如何运用平衡计分卡化战略为行动

如何运用平衡计分卡化战略为行动 奚 文 制定企业战略可能是当前企业界讨论和争论最多的话题，制定一个“赢的战略”通常被企业领导 人视为企业成功的重要法宝。为此，企业经理人、学术界和管理顾问，都在苦苦寻找制胜战略的良方。 制定制胜的战略不是一件简单的事情，其重要性也已不容置疑，而战略的有效实施则更为重要，且要 成功地实施战略，难度将会更大。 1996 年 6 月财富杂志的一篇题为“首席执行官们为何失败（Why CEOs Fail） ”的文章指出， 70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略执行而失败。为什么那些优秀的企业组织， 战略也会如此难以有效地实施呢？该文指出，战略的有效实施存在一系列的障碍：远景障碍：即 95% 的员工不理解企业的战略；人员障碍：75%的管理人员的绩效评估不与公司的战略绩效相关；资源障 碍：60%的企业没有将战略与预算联系起来；管理障碍： 85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足 一小时。由此可见，问题的关键不是战略本身，有效执行战略才是很多企业战略管理的瓶颈。 平衡计分卡是一个有效实施战略的管理工具 14 ，但它并非是一个普遍适合于大多数企业的标准 工具，因此，很多企业在实际应用中感到困难重重 5，出现 “水土不服”的现象。为了解决这一问题， 需要对平衡计分卡的导入进行研究 6，本文通过对国内某化工工程设计公司（以下简称 “E 公司” ）平 衡计分卡的导入过程进行分析和说明，探讨如何利用平衡计分卡有效地化战略为行动。 一、E 公司导入平衡计分卡的动因分析 1、E 公司基本概况 E 公司是一家国有控股股份制企业，主营业务是化学工业工程设计和工程总承包。该公司目前拥 有十多项甲级设计资质和工程总承包甲级资质，并具有对外工程总承包权和进出口经营权。公司先后 承接国内外项目 2000 多项，累计完成国家科研攻关课题、技术开发项目和设计基础工作 300 多项， 荣获国家科技进步奖、优秀设计奖等省（部）级以上奖励 150 多项。2005 年，E 公司再次进入全国 工程勘察设计百强企业前 30 名。 2、E 公司的战略选择 在全面诊断和分析企业所处国内外环境的机会、威胁和公司具有的优势、劣势后，E 公司确定了 新时期的企业发展战略：专注于为化学工业的生产投资者提供工程建设服务，依靠对客户拥有总成本 结构的持续改善，逐步使公司成为国内成本领先的工程公司，并于 2015 年前进入国际百强工程公司。 3、E 公司战略实施中可能存在的问题 在战略制定的过程中，E 公司还对内部阻碍战略实施的因素进行了分析，主要包括三个方面：第 一，战略描述比较抽象，不能被各级员工深刻理解，导致战略将无法被主动执行；第二，公司的数字 化管理比较薄弱，缺乏必要的战略绩效评估工具，战略执行无法纠偏；第三，公司缺乏统一协调各部 门具体行动计划的有效工具，战略执行中无法发挥各部门的协同作用，战略执行效果大打折扣。 4、E 公司战略实施的工具选择 基于对战略实施过程中可能出现问题的分析，E 公司在外部管理咨询顾问的介绍下，通过对平衡 计分卡的学习和评估，最后决定导入平衡计分卡，以期将其作为战略实施的核心工具并实现以下目的： 第一，实现对既定战略的可视化描述，让员工深刻理解公司的战略意图；第二，实现公司对各部门行 动计划制定和执行的有效管控，让各部门的行动有效支持战略；第三，实现战略绩效评估，让公司已 成功实施的个人 KPI 考核与战略联系起来，从而使员工紧紧追随战略，第四，逐步实现公司管理的数 字化、信息化，不断提高管理人员的职业化能力。 二、E 公司导入平衡计分卡过程分析 1、公司级平衡计分卡的设计流程 第一步：确定公司战略主题 确定公司战略主题，就是对公司战略进行整体行动规划。通过对既定战略的深入检讨，E 公司将 战略进一步归纳为两大战略主题：第一，生产率战略，包括导入并不断升级工程设计、工程项目管理、 ERP 软件，固化、优化内部业务流程，同时不断优化成本结构，保持利润率；第二，营收增长战略， 主要从新增市场中获取，包括核心产品的新增市场、新产品市场和国外市场三个方面，同时从现有存 量市场获取，包括改扩建市场等。生产率战略，不仅是对客户拥有总成本持续改善的具体表现，也是 为实现成本领先目标的具体行动规划；营收增长战略，则是为实现跻身国际工程公司行列的目标而采 取的具体行动规划。应该注意到，随着公司战略阶段目标的不断实现，公司的战略主题也应不断更新。 