关于组建文化传播公司筹备方1

关于组建文化传播公司筹备方案 （草案） 2010 年 1 月 23 日 1 引言 在当今世界，作为文化产业的传媒业已是社会支柱性产业，中国的传媒业被 认为是资本市场的“最后一座金矿” 。 追逐利润最大化的国际资本，早已瞄准了中国的传媒业市场的这块肥肉，但 它们受到市场准入的一些限制。 中国的传媒业市场显现出“先天不足”专业化、集约化程度低，效率、 效益水平低，有巨大的市场和丰厚的回报。 2 背景分析 2.1 国际背景 文化产业已成为支柱产业：在欧洲国家，文化产业在经济中的比重可以占到 8%-12%。美国文化产业的产值已占其国内生产总值的 13。1996 年，美国核心版权 产业首次超过汽车制造、农业、飞机制造业等部类，成为美国出口份额最大的经济 部类。2005 年，美国核心版权产业的增加值为 8191 亿美元，占 GDP 的 6.56%。日本 的文化娱乐业收入超过了汽车工业产值。英国文化产业的产值也超过了制造业。文 化产业不仅成为“最赚钱的产业”，并且已经成为国民经济和社会发展的支柱产。 跨媒体集约化经营：发达国家的传媒业早已走上了跨媒体的专业化、集约化 道路，在经历了漫长的市场竞合之后，形成跨国传媒集团巨头,其规模巨大，业务范 围广，赢利能力强，涉足的地域宽。如德 国 的 贝 塔 斯 曼 集 团 ， 其业务涵盖了图书、 杂志的出版、电影、唱片、网络服务等,业务遍及世界 51 个国家，员 工 人 数 97,132， 年 收 入 193 亿 欧 元 （ 2006 年 ） 。 该集团下辖：欧洲最大的广播电视公司 RTL 集团，世界最大的图书出版集团兰登书屋，欧洲著名报纸杂志出版集团 格鲁那加尔，世界著名的音乐集团BMG，著名国际传媒公司阿瓦特，著 名的专业信息出版和服务集团贝塔斯曼斯普林格，著名的图书发行集团贝 塔斯曼直接集团等七个集团。 跨国巨头控制市场：经过专业化、集约化发展和资本运作，在发达国家和世 界市场，形成了世界传媒寡头市场。如上述的贝 塔 斯 曼 集 团 ， 美国在线时代华纳， 法国威望迪环球集团，默多克的世界天空传媒集团等，这四家传媒集团被称 为 世 界 四 大 传 媒 巨 头 。 这些巨头资本运作将触角延伸到世界各个角落，以专业化、集团化 2 的规摸经营获取高额利润。目前的英语出版市场基本上控制在少数的跨国传媒集团 手中。有的跨国传媒巨头，一个集团的年销售额就接近或超过整个中国的图书销售 额，如贝塔斯曼集团 2002 年年收入达 183 亿欧元，约合人民币 1600 亿元；新兴媒 体的跨国巨头谷歌，几乎占据了搜索引擎的大部分世界市场，一年仅广告收入 就高达 10 亿美元。谷歌的数字化、网络化优势大有垄断全球图书出版业市场的趋势， 令其他跨国传媒巨头和全球出版业担忧。 融媒体时代的到来：2008 年 10 月，百岁高龄的基督教科学箴言报宣布 放弃印刷版的纸质日报，成为美国第一家放弃纸媒介的全国性日报。作为传统媒的 报纸、杂志、电视、电台等，正不同程度地被数字化、网络化的力量改变。门户网 站也在抢报纸的市场，转载海量新闻；手机报、手机上网，手机互联网化；网络电 视化等。新闻集团董事长默多克惊呼，“数字革命彻底颠覆了传统的商业模式，跨 越了地域、行业和媒体的边界，在世界各地形成了物质社会财富的新来源。”世界 正在步入一个融媒体时代。 世界传媒大亨瞄准中国市场：贝塔斯曼早在 1996 年就在上海投入 2000 万美 元巨资建立读者书友会，随后在全国大城市建立以书友会直销模式的图书连锁。 1999 年默多克一心打算把卫星电视打入中国，以国际化视野作出本土化节目。