6σ管理——企业核心竞争力

6 管理企业核心竞争力 随着经济的发展，市场化进一步深入，竞争的压力都在迫使企业对已经形成的业务模式和 管理模式进行认真的回顾和审视，探索能够适应新形势的业务和管理模式，西格玛便是这 样一种被许多企业证明的有效方法，也是企业核心竞争力。在推进 6 西格玛管理的过程中， 需要不断地总结经验，避免错误。使组织的 6 西格玛管理工作能够持久有效地健康发展。 关键词：六西格 六西格错误 核心竞争力 概述： 一.六西格标准 6 个西格玛3.4 失误/百万机会 意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5 个西格玛230 失误/百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4 个西格玛6,210 失误/百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户 3 个西格玛66,800 失误/百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 2 个西格玛308,000 失误/百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1 个西格玛690,000 失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存 6SIGMA 管理的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。 二. 全面认识“6 质量管理方法” 六西格玛管理的起源及概述 六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托 罗拉公司于 1987 年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐 渐被众多一流公司采用。 希腊字母 （音 SIGMA，大写为 ）是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准 偏差。六西格玛（SIX SIGMA）质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机 会仅出现 3.4 个缺陷，即达到 99.9997%合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介 入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以 实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。 六 西格玛管理的实施为了达到 6，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的 偏差，不断改进，最终达到 6。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式： 界定、测量、分析、改进、控制。 界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中 层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界 定前，需要辨析并绘制出流程。 测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。 分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。 改进：运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。 控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功 效。 六西格玛管理的特征作为持续性的质量改进方法，6 管理具有如下特征： （一）对顾客需求的高度关注 6 管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。6 管理的绩效评估首先 2 就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6 质量代表了 极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这 种期望。企业从 3 开始，然后是 4、5，最终达到 6。 （二）高度依赖统计数据 统计数据是实施 6 管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能 力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出 问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、 利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。 （三）重视改善业务流程 传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后 服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后 维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯， 人们逐渐丧失了主动改进的意识。 6 管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过 严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是 放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个 部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。