第二步：确定关键成功因素 确定关键成功因素（CSF） ，就是进一步分解并整合战略主题在财务层面、客户层面、内部业务 流程层面、学习和成长层面等四个层面的核心构成要素及相对重要性。这些要素之间构成对实现战略 的因果逻辑关系，形成了战略地图。确定了 CSF，就解决了“你不能描述，就无法衡量”的战略实施 困境，将抽象的战略变成了清晰的可视化描述，这可以说是设计平衡计分卡的一大核心工作，也是平 衡计分卡的最大特色。 通过对既定战略和战略主题的深入检讨，E 公司绘制了公司级战略地图，如图 1 所示。需要注意 的是，CSF 会随着企业对战略的更深入认识和战略主题的变更而不断更新。 第三步：设计关键绩效指标 做大：营收增长战略 最大化新增市场份额 最大化存量市场份额 做强：生产率战略 升级软件工具 改善成本结构 最大化新增市场份额 资产增值保值 高效运营 财务层面 客户层面 内部业务流程层面 学习与成长层面 最大化存量市场份额 改善成本结构更新升级工具 收入增长 利润增长 功能达标 交期及时价格最低 服务到位 客户价值主张：满意十分 股东价值主张：基业长青 伙伴关系 工作一流 PDS三维工程设计 P3工程项目管理 设计复用率 人工时降低 获奖项目 有效研发 新工艺包 新专利数量 总投资降低 积极营销 有效报价 新客户开发 交叉销售 新产品上市 追求卓越 人力资本准备 TQM/6sigma 流程改进能力 员工成长 信息资本准备 ERP 决策支持系统 组织资本准备 知识管理 改善提案 最佳实践 图 1 E 公司战略地图示例 3 设计关键绩效指标（KPI ） ，就是定义 CSF 状态或效果的有效测量指标。根据不同 CSF，可以为 其定义若干个 KPI 指标，实现对该 CSF 的衡量。确立了 KPI 指标，就解决了“你不能衡量，就无法 管理”的战略实施困境，为战略实施提供了战略绩效评估工具，这可以说是设计平衡计分卡的又一大 核心工作，也是平衡计分卡能成为战略绩效评估工具的关键所在。 通过对 CSF 的深入检讨，E 公司设计 了 KPI，详见图 2。平衡计分卡中所说的 KPI 与通常绩效管理中所说 KPI 含义没有 本质的区别，但在平衡计分卡中 KPI 均有 战略目标本源的属性，而绩效管理中的 KPI 则更具有个人或部门工作目标本源的 属性，因此，平衡计分卡中的很多 KPI 需 要全新设计，很难从绩效管理中的 KPI 中 直接套用。很多企业平衡计分卡导入之所 以失败，原因就在于认为“平衡计分卡就 是将已有绩效管理中的 KPI 按照财务、客 户、内部业务流程、学习和成长四个模块 重新进行排列组合” 。平衡计分卡中一般 会有相当多的新指标出现，公司需要及时 出台有关指标定义、测量标准、测量周期 和传递流程等内容的支持文件。另外，平 衡计分卡之所以能够促进企业提高数字化 管理能力，关键在于随着企业对 CSF 更 深入的了解，企业也必将不断深入开发新 的、更有效的测量指标即 KPI，逐步使管 理由模糊到量化、由量化到精确，不断实 现数字化管理。 第四步：设置关键成功因素和关键绩效指标的权重 设计权重，就是进一步明确 CSF 与战略主题之间逻辑关系、KPI 与 CSF 之间总分关系的相关强 度。在设计权重方面，E 公司首先采用权值因素法来初步确定权重，然后通过专家评估法来调整权重， 最后根据公司高层的战略意图和绩效奖励导向确定最终权重。 第五步：设定目标植 设定目标值，就是确定在战略总目标要求下最近若干期的 KPI 值。设定目标值时，应该注意到， 目标值不是单纯的一个数，而应该是一个范围。对于效益型（越大越好）指标，指标范围的最小值是 企业不能忍受的目标，最大值是企业挑战性的目标，中间值是企业最可行的预测目标；对于成本型 （越小越好）的指标，目标值范围的最大值与最小值则恰好与效益性指标相反；对于固定型（越接近 某个固定值越好）的指标，目标值范围的最小值都是企业不能容忍的目标，而中间值则是企业挑战性 的目标。在具体评分标准的制定上，达成或超过企业挑战性的目标计 100 分，仅达到或未能达到企业 不能容忍的目标则计 0 分，达到企业可行的预测目标计 60 分 7。 第六步 确定年度行动计划 确定年度行动计划，就是为达成年度目标而安排具体的年度行动。行动计划，直接支持目标的达 成；行动计划有效与否，主要看目标的完成情况，需要定期进行实绩检讨，以采取必要的纠偏措施。 