大区总监的四大角色

大区总监的四大角色 前不久在广州的一次培训上，我和某著名家电公司副总沟通，这家公司以终端策略见长，经过 1997 年以来的渠道变革，现在“意气风发”，不断壮大，成立了八大事业部。以前他们是设大区总监的，现在 没有总监了，于是询问原因： “我听说你们以前设立过大区总监，怎么分了事业部以后，没有这个职位了？” “哦，是这样的，这个职位以前很尴尬，家电的竞争很激烈，如果给实权呢？就增加了组织的层次， 对市场的反应必然比较慢，从而比较被动。如果不给实权呢？下面的分公司、办事处，经常不服大区总监 ，大区总监也拿他们没办法，所以我们现在暂时不设。” 于是我接着问： “是不是有了这个职位以后，会有很多企业政治之类的事情？” “这个事情，每个企业都有了，关键是看目的对不对，有了这个职位以后，确实组织结构复杂一些， 这样的问题多一些，所以我们现在比较谨慎。” 这个副总，说出了很多企业设立这个职位的尴尬。如果不设，由销售部管全国二十、三十多个分公司 或办事处的业务，确实有点“按下葫芦，起来瓢”的感觉，设了大区总监，协助管理又有问题。到底大区 总监要做什么工作呢？西方的管理理论没有详细说明，国内的企业还在实践中总结，于是这个职位经常处 于矛盾中，很尴尬。 大区总监是市场巡查员 上面对话中说的所谓实权，一般来说都是销售政策的决定权，也就是价格、返利等相关权力。在很多 公司中，销售部比市场部牛，地位要高于市场部。人力资源、行政、物流等管理服务机构，也围绕销售部 的风向调整自己的职能。一句话，销售部是龙头，其他职能（财务除外）是龙身。设了大区总监，允许他 对价格和政策进行调整，销售部的权力就被架空。于是销售变成了以大区总监为中心，而不是以销售部为 中心，形成多个龙头，整个公司的管理体系也将成为几个中心，全国“一盘棋”的局面将被打破，综合管 理的难度将成倍提高。这时公司的运做将非常危险，除非有很强的综合管理能力，一致认同的企业文化， 否则他们会“占山为王”，大区之间的价格管理、窜货管理、客户管理将出现协调困难。 所以与其按销售职能设大区总监，还不如按市场职能来定位大区总监。 销售仍然作为一条线，直达分公司或办事处，这样销售效率才不会损失，公司的经营才稳定而连贯。 但如果大区作为市场部的下派机构，总监将纯粹是个受气包，不会有人当。提升大区总监的位置，成为总 经理在市场上的代表，就比较恰当。形象地来说，总经理拔个根毛，吹了一下，说声变，变成了大区总监 。大区总监的主要职能是市场工作，他要考虑整个区域的长期的发展，而不主要是短期销量。他的日常工 作是在大区巡查零售店的布置、产品上柜情况、分公司内部管理、经销商情况等，并对这些问题进行综合 管理。 一般来说分公司考虑短期销量的比较多，虽然他们知道长期市场工作很重要，但还是放在次要的位置 上。只靠总部市场部，距离太远，对当地市场也不是很了解，指导很难到位。而大区总监就可以名正言顺 地，督促分公司做市场工作，在大区内做市场经验的交流，向总公司要资源，发起针对大区的促销活动。 所以从分公司的角度来看，大区总监的存在也是有价值的。 一句话，大区总监代表总经理在区域内做市场工作，是市场职能的延伸，而不是代表销售部实现业务 职能。 大区总监是销售监督员 在很多公司，销售部都是公司最牛的部门，说一不二，分公司总经理回来的第一件事是找总经理汇报 工作，中午一定是宴请销售部的头头。几十个分公司，整体来看，公司的任务是靠他们完成的，整体来看 很重要，但分开来看，每个分公司占公司的份额比较小，所以每一个都不重要。面对销售部，每个分公司 的谈判筹码都比较少，政策正确要服从，政策有问题也要服从。他们能把销售部怎么样？他们敢提出自己 对销售政策的不满吗？很难！事先他们要想清楚： “这次我提出来了，或许销售政策能改变一点，更符合实际一点，但对我有多大的好处？下次，销售 部的政策稍微倾斜一下，整我和玩儿似的，出于安全考虑，还是不提也罢。” 于是大家都不说，都等政策，政策是什么就是什么，反正最后直接受伤害的是客户，又不是我。而同 时销售部嘴上说： “我们综合考虑了全国的整体市场情况，制定出统一的政策来，没有偏没有向，大家都是公平的，我 们相信这个政策是符合实际的，有很强的可操作性，希望分公司认真贯彻，坚决执行。” 胡扯，在这个 强调差异化营销的时代，统一的政策是找死，差异化的政策才是最公平的。而以上的话，就是很多企业销 售部的现状。 简单点说，销售管理部的权力没有得到制约，而没有制约的权力是危险的。分公司制约不了销售部是 正常的，因为谈判地位的差异。市场部制约不了销售部也是正常的，因为没有实权，整天都玩虚的，怎么 制约实的？呵呵。而总经理又不好制约。人家销售部工作多辛苦呀，整天忙得和孙子似的，一周工作七天 ，一天工作 12 个小时，都在为公司着想，你还制约他？支持还来不及呢。 大区总监就是销售部的天然制约者。大区总监管理的大区内部，华东、华北、华南、西南或华中，区 域内市场情况比较类似的，地区文化也比较类似。大区总监可以综合大区的市场情况，提出针对大区的促 销计划和市场开拓计划，加强分公司和总部市场部的谈判筹码。你不给分公司面子，总得给大区总监面子 吧？人家可是代表总经理行使市场职能。