全球 互联网搜索引擎巨头谷歌，早在 2000 年 9 月就开发出主站中文界。2006 年 4 月设置 中文名“谷歌”正式进入中国。世界传媒大亨纷纷瞄准中国这一有着超值利润的超 级大市场。 2.2 国内背景 2.2.1 发展现状 传媒业在中国快速发展：中国的传媒业自改革开放以来，有了极大的发展。 到 2008 年，中国传媒产值达人民币 5440 亿元。其中，中国图书出版和移动媒体将 居传媒市场前两位，分别超过 1300 亿元和 1200 亿元，第三位是电视广告市场，市 场规模约为前二者的一半。2009 年上半年，中国的文化产业平均增幅达 17%，图书 销售增长 20%，票房同比增长 40%，新媒体出版增长 40%以上，投资增长 36%，产值 增长 40%左右。 新媒体新方式大势所趋：以移动媒体和网络媒体为代表的新媒体的海量、快 捷以及个性化、移动化、互动性、可选择性强等特点，决定了其具有强大的生命力。 据艾瑞市场咨询以及摩根大通的测算，移动媒体市场规模的年均增长率为 18.6， 网络媒体市场规模的年平均增长率为 18，2008 年移动媒体的产值预计为 1249 亿 元，网络媒体的产值预计为 351 亿元,新媒体为中国传媒产业规模的迅速扩张提供了 打工仔创业办公室 四 川 省 成 都 市 王 青 云 广 告 策 划 创 意 设 计 工 作 中心 3 强大的动力。截至 2008 年底，包括中央级报纸、都市报、行业报、地市报在内的全 国报业已经推出涵盖新闻、娱乐、体育、财经、旅游等领域的手机报约为 1500 种。 已经按专业化、集约化方式整合起来的传媒集团如上海文广通集团，也开始与国内 一些主要电信运营商合作，开展 IPTV 业务(指基于 IP 协议的电视广播服务。该业务 将电视机或个人计算机作为显示终端，通过宽带网络向用户提供数字广播电视、互 动社区、电子商务等宽带业务)已经为其带来不少的收入，目前其 IPTV 用户已达 300 万户。数据显示，14 家出版传媒业上市公司 2009 年上半年实现主营收入 84.11 亿元， 同比均实现了大幅增长。 体制机制阻碍了媒体发展：我国传媒业总体有较大的发展，但横向与世界比 较，却存在着很大的差距。中国一万多种杂志就有近九千个老板；有名的财经、 经济观察报也显现出体制、机制引发的动荡；央视依靠其垄断推行的唯我独尊、 呆板套话式的表现，已遭遇地方台市场化运作的挑战和广大网民的反叛。 从整体看，中国媒体企业的数量多，规模小，赢利能力弱，过于分散，没有市 场竞争力；计划经济下形成的体制上的高度集权、政企不分、权责不明及机制上的 “铁饭碗”，使传媒企业不具备市场主体资格并缺乏内在动力；行政行业壁垒、地 区壁垒、融资壁垒，从根本上阻碍了传媒业的专业化、集约化、全球化步伐。 2.2.2 发展前景 精神产品市场极大：当物质需求达到一定满足后，人们会追求高一层次的精 神需求。2003-2008 年，上海传媒业以网络游戏、数字出版、互动电视、影视动画、 动漫及数字娱乐等精神产品的形态提供给市场，数字媒体的产值由 200 亿元增加到 600 亿元，企业从 3305 家增加到 10959 家。中投顾问的报告显示，09 年国内共有 499 家网游游戏运营企业，网游游戏运营的市场规模达到近 260 亿元，其中国产网游 游戏占到 60%以上，网游用户达 6500 万。就拥有 13 亿人口的中国而言，随着经济 的高速发展和人们生活水平的提高，其精神产品的市场空间还非常大。 