第七步 设计平衡计分卡的统一格式 图 2 E 公司平衡计分卡示例 Perspective KPI X1年 X2年 X3年 目 标 实 绩 差 异F1国 有 资 产 保 值 增 值 国 有 资 产 保 值 增 值 率 5% 100 100 100 F2净 资 产 收 益 增 长 净 资 产 收 益 率 15%100 100 100F3收 入 增 长 营 业 收 入 30%150 225300 F4利 润 增 长 营 业 毛 利 润 率 30%100 105 105F5成 本 降 低 成 本 降 低 度 20%120 144 172 开 车 合 格 率 20%150 225 337生 产 合 格 率 20%150 225 337 C2价 格 最 低 价 格 降 低 度 20%120 144 172C3交 期 及 时 工 程 进 度 达 成 率 20%150 225 337 C4服 务 到 位 客 户 满 意 度 10%100 100 100C5伙 伴 关 系 战 略 伙 伴 协 同 度 10%100 100 100 软 件 普 及 率 15%150 225 337设 计 复 用 率 10%150 225 337 人 工 时 降 低 率 10%150 225 337获 奖 项 目 数 5% 120 144 172 有 效 报 价 率 15% 80 85 90新 客 户 开 发 数 量 10%120 144 172 交 叉 销 售 率 5% 120 144 172新 品 上 市 10%150 225 337 新 工 艺 包 数 量 5% 150 225 337新 专 利 数 量 5% 120 144 172 总 投 资 降 低 度 10%120 144 172绿 带 数 量 10%150 225 337 流 程 周 期 缩 短 率 10%120 144 172人 力 资 本 准 备 度 30%150 225 337 L2信 息 资 本 准 备 信 息 资 本 准 备 度 20%150 225 337L3组 织 资 本 准 备 改 善 提 案 数 30%150 225 337 行 动 计 划 NO.1 行 动 计 划 NO.X 公 司 战 略 目 标 ： 营 收 增 长 战 略 ： XX年 实 现 营 业 收 入 X亿 生 产 率 战 略 ： XX年 实 现 净 资 产 X亿 远 景 目 标 ： 进 入 ENR TOP100， EC=50M US$=TTL REV 15% BSC OWNER： XXX P3有 效 研 发 目 标 值(基 准 值 =100) P2 CSF Wi 财 务 层 面 40% 客 户 层 面 2006年1QBSC 层 面 关 键 成 功 因 素 关 键 绩 效 指 标 权 重 20% 内 部 流 程 层 面 30% C1功 能 达 标 P1高 效 运 营 积 极 营 销 学 习 成 长 层 面 10% 关 键 措 施 目 标 ： 实 绩 检 讨 ：1.1 人 力 资 本 准 备 差 异 ： 对 策 ： T1： 差 异 ： 关 键 措 施 目 标 ： T2： X.3 T3： 1.2 X.1 T1： L1 X.2 T2： 1.3 T3： 对 策 ： 原 因 ： 原 因 ： 实 绩 检 讨 ： 每个公司平衡计分卡的形式都不一样，设计平衡计分卡格式最重要的要求，就是简单明了，而且 在一个公司应该有一致的风格，以便于沟通和交流。E 公司设计的平衡计分卡格式，如图 2 所示。 2、平衡计分卡的导入规划 E 公司在公司级平衡计分设计完毕以后，还进行了导入平衡计分卡的规划，主要内容包括：第 1 年第 1 季度，用公司平衡计分卡宣贯公司战略，要求各部门制定部门规划；第 1 年第 2 季，以公司级 平衡计分卡为样板，各部门将自己的部门规划演绎成部门级平衡计分卡；第 1 年第 3 季度，各部门宣 贯部门级平衡计分卡，要求部门员工规划自己的工作并开发自己的 KPI 考核指标；第 1 年第 4 季度， 开发新的管理信息系统，满足指标上传统计分析需求；第 2 年第 1 季度，研讨公司战略，更新升级平 衡计分卡（定期重复） ；第 2 年第 2 季度，实绩检讨（定期重复） 由上述导入规划可以看出，这是一个循序渐进的过程，容易获得管理人员和员工的认可与支持， 同时，这还是一个往复循环、不断升级更新的过程，有利于导入平衡计分卡目标的逐步实现。 3、平衡计分卡的保障措施 为了确保平衡计分卡的顺利执行，E 公司还确定了以下主要保障措施：第一，确定公司总经理是 公司平衡计分卡执行责任人，并召开公司会议正式宣布公司新平衡计分卡的实施；第二，以平衡计分 卡为蓝图，全面宣贯公司新的发展战略，并多次组织各管理层次的、各相关部门的战略研讨；第三， 下发执行平衡计分卡所需信息的收集、汇总、统计流程和质量要求；第四，成立了以总经理为组长的 平衡计分卡实施小组，小组下设专职的平衡计分卡设计人员，并确立各部门负责人为部门平衡计分卡 执行责任人；第五，调整个人绩效考核评分办法 8，加入并逐年提高平衡计分