2012.11.04“加减新除”的思路框架

2012 年 11 月 04 日共鸣城 主题： 1. 商业模型的创新； 2. 商业模型的细化、量化和风险控制； 3. “加减新除 ”的思路框架。 - 汤玛斯。林:大家晚上好：）你们很多字体很多都增大了, 但很多还 是很少, 一时大一时少，能否麻烦你们一律放大字体, 跟我的差不 多最好。 看见志旬来了吗? 你要说说你的情况吗? 那你先简单介绍 以下情况,我再给大家讲讲,跟着让大家自己讨论吧,不过我注意到你 们讨论还是需要改善一下心态。 职厦门-张志旬:好的，那我就先将一点商业模式上的创新吧。 汤玛斯。林:第一，就是不要离题。第二，不要整天要证明自己对， 别人错，这种心态不会让你走得太远的。志旬，你说。 职厦门-张志旬：我们公司原来是一家从小作坊型的公司发展成现 在的中小型的食品公司，主要从事蛋制品：松花皮蛋，咸蛋，卤蛋 生产。我进入公司之前，公司之前的主要销售渠道，是通过区域性 的经销商来销售，走的是中低端的，流通市场。所以前期并没有一 个产品规划，价格体系，业务扩展。只是单纯的生产制造型的企业， 产品的附加值很低，举例说明：一个颗鲜蛋我们的收购价是 0.6 元 左右，然后加工后售价约 0.8-0.9 元左右。以前主要的销售市场： 都是农贸市场，或者一些乡村或者城乡结合部比较中小型的店，依 靠经销商铺货。 而我原来所在的公司，厦门银祥集团，在厦门算是比较知名的企业， 食品行业内比较领军的企业。我在里面的市场部工作了一年多的时 间。后来我跟这个老板认识了一年多，后来他知道我从银祥出来了， 后来他刚好想做商超。我们用了三个月里面的周末去沟通，价值观， 经营理念，还有市场发展步骤，企业发展规划，后来决定成立独立 的销售部门，由我来负责。前期的业务还是商超开始。这个是我们 的基本情况。接下来我介绍我们的商业模式的创新。现在商超和零 售业，竞争和市场情况在我们厦门非常的激烈。但是中大型的商超 我们进去一般都存在各种费用问题：第一：条码费，进场费，堆头 费，人员管理费等。所以费用非常的高。第二：由于市场上现在的 渠道扩展普遍采用经销商销售模式，所以每个经销商基本上只有一 个品牌，或一个品类。第三：在卖场的销售方式都是以在展架上正 常摆放，偶尔申请促销，购买位置摆放，请个促销员。销售总量很 低 。第四：卖场里面由于大家投入很少。所以，并没有终端形象广 告，品牌意识很低。第五：大家的产品售价，基本上因为要转手多 次，所以售价达到出厂价的一倍甚至两倍，对于民生产品算是很高 了。例如：0.9 元的皮蛋一枚。由于之前的一些原因售价达到 2.6 元。鲜蛋 4.8 元的鲜蛋，市场售价卖到 6.3 元。对于消费者，直接 的感受是农产品价格的上涨，所以购买量也减少了。第六：随着我 们地区里面：农贸菜市场，政府改造成大型生鲜超市和百货与生鲜 GMC 共鸣城 : Vision: 职场驱动器、人生指南针 /Mission: 互助互信、成功分享 3 结合的超市步骤加大，我们原来的市场逐步萎缩。所以我们看到我 们必须要随着城市化进展我们必须转型。 我们的转型采用是：“农村包围城市”的方法。第一：先选择一 些中小型的卖场，但是这些卖场生鲜超市都在 500-1000 平方左右， 人流量大，购买率高。我们改变传统的方法-采用跟商超用购销的 模式合作。而是采用联营方式：就是商超根据我们销售额来抽取提 成租金。成为了利益共同体。我们销售效果越好，他们卖场实际收 益越高。对于我们来说，不用在缴交任何费用或者只有个别费用。 第二：我们销售采用堆头陈列，在卖场的主通道或者蔬菜区的主要 位置陈列，而且陈列由原来的 30 到 40 厘米的货架改成 10 平方米堆 头。并且我们进行形象包装设计，提升我们的品牌形象。第三：我 进行了产品价格体系的整理，重新制定：卖场零售价。给自己商品 定位。产品在同等规格上，由于我们附加值还没那么高，所以我们 更贴近消费者，但是我们确保提供高品质的产品。