6 管理有一整套严谨的 工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成 本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。 （四）积极开展主动改进型管理 掌握了 6 管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现， 缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动， 努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个 ？问题出在哪里？能做到 什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。 （五）倡导无界限合作、勤于学习的企业文化 6 管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性 时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环 节之间的合作和配合。由于 6 管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持 续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事 实上，导入 6 管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行 6 管 理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握 6 管理的要点，充分发 挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。 六西格玛管理的优势 实施 6 管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面： （一）能够提升企业管理的能力 6 管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多 停留在口头上和书面上，而 6 把这一切都转化为实际有效的行动。6 管理法成为追求 完美无瑕的管理方式的同义语。 正如韦尔奇在通用电气公司 2000 年年报中所指出的：“6 管理所创造的高品质，已 经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了 材料成本。6 管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。 ” 6 管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。 20 世纪 80 年代早期公司的品质目标是每 5 年改进 10 倍，实施 6 管理后改为每 2 年改进 10 倍，创造了 4 年改进 100 倍的奇迹。 3 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施 6 革新，每年可提高一个 水平， 直到达到 4.7，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到 4.8 以 后，再提高。水平需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高， 市场占有率也相应提高。 （二）能够节约企业运营成本 对于企业而言，所有的不良晶要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要 维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行 3 管理标准的 公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的 1015。从实施 6 管理的 19871997 年的 10 年间，摩托罗拉公司由于实施 6 管理节省下来的成本累计已达 140 亿美元。6 管理的实施，使霍尼韦尔公司 1999 年一年就节约成本 6 亿美元。 （三）能够增加顾客价值 实施 6 管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现 良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用 6 管理原则减少随意性和降 低差错率，从而提高顾客满意程度。 通用电气的医疗设备部门在导入 6 管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测 技术革命。以往病人需要 3 分钟做一次全身检查，现在却只需要 1 分钟了。医院也因此而 提高了设备的利用率，降低了检查成本。这样，出现了令公司、医院、病人三方面都满意 的结果。 （四）能够改进服务水平 由于 6 管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾 客服务的水平也得以大大提高。 通用电气照明部门的一个 6 管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系， 使得票据错误和双方争执减少了 98，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作 关系。 （五）能够形成积极向上的企业文化 在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动 状态。通过实施 6 管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢 着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌 握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工 能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动 三. 