新媒体发展的空间：虽然互联网在中国有超出世界平均速度的高速发展，就 按 2009 年 6 月底中国网民 3.38 亿的数据计算，网民占总人数的比例还不到 4%。移 动网络新媒体手机，也凭借移动便携、信息交流互动的优势迅速成长。目前，中国 手机用户已经超过亿，使用手机上网的网民也已达到 1.55 亿，占网民的 46。尽管如此，移动媒体上网的用户人数仅占 0.1%-0.2%。 文化产业的春天：2009 年 7 月 22 日，国务院的文化产业振兴规划，在 文化产业跨区跨行业做大做强、传统媒体与新媒体的融合交替、吸引社会资本以及 4 建立中国文化产业投资基金、上市等改革的深层次方面，为中国传媒业的专业化、 集约化发展带来了春天。 随着规划的实施，财经类、科技类、时尚类等一些非新闻类的媒体会逐步 向民营资本和外资开放市场。有条件的文化企业可以进入主板、创业板上市融资。 上海文广集团已在剥离部分业务，为实现部分子公司的上市作准备。2009 年，凤凰 传媒旗下的出版社全部转企改制，借壳上市。江苏凤凰出版传媒集团的各项主要经 济指标位居业内榜首，成为中国传媒业的第一个百亿集团。中国传媒业将成为新一 轮投资热点,并迎来跨区域、跨行业、跨媒体并购重组的高潮，同时将带来文化企业 上市的高峰。 3 机会分析 4.1 国外大亨尚未真正进入 虽然跨国传媒大亨对中国传媒市场这块肥肉虎视眈眈，但受市场准入等的限制 和水土不服，国外传媒巨头还未真正进入中国市场。前期进入市场的，要么在投资 主体和投资领域受到限制而不能全面发展，要么对中国市场“水土不服”。如贝塔 斯曼集团已经退出中国市场，谷歌由于政策上的水土不服也宣布要退出中国市场。 4.2 国内传媒业的“战国时代” 在转型期的中国传媒业，一方面，为数甚多的出版社、书店、报社、杂志社处 于亏损和关停并转的消停状态；另一方面，最先运用市场化手段进行探索的少数传 媒企业，异军突起，取得骄人的战绩：成都商报在中国较早地进行了民营资本 进入报业、进而打造传媒企业集团的成功尝试；国有资本为投资主体的辽宁出版集 团,整合多种经济成分混成北方联合出版集团，已迈出了跨媒体经营的新步子，在全 国出版界创造了诸多第一；以变换年轻主帅开创局面、以“超级女生”起家的湖南 卫视，大有威逼央视娱乐节目之势，仅买下“中国金鹰电视艺术节”的永久举办权 就花费 1000 万元，竭力打造“湖南卫视”和“金鹰艺术节”这两个全国知名品牌， 并以此吸引、整合更多的资本，向更广阔的领域扩张。 从宏观角度看，传媒企业参差不齐，传媒业领域的法律不健全，计划经济体制、 机制显现出诸多弊端，行业公平竞争机制尚未形成，市场不规范、不成熟。中国的 传媒业，正处在诸侯混战的“战国时代” 。 4.3 中国传媒业的惊 蛰 时节 国务院的文化产业振兴规划为中国传媒业的专业化、集约化发展及市场化 带来了春天。“ 惊 蛰 一 声 雷 ， 万 虫 蛰 伏 醒 ”,“过 了 惊 蛰 节 ， 春 耕 不 能 歇 ”。 对 中 国 的 传 媒 业 而 言 ， 现 在 已 是 春 耕 、 播 种 的 时 节 。 打工仔创业办公室 四 川 省 成 都 市 王 青 云 广 告 策 划 创 意 设 计 工 作 中心 5 以上可见，“国外大亨尚未真正进入”,为中国传媒企业进入市场、规避国际大 亨的打压、降低竞争风险提供了屏障保护；“国内传媒业的战国时代 ”,为中国 传媒企业的先期成长、异军突起提供了“土壤” ；“中国传媒业的惊蛰时节” ，为新 企业在新领域的播种提供了“气候”条件。 5 目标 5.1.1 战略目标 建立传媒在领域具有强大的市场（汶川影响力和西南经济文化交通枢纽）关注力 的-四川。 