第四：我们采用， 鲜蛋和蛋制品全系列的进驻，但是根据卖场的不同，我们会对我们 的产品规格和类型进行匹配。通过鲜蛋直供，来拉低售价，提升销 售额，拉动消费者的关注度，进而通过我的驻场导购员推广的我利 润产品，蛋制品。由于原来的商超系统，他的蛋制品和鲜蛋因为涉 及很多供应商，所以资源都整合不到一块。所以零售价都非常的高。 但是由于我们领导原来有做十几年鲜蛋的基础，所以货源可以保障， 价格可以以批发价来走。所以产品价格上有优势。 汤玛斯。林:志旬，不用太多细节了。 职厦门-张志旬：好的。 汤玛斯。林:你简单说说结果，还有看见一些问题。然后我会建议一 个思路考虑一下。 职厦门-张志旬：结果：我们出去洽谈合作的时候，普遍做为卖场 的老板都非常希望跟我们合作。第一，可以提升他们的竞争力。第 二，消费者由于我们提供的产品价格非常有优势，所以很受欢迎。 第三，我们的品牌形象迅速提升。存在的问题是：第一，终端的一 个广告费用比较高。第二：终端促销人员和业务队伍需要比较庞大。 第三：货物配送体系压力很大。第四，工厂对于鲜蛋产品的备货不 够充分，不够及时。第五：扩展的资金成本很大。主要是以上几点。 汤玛斯。林:那我说说吧。你的业务思路很好。你找出传统商业模型 的弱点，改变模型来改变游戏规矩 。这个很明显是你过去这段时间 学习的结果。你现在不足的地方其实你的商业模型还没有够细节。 如果你有一个好的运营计划（商业模型必备），那你说的问题最少 不会太早出现。我这个说法你同意吗？志旬，在吗？我等他回来再 继续。很关键我的粗浅判断要得到他的确认，否则我会越跑越远 。 职厦门-张志旬：在。 汤玛斯。林:我刚才说的靠谱吗？ 职厦门-张志旬：是的，所以我们最近也是天天在交流沟通。 GMC 共鸣城 : Vision: 职场驱动器、人生指南针 /Mission: 互助互信、成功分享 5 汤玛斯。林:你有一个六个月的财务预算吗？ 职厦门-张志旬：靠谱，所以晚上老板才会过来，把我们遇到的问 题，一起寻找解决方案。暂时没有。 汤玛斯。林:一个商业模型没有财务与人力预算，不能算是商业模型。 这个是很重要的。商业模型有一个环节是风险管理 。任何的商业模 型一定有风险，这些风险都需要一早计划好。你们的做法是一边做 一边完善。（是的）这个不是不可以，但准备功夫太不足的话，你 会很容易从主动变被动。我看见有很多民企用“体验营销”这个概 念来与一些外企竞争。开始都有很好的结果，但很快就发觉这个成 本太高，不是他们产品所能负担的。所以我会建议你好好将商业模 型细化，量化。然后用一个“加减新除”的思路框架来决定什么做 什么不做。 职厦门-张志旬：我们现在是按自己的步骤，不敢盲目扩张，不敢 急着扩充人马，但是我们对于整体大约费用预算和扩张还是有心里 的一张规划，没有具体将其明细化。因为我们之前都没实际运营过 商超，所以这个投入产出比还不知道。在等这两个月销售数据和成 本数据出来后，逐步细化分析。 汤玛斯。林:最少一个保守的心态还是好的。但你要将执行专业化， 一定要学会量化，没有做过不是就不能做计划。做计划时候你可以 做假设，这些假设就是你的风险。好，我讲完这个框架思路时间就 差不多了。所以企业都在做很多事情，每件事情有四种状态： 1） 过去在做的将来要加强加； 2） 过去在做的将来要降低减（弱）； 3） 过去没有做的将来要加进去新（要做的）； 4） 过去在做的将来不做除。 最难是二与四。我会建议你在决定做一件新事情时候，要考虑 有那些你可以省的，最好是价值提高，同时成本也可以降低， 这个才是创新。好，我就说那么多，志旬，你有问题吗？ 职厦门-张志旬：其中的定位非常重要。 汤玛斯。林:你要去见老板了吗？ 职厦门-张志旬：他刚刚过来了，自己在旁边泡茶。 汤玛斯。林:哈哈哈。 职厦门-张志旬：他现在也经常在看你的书。一起学习。 汤玛斯。林:到做到目前这个样子，已经很不容易了。 职厦门-张志旬：保持一个很好沟通状态。 汤玛斯。林:但需要学的还是很多：）一边学，一边做，最好的学习 方法。你做成功一个业务，比你念一个 EMBA 强