在销售政策方面，更可以对大区内的销售政策有建议权，毕竟大 区总监和销售部经理级别相同，直接和总经理汇报，他更了解大区内部的具体情况，给出的建议往往会得 到销售部的重视。他甚至可以综合大区内分公司的意见，进而形成整个大区的想法，协助销售管理部制定 出适合本大区的、个性化政策来。时间长了，大家形成默契了，销售部在制策出台前，也往往会找大区总 监协商，看是不是符合市场的实际情况，经过这样的重视和协商，销售部的权力得到了良性的制约，在互 相约束下，业务得到健康发展。 一句话，大区总监代表分公司对销售部监督，对销售政策行使建议权。 大区总监是职业的坏人 分公司的实际工作中，往往遇到很多实际的问题，比如说要切换一个客户。如果要销售代表做，以后 他在当地就比较难开展业务，其他客户就可能给他个标签-“客户杀手”，他在当地没法混了。如果让 分公司经理做，也会影响到今后业务的开展，毕竟他要经常和客户打交道。如果让总部的销售部做，一方 面客户不大相信，离得比较远；另一方面会影响公司的整体形象和客户对公司的信任，在客户眼里他们代 表公司形象。这时大区总监就是最适当的人选，他要充当坏人角色，承担客户的骂声，让分公司做好人， 让销售部做好人。 总部的某些策略，比如说渠道规划策略，很重要，但可能对目前的业务工作帮助不大。谁来推行呢？ 销售部和市场部平常的工作就很多，这个任务给他们，加大工作量不说，还让他们觉得没有意义，他们会 想：“这对我目前的工作有什么用呢？尽玩虚的，不如我给个价格、做个促销，销量马上就上去了。”所 以让他们做，就会把日常工作的实的和虚的混在一起，很难成功，而总经理又很难考核，因为这个虚的没 做成，把他撤了？不是很适当。站在分公司的角度上来看，他们都是职能部门，平常就有很多政策了，今 天又要我们做这个虚的东西，我们怎么能受得了？可能对正常的政策也有抵触和不满。所以最适合做这类 事情的人是大区总监。这时大区总监就又成了坏人，整天做些不知道重不重要，反正是“没用的东西”， 简直是个“无聊的人”。 这样分析，大区总监总处在坏人的角色上，这里不是说某个大区总监坏，而是说这个职位决定了只能 做坏人，所以也叫做职业的坏人。管理学上说的给下属空间，他的根本含义也就是上司要做坏人，承担责 任，成为职业的坏人。所以大区总监做坏人光荣，做好人可耻。只有帮助分公司承担责任，帮助总部职能 部门承担责任，才尽到自己的职责，有利于公司。 一句话，做坏人光荣，大区总监是职业的坏人。 大区总监是诱饵 设立这个职位还有什么好处呢？上面是从市场、销售、管理的角度说的，下面从人力资源角度来谈一 下。我们可以设想一下，如果没有大区总监，人力资源管理会是什么情况？二十个分公司经理抬头看，只 看到销售部经理、市场部经理、财务部经理、人力部经理等总公司职能部门。这些职能部门的负责人只有 一个，做业务的人感兴趣的职位只有两个，他们怎么能产生希望？没有了上升的希望，能力提高就受影响 ，只有为钱工作了。可能因为别人的薪水高，别人给的官大，别人的空间大，随时会离开企业。这样的组 织结构，对企业是危险的。 而总公司如果准备抽调某人上来，做某个全面管理职位。只好一下子，从某个分公司的具体业务岗位 上抽调上来，让他到总公司做统帅全局的角色。企业要付出多大的成本，才能把他培养出来，让他完全上 手？这对企业来说，也是很危险的。 大区的设置就可以给下面的分公司一个希望，抬头一看，上面有一个香喷喷的管理岗位，别管是好人 是坏人，反正能提高管理能力，收入还不错。大区内的分公司就开始努力工作，争取早点坐到那个职位上 ，于是分公司的活力得到了展现。总公司在选择全面管理人员时，也可以把大区域做个管理训练平台，再 进一步筛选，余地更大。 有了大区这个干部储备平台，销售部经理、市场部经理就会没有平常那么窜，因为他们知道老板不是 拿他们没有办法。他们如果工作不努力，出现了重大失误，可以随时被几个大区总监中的优秀分子取代， 怎么能不努力工作？大区总监也要努力工作，否则会被某个优秀的分公司老总取代。有了大区总监这条“ 鲇鱼”，销售系统的水是活的，企业在市场上更有战斗力。 上面都说的是好处，那么设立了大区总监有什么坏处呢？实际业务中，怎么不好用？做不出来呢？大 区增加了公司的管理费用，这是显然的。所以设立时要看合算不合算，公司的发展是不是已经到了这个程 度，同行先进企业是如何操作的。人员配置上，要根据实际业务情况配备，可能有一个助理，一个市场经 理，甚至有的公司还有一个销售经理，一个售后服务主管。 设立了以后，如果操作不当，很可能就加重了公司内部的矛盾，激化本来就有的“政治气息”，文章 开头的某集团公司就面临这样的问题。他们最后演化成总部、大区、分公司互相斗，打得不可开交，已经 失去了制约的味道。还有因为很多企业没有事先想清楚为什么要设大区，没有把设的好处想清楚，更没有 得到相关人员的认同。于是职能走型，本来是职业的坏人，最后变成了真坏人，大区总监很容易成为“过 街老鼠，人人喊打”。大家都来批斗大区总监，他也得不到公司的认可，他为什么还做坏人？做好人谁不 会？他做好人，公司就倒霉了。 还有个趋势，就是大区总监感到没有销售实权比较痛苦，于是从设立销售经理开始，要把大区做实， 把销售管理揽在手上，这样很容易成为公司业务运做