it项目管理实战演练(3天)

IT 项目管理实战演练（3 天） 一、课程介绍 全面介绍具有国际领先水准的 IT 项目管理实战流程和行业准 则，揭示当今业 界领袖的相应业务过程和最佳实践，推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方 法、工具及模板，传授项目启动、计划、执行、控制、收尾活动中的关 键步骤 和完整方法，着重讲授项目需求分析、工作范围界定、变更管理、项目进度跟 踪和控制、项目预算及成本控制、项目人员配置及管控等方面的工具和技巧， 讲 解项目的风险评估和防范、质量控制和 QA 流程、采购管理和供应商管理、 项目沟通管理和干系人协调、项目领导力和执行力等实用专题，有效引导企业 和帮助个人 将先进项目管理方法运用到自己的 IT 项目运作与实践中去。此外， 课程还将对 MS Project 工具的应用、软件开发成熟度、ITIL、PMP 认证等可选 内容加以概述。 二、课程收益 通过高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训，提高个人 或组织的项目管 理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，推进企业在项目实施、产 品开发、系统集成、资源配置、市场应变、客户管理、常规工作等多方 面的能 力强化和效率提升，使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照 系。 三、课程对象 CEO，CTO，CIO，部门经理，产品研发经理，项目经理，IT 经理，IT 服务经理， 工程监理，以及对项目管理感兴趣的其他人士。 四、课程大纲 第一部分 IT 项目管理的瓶颈 市场对 ITPM 的需求为何呈指数级增长 CEO 为什么要将公司转型为项目型的公司 传统运营管理的死角在哪里 IT 产品周期缩短的压力 当技术不再万能 CIO 的焦点问题 案例分析 PMI 的故事以及 PMP 认证 全球 8 大 IT 巨擘的核心战略 实践活动 Bridge 实景项目演练 第二部分 规范的 IT 项目整体管理流程：启动、计划、执行、控制和收结 厘清对于 IT 项目的含糊认识 生产运作和项目实施的区别 项目管理管什么、不管什么 业界领先的项目管理国际标准流程 PMI 五大过程组 PMI 九大管理技能领域 整体管理与各专项工作的交叉 如何在项目的不同生命周期从容周旋 立项：明确目标、制定章程、开工启动 计划：天不怕地不怕就怕遗漏 实施：成功的关键在于执行力 控制：四种情景和两步变更控制 收尾：验收策略和项目传承 项目失败的经验教训深度剖析 案例研讨 竞争对手居然比我们快了两个月！ 中国人骨子里重视计划吗 IBM 项目管理最佳实践和标准流程 方案我有三个，出牌不按常理 互动实践 为自己的项目设定目标、制定整体计划书 项目临近结束，客户居然说要变更 第三部分 IT 项目任务和范围管理需求分析、工作分解和范围变更控制 最最令项目经理头疼的问题是什么？ 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 识别用户需求，明确项目范围 模糊的设想 工作的基准 容易混淆的除外 任务的交付件 掌握 5 种需求分析工具 从群策群力到专家判断、再到 Delphi 技术 分解项目任务，用足 WBS 工具 开发 WBS 的技巧：7 层次和 80 小时原则 把握工作包的 4 个要素 验收标准放在哪里最有效 项目工作范围和任务变更的控制技巧 看清范围蔓延的危害在哪里 懂得什么该做，更懂得什么不该做 让领导和同事同自己默契的秘诀 如何使客户心甘情愿为你签字 案例研讨 识别客户软性需求 Johnson 系列产品开发的多项目管理 西门子经理用 WBS 破解技术故障难题 谁敢承接鸟巢工程 互动实践 为自己的项目开发一个实用的 WBS 从第二层为项目任务分类 第四部分 IT 项目进度管理进度制定、时间控制和关键节点掌控 世界上能按时完成的项目百分比是多少 确定项目任务依赖关系 用 PERT 技术估算工期 用 6 Sigma 方法优化工期 用网络图技术开发项目进度 前导图 箭线图 条件图 开发前导图的秘诀详解 正推法 反推法 定位关键路径 在关键路径上如何重点安排资源 如何减少非关键路径松动时间 基于成本的进度压缩的技巧 如何用 MS Project 形成进度报表 利用不同进度报表应对不同人士 项目时间和关键节点控制技巧 基于工作包的进度才是可靠的进度 并发工程、快速跟踪与赶工 如何应对来自市场或管理层的压力 多项目资源冲突和资源平衡技巧 要不要提前 难点攻克秘诀：当计划不如变化 案例研讨 当领导提出不可能的竣工截至日期 韦尔奇在费城召集 GE 项目大会 开工很久了，项目经理怎么还没来 供应商说可以帮你提前 互动实践 为自己的项目编制进度计划 开发前导图实战 第五部分 IT 项目成本管理成本预算和成本控制 项目投资分析和财务决策 产品定价、工程造价应考虑哪些因素 项目概算与项目预算有何区别 不同项目、不同阶段，不同估算精度 实用估算方法和技巧 类推比较和定额测算 供应商投标法 专家判断和 Delphi 技术 资源费率设计与成本控制 Duration Availability Utilization 不实估算防范技巧 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 项目跟踪和控制的有力工具挣值法 计划价值 PV 实现价值 EV 实际开销 AC 项目成本控制技巧 如何预留应急储备金 D2P 还是 D2C 防止边际效益递减 定期财务审查和趋势分析 成本驱动 案例研讨 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 办公室搬迁项目的估算失误 大师级高手的不可预见费用预留 比尔盖茨为何在停车场徘徊 互动实践 为自己的项目制定预算 挣值计算演练 第六部分 IT 项目人员管理项目团队组建、人员绩效考核和项目通用管理技 巧 项目经理和公司总裁谁的能量大？ 