5.1.2 阶段目标 在初期，在成都拟成立 XXXXX 文化传媒有限责任公司（注册资本 50 万，实际投 入资金 20 万） ，待企业发展到一定规模时，伺机注册“XXXXX 传媒有限公司” 第一阶段：该阶段是代理其他媒体（电视、杂志、网络或报纸）的栏目、专题、 周刊、专刊等广告，以其开展相应的商务活动的起步阶段。其目标是：借“势”和 “平台”打造“品牌公司+特殊市场”的传统媒体的集约运作模式，在第一财务年度 （2011 末） ，实现经营收入 100 万元人民币，创利 30 万以上。 第二阶段：该阶段是新传媒公司的发展阶段。其目标是：以网络和媒体工具为助 推器，创建新的媒体品牌及运作模式，推进传统媒体的集约式与新建媒体的同步发 展，拓展多点创收，在第二财务年度（2012） ，实现经营收入 200 万元人民币，利润 100 万。 第三阶段：该阶段为新传媒公司的成型阶段。其目标是：以在第二阶段打造的业 务模式和赢利模式作为拓展，以资本运作为提速器，建立跨媒体、跨业态、跨区域 以及多元化运作的，具有网络规模效益和高速发展的传媒大型企业势态。在第三财 务年度（2013） ，实现经营收入 1000 万元人民币，并筹备集团发展方向。 6 业务模式 传媒产业,一般包括报纸、期刊、广播、电视、图书出版、传统广告、电影、音像、 演艺娱乐、文化会展、新闻网络媒体等。 6.1 “4+2 集约媒体”运作模式 6.1.1 模式简述 在发展的第一阶段，其主要代理媒体的专刊、周刊、栏目、活动等广告平台采 取“4+2 集约媒体”运作模式，即如：借用四川国际(刚开发的电视频道)为主要载体 （在四川国际开辟“XXXX城市经营” 、 “XXXX商机四川”栏目） ，整合国内有关强 6 势媒体（如商界杂志、 招商周刊 ） ，并打造商机四川杂志、 “商机四川” 网站（“5”即：四川国际电视、四川国际网站、 商界杂志、 招商周刊等 4 个 媒体平台；“2”即：商机四川杂志、 “商机四川”网站 2 个媒体平台） ，以多种 媒体的连环性、密集性（每天或每期均有）报道（介绍）形式，搭建资本与市场连 接的宣传平台，以广告费为主要收入的媒体集约运作模式。 6.1.2 特点分析 新的形式：以国内著名的电视、网络、广播、杂志、报纸等强势媒体，进行 报道（介绍）的新的媒体集约运作形式，有起点高、品牌亮、覆盖面广、接触层面 多、操作易、起步快、效益好等特点。 一点突破：“商机四川”的主题（一点） ，对有招商引资需求的各级地方政府 而言，有较大的吸引力；以媒体集约的形式集中发力，在这“一点”上突破，其市 场突破力特强，这也有利于 XXXX 传媒发展初期的快速起步。 特殊市场：各市、县每年地方财政应该都有计划拨付一定的招商引资宣传经 费，在 50 万（市） 、30 万（县）10 万（乡镇）不等，这是一个特殊的市场。各市县 的招商局长 、宣传局长、乡镇长书记和各局委领导是市场运作的主要对象。因为： 其一，有钱；其二，有权；其三,有动力：招商引资最容易显现出书记、局长的“硬” 政绩；其四，有效率：牵动了局长（书记） ，就牵动了一个组织，有“牵一发而动全 局”之功效，可作高效率、低成本的运作。 6.1.3 运作策略 借船出海：运作初期，鉴于“立足突破”和“起步快”之缘由，宜采取“借 船出海”的策略：即借用一般或强势媒体为我所用（租赁或承包）,而不是自己打造 媒体平台。自己打造媒体平台需要资金、技术、团队、经验、时间等的积累，要面 临较大的市场压力，有较大的风险。 创建媒体：要进行媒体项目运作，新希望传媒必须有自己的媒体。