实施 6 西格玛管理应避免的错误 我们谈到了 6 西格玛的统计意义与方法论，谈到了它的管理理念、组织架构、关键角色的 作用与培养，谈到了如何克服阻力持续地推它的实施等。在这一讲中，我们 重点讨论在推进 6 西格玛管理中应避免的错误。 今天，越来越多的企业开始了实施 6 西格玛管理的实践，这确实是一件好事。但是， 如果不能避免错误，特别是已经在一些组织中发生了的错误，那么，会有许多企业在经历 了失败后回到原点。6 西格玛管理也会因此而昙花一现，很快成为一种管理流行而消失， 这是我们不愿意看到的。我们希望能够避免错误，使 6 西格玛管理真正成为组织获得竞争 优势的管理战略，为组织带来实实在在效益。 根据我们的实践经验，企业在推进 6 西 格玛管理经常会遇到，或者可能出现以下几个方面的错误： n 认为实施 6 西格玛的关键在于统计技术的应用； n 认为 6 西格玛管理等于做项目； 4 n 将 6 西格玛看成是黑带的事； n 忽视了 6 西格玛团队的建设； n 忽视项目选择环节的重要性； n 在项目收益的统计上缺乏周全的考虑； n 将 6 西格玛视为大规模培训活动； n 忽略了 6 西格玛是一项变革，需要变革管理；等。 我们将其中的一些，展开讨论如下： 应避免的错误之一：实施 6 西格玛的关键在于统计技术的应用 这是人们普遍存在的一种对 6 西格玛管理的误解。确实，在国内许多企业中，统计技 术的应用是非常薄弱的一个管理环节。不论是在 ISO9000 标准认证的过程中，还是企业在 推进质量改进的活动中，许多企业都迫切希望提高统计技术在质量管理活动中的应用水平。 而 6 西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系。大量地应用统计技术，是 6 西格 玛管理的一个非常明显的特点。但这决不意味着实施 6 西格玛的关键在于统计技术的应用。 如果一个组织认为，掌握了统计技术就能使质量变好，那么它的 6 西格玛管理是一定会失 败的。 在前面的讲座中，我们已多次强调，6 西格玛的技术工具要与行动结合，才能产生作 用。说 到行动，我们要强调两个方面：第一，要解决在何时、何地、由何人以及怎样用这些工具 来做什么的问题。所以，组织在实施 6 西格玛的过程中，需要做好的实施策划工作。忽视 了这项工作，则 6 西格玛管理必将失败。我们强调要将 6 西格玛与企业经营管理结合，特 别是与企业经营战略结合，也就是说 6 西格玛要在战略层次来回答何时、何地、何人、做 什么和怎样做的问题。6 西格玛管理需要很好的组织才能为企业带来持续的回报，而这决 不是仅有统计工具就能解决的。目前存在这样的趋势，那就是一些组织忽视了实施 6 西格 玛所应该考虑的最根本的问题，即：组织要通过 6 西格玛达到什么目的和目标，以及用 6 西格玛来解决组织的什么问题。结果是，6 西格玛管理的推进变成了大规模的统计技术的 培训，企业对 6 西格玛项目的选择和组织缺乏战略上的考虑。这样的行动是无法使 6 西格 玛为组织带来所期望的回报的。如果没有对 6 西格玛管理在组织经营战略层次的把握，统 计技术仅能取得一些战术上的结果，必将没有它行动的广泛空间。第二，统计工具只是用 来确定问题的根源和可能的解决方案的，要想取得改进和提高，只有靠人们去工作才行。 事实上，改进就意味着变化，它需要人们的观念和行为方式的改变。所以说，6 西格玛也 是关于组织文化变革的。在 6 西格玛管理中，除了技术的因素外，还必须处理组 织变革中 “人的因素”的一面。而在 6 西格玛管理的推进过程中，对“人的因素”的处占 了很大的比例。在使 6 西格玛管理成功的因素中，大约 25%是关于技术的，而 75%是关于 领导和人的。也就是说，把握了统计技术只是把握了大约 25%左右的成功因素。由此可见， 将 6 西格玛仅视为统计技术，这种认识是非常局限的。 因此，企业在实施 6 西格玛管理的过程中要对 6 西格玛管理的组织策划很好地把握， 在推进 6 西格玛管理的不同阶段，处理好技术方法的应用和组织管理活动以及“人的因素” 管理等方面的关系。 应避免的错误之二： 6 西格玛管理等于做项目。 一般说来，组织在开始导入 6 西格玛管理时，是以能够为大家看到的、影响大的、成功的 6 西格玛项目为开端的。不幸的是，一些组织将 6 西格玛管理活动等同于实施 6 西格玛项 目，这种认识是非常错误的。 6 西格玛项目工作确实是组织实施 6 西格玛的一个基本环节。但 6 西格玛管理工作还 包括其他重要内容，从早期的 6 西格玛推进策划以及支持基础的构建，到中期将 6 西格玛 5 与组织的战略发展以及与组织经营过程管理紧密结合，再到将 6 西格玛融入组织的日常工 作和人们的行为方式之中，这些都已经超过了 6 西格玛项目工作的范围。如果将 6 西格玛 管理仅局限在做项目上，必然会忽略对上述关键因素的把握。这样，项目工作将成为无源 之水，是不会长久有效的。 我们发现，一些企业在推进 6 西格玛管理的过程中，忽视了构建项目实施的支持基础。 其中，项目的选择就是一个非常薄弱的环节，一些企业在项目选择上只有“自下而上” ，而 恰恰缺少了 6 西格玛项目选择中最重要的“自上而下”环节。6 西格玛与以往的质量改进 工作最大的不同之处，就是改进机会的识别和项目选择，是从最高管理层开始的，6 西格 玛之所以称为是一种战略方法，正是因为它将应用于组织的战略层次，它要使每一个改进 项目紧密地与组织的发展战略结合起来。因此，6 西格玛不是大规模的群众做项目的“运 动” ，而是组织的发展战略。 应避免的错误之三： 将 6 西格玛看成是黑带的事。 6 西格玛黑带在推进 6 西格玛管理的实施中是一个非常关键的角色，是关键的“场上队员” ， 他们接受过 6 西格玛方法的严格培训，有解决问题的实战经验，有成为领导人才的各种特 质。这一点在前面我们已经多次介绍了。尽管 6 西格玛黑带十分重要，但是 6 西格玛的实 施决不是仅靠黑带就能完成的，还需要其他关键角色发挥作用。但许多企业却忽视了对其 他角色的关注。 最常出现的问题是，尽管 6 西格玛项目应该由项目团队来完成，但在许多情况下，项 目工作成了黑带的个人努力。