hr 对候选人有效的面试评估要这样做

HR 对候选人有效的面试评估要这样做 黄钦东 2014-12-30 08:559 如何通过面试有效的综合评估一个人，下面的这些经验可供大家参考。 以前我在 HR媒体和咨询培训公司负责业务运营的时候经常要招聘，面试了很多 人。后来在一个领先的网游公司负责组织与人才发展工作时，每年都要定期开 展人才盘点，我需要通过 BEI访谈来评估中高管（BU 的 GM及以上级别）。近 来，因为工作转换的缘故，我接触了很多的猎头和知名企业的 HR，被别人面试。 经历了面别人和被别人面之后，两相比较，我发现大家的面试方法差别很大。 客观的说，不少面试官的水平比较浅，很难通过面试有效的综合评估一个人， 如果把不合适的人招了进来（尤其是核心岗位的人员），势必对企业的业务开 展造成很大的影响。 接下来我分享一下我这些年来的经验供大家参考。 首先，我们要明确面试的目标是什么？我觉得至少包含两个层面：一是相互了 解，确保招到合适的人才；二是设法把优秀的人才吸引过来。 我经常遇到的面试过程是这样的： 1、 时间通常是 1-1.5小时左右； 2、 一开始就直接进入主题，让候选人自我介绍，而且不规定时间，想说什么 就说什么，想说多久就说多久，中间不太会主动打断； 3、 然后，就按工作经历开始问，从第一份工作开始，一直到最近这份。主要 了解在这些机构里主要是做什么具体的工作以及大致的流程； 4、 多数时候是问工作相关情况，很少会针对性的了解“人”相关的问题； 5、 最后就是简单介绍一下公司的基本情况并匆匆结束面试。 可能我这描述过于简单，但大体就是如此。面试下来，有时候我都不知道对方 想重点了解和评估什么？ 通常我把面试分为前、中、后三个阶段： 1、 前期主要是明确用人需求和标准、设计面试大纲、初步电话沟通； 2、 中期主要是面试过程，包括开场、评估专业能力/经验（硬件）、人格特质 /价值观/领导力（软件）、介绍公司情况并答疑； 3、 后期是整理评估意见。 以我面试一个向我直接汇报的中层经理/总监（核心岗位）为例，通常也是一个 半小时（明显不太满意的我会很快结束，不浪费时间）。平时大家都能做到的 我就不赘述了，重点说说可能不太注意的地方。大致流程如下： 前期 1、 明确用人需求和标准 我一般会先明确这个岗位的核心职责（最重要的三个），以及相应的任职资格， 这样在评估候选人时，针对性会更强、效率更高。 任职资格包括经验、专业能力、历史业绩、管理能力/领导力、价值观、人格特 质等。很常见的情况是，很多 HR的关注点在经验和专业能力（即“事”的层面） ，而相对较忽略动机、人格特质等“人”相关的问题，这会极大的影响人才-公 司/岗位的适配性。建议大家每项的要求都不超过三条，不要贪多，这个世界没 有完美的神仙，有你也请不起。 我们应该在面试前，就把这些问题全部明确下来，想清楚你需要什么样的人。 千万不要以为只是大概就可以了，很多失败的招聘就是因为需求不明确造成的。 2、 设计面试大纲 为了提升面试效率，我一般会根据任职资格的相关要求简单设计一个面试大纲， 把要问的核心问题和考察点，以及每个环节相应的时间明确下来。以防问的问 题太随性、太散、有遗漏或时间控制不好。 如果把面试过程分为上下半场（上半场是我了解候选人、下半场是让候选人了 解我们），对于我来说，这个大纲也提到一个提醒作用-上半场是由我来主导， 千万别被一些很健谈的候选人谈跑题了。始终紧盯我的目标。这点对于经验不 丰富的 HR来说，还是比较有用的。 3、 HR 初步电话沟通 在请候选人到公司来面试之前，我通常会让 HR先做一个电话面试。主要是了解 候选人是否对我们的这个机会感兴趣（包括行业、职位、地点和职业方向等）， 目前的工作状态和职责，期望的待遇等等。这些问题都挺常规的，但可以提升 面试效率，基本很多猎头或 HR都能做到，我就不赘述了。 中期 1、 开场及基本了解 我的开场目标是要营造一个轻松、平等但略有压力的沟通氛围，。 我会安排助理先给候选人倒杯热水，并让对方先喝两口（北方太干燥、沟通时 间可能较长，需要润嗓）。我通常会先简单的做自我介绍，包括姓名、职务、 负责的内容和在公司的服务时间等，并感谢对方能过来沟通（我从不说面试）。 多数情况我会根据候选人简历中的相关信息找些话题先聊一下，比如他的大学、 曾供职过的公司或圈内的朋友等等，让对方放松精神，就像圈内朋友聚会聊天。 简单寒暄后，我会让对方用 1分钟时间介绍一下自己。 没错，时间就是 1分钟，我会和对方强调这点，超时我会打断对方。我希望了 解对方逻辑/归纳/表达能力。同时，这是个开放性问题，我并没有要求一定是 职业经历（多数候选人都只介绍这点）。问这个问题的目的，我是希望能通过 这个简短的自我介绍了解到候选人与所聘岗位想匹配的最大的特质或亮点，而 不是从高中开始流水账一样的介绍一遍个人经历，简历上都有的内容，我一般 不重复问。