二季度工作总结及三季度工作计划(1)

人保健康吕梁中心支公司银行保险部 2014 年二季度工作总结及三季度工作安排 二季度，银保部正值调整结构、转型发展之际，伴随着 公司的不断发展壮大，在中支总经理室的正确领导和大力支 持下，在全体伙伴的共同努力下，我们遵循“全力完成追加目 标，期交争取有所突破”的方针，齐心协 力，上下联动，内外 互动，用心经营，于 6 月中旬达成全年保费目标 3200 万元。 但在工作中还存在不足，我们的工作面临着严峻的挑战。在 重视业绩发展的同时没有有效的发展队伍，出现了一些低绩 效、甚至零绩效人员。针对上述情况现将二季度总结如下： 一、二季度工作情况 （一）二季度任务达成情况 截止 6 月 23 日，吕梁中支银保部二季度共完成标准保 费 389.282 万元，完成二季度目标的 51.9%。其中： 趸交：福利双全 351.3 万元；康利人生 6 万元。 期交：康利人生 10.9 万元；百万安行 1.082 万元。 （二）二季度主要工作 1、周密计划，合理布署 机会总是亲睐有准备的人。二季度在总经理及部门经理 的统筹安排下，我们对全市的工、中、建、三家合作单位根据 各行的状况和特点进行了具体分析，要想达到开门红的效果， 必须要各行平衡协调发展，全面开花。我们确立了“三、三” 模 式渠道维护制：部门经理与各行领导直接沟通与协调，保持 领导层关系畅通无阻；营业部经理和网点主任与各行保险销 售精英柜员进行沟通交流，确保执行到位；银保客户经理与 柜员进行沟通交流，确保阵地不失。同时，我们实行“四个统 一” ，即 统 一宣传话术 ，统一竞赛方案，统一奖励政策，统一 费用标准。成事在人，谋事在天。二季度，我们克服了重重困 难，达成全年保费目标。 2、 敬业爱岗，忠于职守 渠道是我们生存的土壤，网点是我们经营的门面。与网 点人员融为一体，打成一片，坚持以网点为家，不仅精通自 己的专业，而且熟知银行各种业务，在网点既是客户经理又 是银行的大堂经理。客户经理每天有 8 个小时以上奋斗在工 作岗位上，坚守在自己的网点，坚守着自己的阵地。我们的 客户经理用自己的真心，真情，真意在诠释着对工作的执着 和热爱。相信一份耕耘必然会有一份收获。 3、科学管理，严格制度 没有规矩，不成方圆。为更好地规范和管理客户经理；更 好地调动他们的工作积极性，主动性和能动性；增强他们的 责任心和责任感；提升他们的综合素质；培养他们良好地职 业习惯。我们结合公司实际，制定详细的管理考核制度。 首先，坚持晨夕会制度。每周的星期一、三五开夕会，安 排和计划当天的工作，星期五小结本周工作，相互交流学习。 其次，加强网点服务。经验告诉我们，驻点服务是最行 之有效占领阵地的方法。我们坚持不定点不定时网点查岗， 发现离岗现象将根据考核办法进行惩罚，严格要求客户经理 经营好，管理好网点，守好自己的阵地，做好自己的本职工 作。同时开展网点业务工作指导，逐步迈向精细化管理。 再次，产品及销售话术培训。二季度转型期交业务，我 们的销售队伍从未涉足此领域，对产品以及销售话术都丞待 提高，我们充分利用一、三、五的夕会开展培训，让客户经理 迅速熟悉，进入状态，确保人人了解、人人会说。 4、产说会推动，提升信心 为帮助伙伴们能够尽快转型期交产品，我们在二季度共 举办六场产品说明会，其中 百万安行一场， 北肿两场， 康 利人生三场，由客户经 理负责邀约客户、公司组织并全面配 合，以此来提高客户经理的期 缴签单率，同时提升客户经理 销售期缴产品的信心。 5、县域设点，弥补不足 为了尽快抢占市场，经考察 5 月底我们决定在条件较为 成熟的交口县成立银保互 动点，并迅速组成一个 8 人左右的 团队，先后对该团队人员进 行了岗前及产品培训，一方面拓 展了吕梁市场，另一方面也弥 补了城区团队的不足。 （三）二季度工作中存在的问题与不足 1、人员不稳定，流失过快。 一季度末系统人力为 17 人，截止到 6 月中旬系统人力 为 12 人。在二季度向期交转型发展过程中，对新人而言，增 加了销售难度，影响了从业信心，业绩低迷，导致人员流失 较快。 2、产说会效果不理想。 二季度中支银保部共召开六场产说会，到会人数共计 58 人，现场签单期缴保费 1.7 万元，并未达到预期效果。其存在 的问题主要在于客户经理在筛选客户以及邀约客户方面经 验不足，而且客户积累量不够。在保单促成过程中，缺乏有 效的促成手段，严重影响现场签单。同时，在客户后期追踪 方面，也存在一定的缺陷。 3、低产能业务员占比过大。 二季度转型跨越式发展，期缴产品加大了客户经理的 销售难度，低产能以及零产能业务员占比达到 50%以上，导 致人力成本居高不下。 二、三季度工作计划 （一）三季度计划目标 1、保费目标：达成 400 万 2、人力目标：新增 10 人 （二）三季度工作措施 针对二季度转型发展过程中暴露出来的问题，三季度将 从以下几个方面进行改进。 1、加大队伍建设力度。 寿险的经营规律是寿险营销队伍的数量与业务规模成 正比。同业均认识到人力增长对于公司发展的战略价值，纷 纷推出增员措施，销售人力的争夺异常激烈。因此，公司要 想真正做大做强，队伍一定是第一位的，必须引起高度重视。 三季度中支计划新增人力 10 人，保证建立一支 25 人左右的 稳定团队，迅速拓展农行渠道，与此同时，大力公关县域网 点，保持与网点资源相匹配的队伍数量。新增人力以同业引 进和新人招聘两种形式进行，网点资源向匹配的队伍数量。 2、加大培训力度，提高产说会质量。 从解决根本问题入手，利用每日夕会时间对客户经理进 行关于客户筛选以及客户邀约方面的培训，提高客户经理的 技能，寻找准客户，交谈可以自然、亲切、诚恳，取得客户的 信任，为促成奠定基础。在新单促成这一方面，进行实践训 练，通过话术演练以及分角色扮演进行情景演练，帮助客户 经理可以在不同场合能做出及时应对。 3、做好追踪、督导作用，帮助低产能伙伴尽快提升。在 激励方面，要用好中支公司的激励政策，充分造势；在追踪、 督导、指导业务发展方面，一些渠道存在比较严重的低产能 现象，要深入一线，进行指挥，督导，充分理解一线人员面临 的压力，及时、高效、最大可能的为销售人员排忧解难。 4、精品网点太少，动作模式单调。 银保队伍要继续发展，靠银行将他们的柜员培养到自 主销售我们产品的水平，银行很难做到，他们也没有这个积 极性去做。我们的队伍要持续跟进，在方式上有所调整和改 变。三季度将试行在网点进行网点沙龙，通过对柜员的培训， 调动其销售意愿。因此我们的队伍要发展，必须要研究、探 索如何与银行进行更有效的对接。 5、科学管理，严格制度。