本案以 “商机四川”为运作主线，拟创商机四川杂志及“新希望传媒”网站，网站首 页设立“商机四川”板块。(商机四川杂志及“新希望传媒”网站建设策划案另 案)。 渠道建设：各市、县宣传部长、招商局等局长以及乡镇长书记，是 XXXX 传媒 市场运作的“杠杆” 。以组织机制的方式拉紧与之的关系，建立自己的市场渠道。渠 道建设可考虑下列方式：其一，举办“四川或全国宣传部长论坛” ， “四川或全国招 商局长论坛” 、 “四川、西部或全国乡镇长论坛” ；其二，借用中央党校“理论网中的 “访谈”栏目及中国党政干部论坛 （中央党校直属月刊，社科类中文核心期刊） ； 打工仔创业办公室 四 川 省 成 都 市 王 青 云 广 告 策 划 创 意 设 计 工 作 中心 7 其三，在新传媒网站及商机四川杂志开设“全国宣传部长论坛” 、 “全国招商局 长论坛”等栏目；其四，以上述媒体为纽带成立招商俱乐部，以会员制形式加强与 宣传部长、招商局长以及投资人、地方及项目资源拥有者的联系。 “软硬兼施”：在报道、广告的运作上，采用“软硬兼施”的方式：即在借 用的强势媒体上，设立主要以新闻报道形式的“XXXX城市经营” （软广告）和主要 以广告形式介绍的“XXXX商机四川” （硬广告）信息，这样既便于媒体运作，又便 于合法的收费。 6.1.4 可行性分析 市场分析：当今中国各级地方政府的最大政治（经济） ，就是招商引资。对 地方政府而言，能引入大的资金（项目） ，就可迅速拉动当地经济，改变经济结构， 提高财政收入。所以，在打造城市名片、介绍投资环境和招商引资上，地方政府舍 得花钱。 运作分析：借用中央党校“理论网”中的“访谈”栏目让局长等亮相，借用 中国党政干部论坛的权威杂志发表局长等的论文，借用中国高端论坛的平台让 局长出名，借用央视国际等权威媒体报道他们所管辖区的政绩，以新传媒打造的媒 体和招商俱乐部为纽带加深与其的感情联系，实践证明，这些是撬动局长手中宣传 费的有效之举。 风险分析：新传媒的发展初期，在这种“看不见的战线”的特殊市场理运作， 避免了与强势传媒在市场中的正面竞争，这就大大降低了企业外部的经营风险。 7 财务分析（第一阶段） 7.1 投入 费用（计划投入现金 30-60 万元） A.注册公司（150 万注册金） B.办公房租（150 平米左右居民住区或 50 平米办公楼） C.办公设备（电脑 4 台、打印扫描一部、传真一部、电话 3 部、办公桌 6 套、 资料柜一条、接待桌椅一套、饮水设备一套、其他办公辅材等） D.办公经费（经营开支） E.工 资（计划 6 人） F.媒介代理费（前期付费的那种，如果能缓期付费更好。 ） G.流动资金（6 个月） H.其他杂费（6 个月） 7.2 收入 利润 8 A.报纸代理：一份报纸专刊创收为每版原价 3500 元，对外收费 1 万元（报价 4.8 万） ，创收 6500 元，每期（一周）2 版 X6500=1.3 万元，每月 4 期 X1.3=5.2 万 元 X6 个月=31.2 万元。 B.杂志代理：专门为一个县或一个乡镇或一个行业出版一期专刊，每期原价 6 万，对外收费 30-100 万不等，除去印刷、版费、其他耗费约 20-60 余万，创收 10- 40 余万元；计划一年 4 期，半年创收 20-80 万元不等。 C.网络代理：如四川新闻网、央视网、新华网、呼声网等等，只代理其某个栏 目就可以，成本不高，宣传投入空间大，运作得当，年创收 50 万没问题。 D.其他产品代理：特殊品或优质产品代理促销或全案营销策划。 E.