不论是收集数据还是对问题的分析，都几乎由黑带一个人来 完成。这样做带来的问题是，本来团队应充分沟通来讨论和交流信息。但因缺乏交流，问 题的根本原因得不到充分的揭示。这样做的结果是，项目工作的效率较低，困难较大，对 问题的分析比较浅表。降低了项目工作的效果。造成这种情况的原因之一是，组织过分地 依赖黑带而忽视了项目团队的作用，没有为团队提供一个好的工作平台。比如，没有为项 目团队工作创造必要的条件并给予时间等资源保证。在对项目结果的认可中，忽视了对团 队的认可。管理者对团队缺乏正确的认识，不能为团队提供必要的支持与协调等。即使组 织配备了专职黑带，也要清醒地认识到，6 西格玛不仅是黑带的事，而是每一个人的事。 包括各级管理者、领航员、大黑带、黑带、绿带、项目团队以及组织中的所有人。 应避免的错误之四： 忽略了 6 西格玛是一项变革，需要变革管理。 今天，仍然有许多人将 6 西格玛视为技术层面的工具，但是我们更认为它是一项管理 变革，因为它是关于快速和持久的改进组织经营业绩的管理方法。改进就意味着变化，更 何况 6 西格玛的引入需要改变人们的观念和行为。没有做事方法的改变，就不会有结果的 改变。而变革对许多组织都是一个挑战。因此，在建立 6 西格玛组织的过程中忽略了对变 革的管理将会导致失败。那些成功地实施了 6 西格玛管理的组织，都将变革管理作为一项 同时实施的措施。比如，通用电气在实施 6 西格玛管理的同时，推进了加速变革过程。使 人们从观念到行动上，接受 6 西格玛这一新的管理战略。变革管理的目的，是使组织更好 地面对变革，接受变革并从变革中迅速地获得回报。 著名的 6 西格玛管理专家 乔治.艾科斯（George Eches）先生提出了 E=QA 理论。这 里 E 表示实施 6 西格玛管理所取得的效果，包括降低成本、缩短周期、改善顾客满意、获 得利润和增长等；Q 代表了 6 西格玛项目工作质量或优劣水平；A 表示了人们对 6 西格玛 工作的接受程度。一个好的管理方法如果没有被人们认同和接受，同样是不能取得效果的。 因此，在实施 6 西格玛管理的过程中，不能忽视变革管理的作用，也就是说，不能忘了 A 因子。 总之，在推进 6 西格玛管理的过程中，需要不断地总结经验，避免错误。使组织的 6 西格玛管理工作能够持久有效地健康发展。 6 四. 6 管理 GE 案例分析 通用电气：把人力资源管理打上“6”的烙印 随着 GE 彻头彻尾的六西格玛浪潮的推进，这个本来是只用在生产领域对质量进行管 理的管理工具，如今被 GE 用在了企业管理的方方面面，包括将六西格玛用在了人力资源 管理工作方面，帮助提高人力资源管理的质量。在 GE 人力资源部门，六西格玛已经成为 所有人基本的工作语言。 人力资源用六西格玛 招聘也“疯狂” 在 GE，人力资源管理工作从职位出现空缺开始，到开展招聘，发布招聘广告、初步 筛选、面试应聘者、选到合适的人员、向录用者发入职通知、员工培训、职业发展的设计 与促进，到福利管理、职位晋升，然后职位又出现新的空缺，再开始重新招聘这是一 个个不断循环的过程。而 GE 就是用六西格玛来监控人力资源管理的整个过程。GE 的人力 资源部门将这一过程的详细环节、程序列出来，分析每个程序是否有偏颇，使每个程序都 在六西格玛的监管之下。 拿招聘来说，每个岗位的招聘都是一个流程，都有各自的招聘周期，GE 正是运用六 西格玛对这个流程进行管理。肩负着为 GE 搜罗优秀人才重任的招聘程序被笼罩在六西格 玛的“魔力”之下，以期为 GE 带来最高效的招聘。 GE 采用六西格玛 DMADV 方式来管理公司的人力资源招聘工作。Define(定义)是 DMADV 的第一步。核心内容就是要去发现存在的问题，并设定新的目标，以及确定由谁 来负责组建团队实施这一项目并实现目标。接下来就是 Measure(测量)， 专职人员将对现 有的案例和数据进行综合衡量，分析对招聘周期产生影响的因素。需要衡量的还包括客户 的需求 VOC(Voice of Customer)，即被招聘人员的意见，衡量被招聘人员希望完成招聘的 周期和质量等因素。GE 会对所有 VOC 的信息进行综合衡量，找出能够影响招聘周期的关 键因素。第三步 Analyze(分析) 是对新的职位数据进行分析，与现有的数据和案例进行比较， 找出影响招聘流程中存在的问题。根据对所有新旧数据的对比和分析，将在 Design(设计) 步骤中设计出新的程序和流程，避免已经出现的问题。DMAIC 的第四步 Improve(改进)是 通过新方法对现有流程与程序的提高与改善，而不是设计一种全新的流程。同样，DMAIC 的 Control(控制)环节也正是对经过改善的流程的控制。而 DMADV 的第五步 Verify(检验) 则是验证新的流程和程序是否可行，是否能够真正缩短招聘周期、提高招聘质量。 以往，GE 的一些业务部门曾经对招聘流程做过衡量，从简历甄选，到每一次面试， 到决定录用员工，到与新员工谈工资待遇对整个招聘过程进行分析。通过分析，检验 招聘流程中哪个环节上消耗的时间最长，找到改进的方法。如今，GE 正逐步建立拥有丰 富招聘案例的历史数据库，供人力资源部来做系统的分析。GE 希望能够有更多历史数据 帮助人力资源部门建立科学的衡量体系，挖掘衡量的标准参数，界定每一个招聘环节所用 的时间，确定误差范围。 人力资源部会在招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是 否在人才招聘上做好了工作，会在这三个方面制定相应的标准，按照标准来执行。 招聘周期 肯定是周期越短越好。假设某个岗位要求在 40 天之内找到合适的人选，但结果没有完 成。公司就会分析，是市场的原因呢，还是广告没有宣传到位，还是找错了对象，或是其 他种种原因，会找到相关原因，提高工作质量。 招聘费用 7 广告费、猎头等人力资源服务中介费用等招聘费用或成本有多大，只要能够实现招聘 目标，肯定是费用越低越好。GE 人力资源部会制定一个标准，要求招聘费用在这个标准 之内，这个标准也是公司与客户一起根据实际情况制定的客观标准。 招聘质量 招聘到的员工的质量要求越高越好。在人才质量上，比如，看新员工是否能够顺利度 过试用期，如果一个员工连试用期都没过，达不到公司的要求，就说明招聘时面试出了纰 漏，没有真正衡量出应聘