候选人如果在这个环节表现得好，其实可以很快一下子吸引到面试 官，因为报流水账的实在太多。 2、 评估专业能力和经验 我一般只重点了解候选人最近三年的相关经历。太久以前的时效性不强，我一 般不多问。 候选人简历上关于每个公司的工作经历通常都会写很多职责。我见过最夸张的 是把一个三年的工作经历列了将近 20条职责。 我一般先问这段工作最核心的三项职责是什么。我只关心最核心的三项，我希 望了解的是占用了候选人绝大多数（80%）精力的三项职责，琐碎的工作我不关 心。 然后候选人针对这三项工作进行重点介绍，通过他的过程描述来判断他的专业 程度、工作思路和方法以及相关的行为表现。 介绍过程遵循 STAR原则： 1） 背景 Situation：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？ 在这个情境中有谁参与？ 2） 任务 Task：你面临的主要任务是什么？需要达到什么样的目标？ 3） 行动 Action:在那样的情境下，你当时心中的想法、感觉是什么？采取了 哪些行动？过程中有什么特别重要的步骤？遇到哪些困难和挑战，如何应对？ 4） 结果 Result：最后的结果是什么？ 在过程中特别要注意，候选人不能只说一些泛泛的概念、理论、想法，重点说 实际的行为和事实；也不能说“我们”或别人的行为，只能是候选人自己的。 网上关于这方面的资料很多，建议大家学习。 3、 评估人格特质、价值观和领导力 很多 HR并不太在意“人”方面的评估，或者完全借助测评工具。我的做法是， 测评工具必须用（得挑靠谱的），但我也要在面试时进行评估，两者相互验证。 我的主要评估方法就是行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）。 大致的方式是，我先让候选人回忆在其最近 1年的工作中，亲身经历过的最成 功（最有成就感）和最挫败（最遗憾）的两件事，然后详细地介绍当时发生了 什么。过程仍要遵循 STAR原则，不断深挖。 通过这个方法，我们可以了解到一个人做什么事会有成就感以及如何面对挫折， 这个过程能够比较明显的看出候选人的特质和价值观。 我碰到较多的情况是，让谈成功的事，滔滔不绝；谈挫败的事，支支吾吾或说 没有。这反映候选人要么不够坦诚开放，要么自以为是。可能存在一定的人格 缺陷，需要特别注意。 BEI是个很成熟的技术，看似简单，但是要想掌握很难（现在咨询公司中能做 BEI的顶级顾问极少），需要经过专业的训练和大量的练习和总结。网上资料 很多，建议大家学习。 1） 关于人格特质 这是指一个人在各种情境下都表现出的特点，通常是与生俱来的或年幼时受环 境影响所形成的，很难改变。所以我们应该在招聘时就给予重视，而不能指望 入职后通过培训来改变。 根据我多年的带团队经验，在招聘时我最看重候选人两个特质：激情和开放。 激情 根据我的长期观察，如果一个人对一份工作（或一件事/一个领域）充满了激情， 那么他通常会一直专注在这件事上，积极主动的、持续的投入大量精力和时间， 比别人更用心的去做，并不断的去学习相关的知识；当遇到挫折或挑战时会比 较有耐心，能不断克服困难、继续坚持，不轻易放弃；始终希望能把这件事做 好，并不断去优化完善。 我会通过候选人的言行来观察他是仅仅为了找一份工作、还是真心喜欢这份工 作、或者只是把工作当做消遣。我特别喜欢那些对某项工作很有激情的候选人。 在我看来，你不喜欢的事，一定做不好；但只要是你喜欢的事，可能短时间内 做不好，但只要不懈努力，未来做好的概率就会高很多。 我评估候选人是否喜欢这个工作的方法比较简单，就是在面试中观察他在介绍 自己的工作时，是不是很兴奋、是不是会两眼发光（别让我解释，自己体会）。 说到这，有个事我印象特别深。我之前在做一个高管任命评估项目时，对一个 待任命的 BU的 GM进行评估访谈。他在介绍他的业务时，神情语气很激动，不 时的站起来，边来回踱步边介绍，滔滔不绝的很有激情，如果我不打断，他可 以讲很久。我当时就能断定，他是把这个工作当成事业来做的。后来的事实证 明了我的判断，他负责的 BU在特别有限的资源支持下，依然保持快速推进，不 管业务开展多难、遇到多大的阻碍，这个 GM都是义无反顾、排除万难、勇往直 前。 开放 我看重的开放，更多是心态和思维方式方面的开放。一个开放的人，通常心胸 比较开阔，能够较好的与人沟通和协作；不局限在自己已知的事情上，对新鲜 事务保持好奇心，容易做出一些创新的事情；能接受他人的意见和建议，向他 人请教和学习，也能进行自我反思；容易形成共赢思维和资源整合意识。 面试时，对于候选人开放性的评估也不难，比如： a） 候选人是否愿意和你深度的交流，还是老在一些概念上绕来绕去。