项目环境及 PM 地位的特殊性 项目经理的工作角色和职责 项目班子组建和人员配置 项目成员内部借调及外部招聘 用 RAM 工具分配项目任务的技巧 管理高层在项目中该做哪些事 项目管理办公室 PMO 的建制 组织架构对项目的影响 职能型发挥专业优势 矩阵型在矩阵生存 项目型攻关重大项目 跨部门项目的工作协调和冲突解决 项目团队发展的四个阶段 形成、振荡、规范、表现 团队成熟水平及其对应的领导方式 制定项目章程，强化项目经理的权威和职责 制定团队章程，有效管理项目成员 一纸鉴定法项目人员的绩效考核 6 种棘手项目成员的管控技巧 巧妙运用虚拟项目团队 职业项目经理的 15 项必备素质 权力和权威的运用 项目环境下如何提升领导力和执行力 案例研讨 销售经理和产品经理的冲突及其化解 IBM 的立体矩阵结构和 PM 的职业道路 波音公司的产品团队演变 PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 谁是最佳项目经理 从书呆子到工作狂 互动实践 用 RAM 配置人员、分配项目任务 方块拼接 第七部分 IT 项目质量管理理解客户、消除缺陷和持续改进 IT 项目质量：满足还是超过？ 把握客户的 VOC 魅力质量 线性质量 理所当然质量 质量缺陷：责任在上层还是在员工？ 如何制定 IT 质量计划 质量的成本 预防成本 评估成本 缺陷成本 测量和测试设备成本 QA 是朋友还是敌人 质量控制的工具 20-80 原则 鱼翅图 准时化 零库存 标杆管理 七点原则 利用质量管理提升项目成功的信心 预防重于检查 连续改进 质量功能部署 QFD 6 Sigma 管理 TQC全面质量管理 案例研讨 GE 公司的 6 Sigma 管理 IT 业界领袖正在使用的 5 级 QA 体系 互动实践 红豆实验 IT 项目质量因果分析 第八部分 IT 项目沟通管理人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理 沟通好坏决定 IT 项目成败 掌握 IT 项目环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 IT 项目经理在沟通中的角色定位 项目沟通要先制定计划 倡导沟通，理顺关系 发布项目信息要讲究策略 整肃沟通中的 10 种不良习惯 项目管理信息系统(PMIS) IT 项目审查和端到端审计 如何检查下属的工作 如何应对上级的审查 如何向客户汇报 IT 项目报告与关键绩效指标 IT 项目进展汇报：从 50-50 到 0-100 勤请示多汇报好不好？ IT 项目会议管理技巧 项目会议非开不可吗？ 会议议程和会议纪要 演讲和说服技巧 如何避免问题扯皮 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 积极倾听：复述和改述 有效表达：对事不对人 恰当反馈：正反和修正 IT 项目干系人管理 干系人识别 干系人利益分析 项目冲突强度分析 与干系人共同解决问题 人际关系技巧 跨国项目和跨文化项目的沟通 案例研讨 普华永道的 7key 项目报告 银行客户服务中心的宕机事件 互动实践 A4 纸的不同结局 面对客户告状 第九部分 IT 项目风险管理可行性决策、风险评估和风险防范控制 项目风险：是威胁，也是机会 可行性研究和项目决策 从初步可研到详细可研 可行性与可批性 机会成本和沉没成本 盈亏平衡分析 敏感性分析 SWOT 技术 决策树和决策心理 IT 项目风险触发器 如何识别项目风险 已知风险和未知风险 内部风险和外部风险 技术风险因子和管理风险因素 投机风险与纯粹风险 二次风险和驻留风险 人的风险态度对项目效用的影响 风险的定性分析与定量分析 概率和影响矩阵 EMV 技术和 Pareto 排序 风险等级的划分技巧 五大风险响应对策 规避 容忍 解缓 转移 意外储备 风险的监控 建立风险日志 技术类风险应对 时间类风险处置 经费类风险预留 人员风险防范 用风险管理告别危机管理 案例研讨 DCS：风险等级为 9 的知名重点项目 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 豆腐渣工程的风险心理 登峰造极之后的驻留风险 情景训练 为自己的项目识别风险、开发防范措施 用决策树进行新品开发决策 第十部分 IT 项目采购管理招投标、供应商管理及谈判技巧 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ 如何制定 IT 项目采购计划 如何计算物料采购批量 IT 招投标管理 如何准备招投标文件 如何询价和报价 国际竞争性招标 ICB 基本程序 国内竞争性招标 NCB 基本程序 IT 项目合同管理 商务合同和技术合同的区别 如何撰写 SOW 三种主要的合同类型及其计算 不同形式合同的风险评估 索赔处理 IT 项目谈判技巧 放弃事先准备，等于谈判自杀 选择天时地利 善用高人上策 如何识破对手的鬼蜮伎俩 适当使用手腕 签署双赢合同 供应商管理技巧 如何选择下包 如何跟踪下包的项目进度 如何考核下包工作绩效 如何验收下包的交付物 合同款支付技巧 利用 FIDIC 条款管控承包商和分包商 案例研讨 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 两毛五分钱导致一亿元标的流产 最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 PIA 的合同陷阱和多下包管理 互动实践 让你的项目进入实战招投标 利润分享型合同的计算 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 第十一部分 项目管理软件工具 MS-Project 的应用和操作（可选） MS Project 项目管理软件的操作界面 实用