策划活动：如 “乡镇长论坛” ，专门搞一个常年固定举办的论坛，应该是很 大的利润空间；一次论坛搞三天，收会务费每人次 2800 或 1800 元，吃住自理，人 均利润 600 元 X1000 人=60 万，除去杂费，最低也有 30 万利润。 （四川有 4000 余乡 镇，还不算其他省市。 ） F.招商代理：每年为其招商项目代理引资 500-5000 万不等，收取中介费或引资 奖励 1.5-5%，最低也有 7.5 万创收费用。 G策划设计中华精英驾校联盟杂志（香港刊号或 DM） ，组织联合全国的驾 校实体结盟，以会员的形式发展刊物，将是一块看不见的大蛋糕，主要创收来源 （驾校本体宣传、教练自身宣传、交通运管部门宣传、汽车用品宣传、汽车经销商 宣传、以及其他交通方面的产品等宣传） ，一月一刊，有多少经费出多少刊物；赚钱 为准。每月大体上有 0.5-2 万以上利润，一年 6-24 万以上。 H开发乡镇的街道和村社户外大牌，每月平均开发 4 个乡镇 20 个大牌，每个 大牌季度 1 万元广告费，月均 7 万左右，一年 80 万以上。第二年 240 个大牌平均每 个月收 3000 元（最低按一个季度收费，如果是大客户或者旺季期可以按月，相比费 用要高些，可月收 5000 元一个，10 个以上，安装费和税费也可另增加收取） 。月收 入 72 万，经营好的话年收 864 万以上没有问题。并且大牌还在不断增加。 8 治理结构 8.1 公司治理 公司治理，这里主要指经营者(高管)的关系。 本案提出：在初期（第一年）实施目标经营责任制,并同时对高管给出股份比例 的预期，待第一年的目标完成及预设条件实现后，以法定形式确立高管的股份。 公司治理结构是打造动力机制、经营机制的根本。 8.2 团队结构 打工仔创业办公室 四 川 省 成 都 市 王 青 云 广 告 策 划 创 意 设 计 工 作 中心 9 团队治理，这里主要是指公司的机构、岗位、人员等的配置结构及其相互的责 权关系。其中，高层的合力结构致关重要。 8.2.1 合力结构 高管的合力结构，主要是指各高管在其学识、能力、经历、经验以及所拥有的 资源等方面综合所形成的单个能力的组合。各单个能力之间，要有合理的“匹配结 构”和“默契组合”。 匹配结构 管理界通常对企业合力结构用“刘关张+诸葛亮”的“铁三角模式”为合理的 “匹配结构”，即体现在整合力、谋划力、专业力三方面，所对应的高管岗位及能 力就是： 总经理：整合力：具备对内的协调力、对外的资源整合力以及明智的决断力和 果敢、统一的指挥力，须拥有广泛的官方人际资源和多种媒体运作的经历、经验。 企划总监：谋划力：具备经济学、法学、商务策划、品牌学、广告学、市场营 销学、企业管理、传媒学等广博的学识，具备商务策划的专业能力，熟悉媒体运作， 拥有多个行业的工作经历以及制定战略企划、营销策划、品牌策划、媒体运作策划 等方面的经验。 运营总监：专业运作力：具备电视媒体、网络媒体和平面媒体的学识和工作经 历，具有管理传媒企业的能力和经验。 技术总监：专业运作力：具有新媒体（网络媒体、移动媒体）和“云计算”的 学识，拥有网站设计建设、网站运维管理的能力，具备超大型数据库系统工程的建 设实施的工作经历和经验。 财务总监：专业运作力：具备财务管理、资本运作方面的学识，拥有运用计算 机、网络进行财务管理的能力，拥有参股、并购、收购、融资等资本运作的工作经 历和经验。 默契组合 高管的合力形成，要经历一个信任、了解、理解、协作的磨合过程。因此，已 经有过共事、协作基础，相互信任、了解、理解的高管组合，可以一进公司就形成 默契组合。 团队结构是打造合力机制、效率机制的根