这要么 说明能力/经验不足，要么可能就是不开放； b） 对于候选人一些明显有问题的行为或想法，有时我会故意给候选人一些比 较直接或批评性的建议，看他是条件反射式的辩解，还是什么反应； c） 在候选人介绍某项具体工作时，我会留意他主要是单打独斗、自娱自乐， 还是会主动有意识的卷入更多的资源或和其他人合作。 2） 关于价值观 企业价值观是企业全体员工一致赞同的基本经营信念和对企业意义的终极判断。 绝大多数公司都会有核心价值观，并有针对性的定义和阐述。 比如华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗， 坚持自我批判。在华为凡是不符合这些要求的人，一般不会录用，已经录用的 肯定不会重用、甚至撤职。 招聘时要特别注意对候选人价值观的考察。一旦发现候选人在过往的某些行为 触碰了公司价值观的底线，就应该毫不犹豫的一票否决。我的经验教训是，一 个候选人如果文化价值观不匹配，能力再强也不能要，否则后患无穷。这需要 有取舍的勇气。 3） 关于领导力 很多公司都建了领导力素质模型，那就按模型中的维度进行评估吧。不过，我 见过很多公司的领导力素质要求都很多，一般在 8-12项之间，在有限的时间内 为了提升效率，我们可以根据企业不同的发展阶段或不同的职位族，相应的重 点强调其中的几项，而未必面面俱到的把所有的素质项都评估到。 我们在面试中也不可能把所有的素质项都考察到，所以我之前的公司是采用测 评公司（我们曾和 DDI、SHL 合作）的评价中心（Assessment Centres，AC）加 我们自己 BEI的方式。AC 的评估更全面，我们自己的 BEI更鲜活，两者结合效 果更好。 AC是目前公认的最有效的人才测评方法。其特点是整合多种测评工具和方法主 要包括情景模拟、行为事件访谈、案例分析、角色扮演、模拟邮件处理、360 度网上测评、以往背景和经验调研分析等。完成一次 AC通常历时 1-3天。当然， 费用不菲，我们之前合作的测评公司测一个候选人费用在 2-6万不等。这里需 要说明，AC 不仅仅是测领导力的，也包括了人格特质等等，是个综合的测评工 具。 有人可能觉得好贵啊，那我们反过来想想，对于一个年薪 60万以上的核心岗位 的候选人而言，是花年薪十分之一都不到的费用提升招聘准确率贵呢，还是招 错人影响业务、重新招聘成本高？ 对于没有预算采购外部测评服务的公司，只能加速提升 HR的 BEI能力了。有预 算的公司，要选择那些资深的、经验丰富的顾问（年纪最好是 40岁以上的）， 现在年轻的顾问满天飞，效果差距很大，这个不多说，大家懂的 4、 介绍公司情况并答疑 很多公司的 HR在关于公司情况介绍这个环节，基本花的时间都比较少，很多 HR恨不得不想介绍，不想拖长面试时间。 我的观点是，这个环节必不可少（前提是前面对候选人的评估还比较满意，如 果不满意的话确实这个环节可以简化）。一来是评估候选人的关注点，二来可 以看出候选人对这个机会的重视程度，三来也是吸引候选人的重要环节。 我的做法是，首先很简单的介绍一下公司简介，然后开放式的问对方想了解什 么？ 这时你要留意候选人问的问题以及先后顺序，所问的一定是候选人关心的，最 先问的那个问题通常是对方最感关心的。 我曾经面试过的候选人，有的人第一个问题就是公司的待遇福利怎样或者是否 需要加班，这类人我一般不会用（不要问我为什么）。待遇相关问题，其实最 好是在面试前就和猎头或负责招聘的 HR了解清楚。 我去面试时，针对不同的面试官，问的问题不太一样。比如，当面试官是我的 直接上级（HRVP）时，我会依次问这些问题： a） 请教面试官对这个行业的发展现状和趋势的看法（我事前会在网上收集相 关资料或找朋友咨询）； b） 了解公司相比竞争对手的核心竞争优势（我会事先研读公司的最近两三年 的财报，了解发展脉络）； c） 所在部门（如 HR部门）的运营现状（最头疼的问题）、公司的要求、存在 的问题、未来的发展思路及团队情况； d） 应聘岗位（如人才发展总监）的绩效目标、职责、主要的工作内容，历史 的发展情况（如前任的情况）及团队情况； e） 公司高管团队的情况，这个一般都会事先在网上了解大致背景，面试时更 多是了解价值观、人格特质或行为风格； f） 直接上级（面试官）的情况，同样我会事先在网上查询资料，然后来个反 面试（候选人面试面试官），主要针对专业经历、工作理念、价值观、人格特 质或行为风格等。 当面试官是公司总裁（CEO、总经理）时，我则不会问太细节的问题，通常相对 宏观一些。比如主要问关于行业趋势、公司竞争优势以及他是如何看待我可能 将要负责的这个岗位的工作（例如他从业务发展的角度如何看待人才发展工作， 最头疼或最希望解决的问题是什么等等）。当然，我