企业人效提升解决方案

企业人效提升解决方案 文/刘建华（HR Bar 人力资源学院 院长） 与各位分享的主题是如何提高企业人效，以前讲人效是什么，现在讲怎么提升 人效。最近牛奶刚刚涨价，为什么会涨价？直接的问题是什么？可能是人力资源本 身的问题。 今天中国都面对这样的挑战。 第一个挑战是收入增长比较缓慢，很多公司收入增长都是个位数，有的还是负 增长。整个公司里高利润新产品比较难，包括像很多行业，因为今天中国的公司过 去靠的是野蛮成长，今天你会发现在新产品上做的都比较少。 第二个是我们走的是跟随，没有真正的研发能力，人工成本增加，工资在增加。 政府年会发布社会工资指导线，会公布一下当地地区最低、最高和平均增长速度， 全国大概都在 10%，比 GDP 跑的要快一点，10%意味着工资会翻番，公司人工成 本增加速度比较快，地产行业的能效比特别好。做的好的地产公司人均是千万级的， 一般的公司是 500 万-1000 万，差一点的 300 多万。软件行业里面公司增长的特 别快，然而做软件公司最大的问题是工资增长的速度永远跑不过互联网，像百度、 腾讯这样的公司润率比较好，有钱拿出来给大家涨工资，像金碟增长都是负的只能 是裁员了。每一年的社保基数都在上涨，当然这个幅度还稍微能忍受。物业上涨速 度也是一个挑战，办公人员增加，租金就涨了。 一个公司要想改变人效如何操作？ 一、分析公司的人效：分析你行业里的人效，分析公司哪块效益不太好； 二、重新设计：到底新业务怎么做。公司要上市，但是收入在降低，产品的毛 利率在下滑，也没有新产品，想象一下公司收入在降低没有，老板不给大家涨工资 的后果是什么？高手会走，没有研发公司就会被淘汰。基于这种情况建议裁员，裁 员 20%试试。 三、岗位梳理 1、分析需要什么样的人，许多公司没有明白这个观点； 2、工作量分析：如何把员工高专业的人员解放出来，三四级水平的人干的都 是初级的活，每年很忙，结果发现天天在复印，这些人干的也不爽。这是一个挑战。 3、评价员工行不行：从人力资源的角度，把这个分评价之后就知道我们未来可 能会改进的方案。 如何诊断？把公司的年度收入除以年度平均人数，每个月发工资的人数加起来 除以 12，还要把每个业务单元统计。一个上海公司、北京公司我们有 N 多店面， 把店面再统计，当你统计完成会发现原来不一样，在公司有五级店面，他会发现 A 和 E 的店面是最赚钱的，后来我们就开始关掉这些店面。 研究你的客户、产品、服务模式和员工层次，第一个是对客户的定位，像苹 果为什么做的好？客户定位很精准，最开始苹果卖给发烧友，为什么卖给他们？他 们羞于搞价；第二个是核心产品，IBM 把业务剥离出来，现在高端产品电脑里只有 苹果果还在守他的产品。服务模式，每个人都有 QQ，但是我们有几个人用 QQ 打 过电话？百度 2006 年开始做阿拉丁，过去百度卖自己的搜索都是你是什么我这边 就有一个搜索，你随便到网上搜一个汽车一定是奥丁网，为什么？因为他卖断了， 人员就没有了，这是创新投入成本少很多，所以他一定赚钱，所以百度一路狂飙， 公司产品模式做的比较好。 首先找到行业竞争对手和标杆公司数据，与最大竞争对手的收入、利润、员工 数、指标以及人均与所在企业进行分析对比。第一是针对好的公司在客户定位上会 选。世界上有两种公司会赚钱，像 LV 靠品牌靠运营。像百度、 QQ 这些公司，靠 的是海量数据，做大数据。HR Ba 明年会全力打造语音课堂，那个是我们做了 5 年下来把它放进来，你成本低我也成本低。第二是服务，服务要更标准化，产品上 需要重新构建。在中国最大的挑战还是产品，奥瑞克一个系统卖几百万，有的卖几 万，但是你要有售后服务，算下来不赚钱。今天中国所有公司面对的核心问题，如 果产品不解决就很难发展，产品要做的好，后面才是人的问题。 我们怎么做？ 第一步：一定是探讨公司业务及构成部分，过去都在写微博，这个时代已经变 成微信时代。微信里怎么办？微信公众号，我只发本人原创，我以质量取胜。我说 你那个只代表一次点击量，我这个代表一个忠诚的听众。过去我在这块投入的兵力 不多，但是今天必须调整。 第二步：重新定义梳理组织的核心能力，搞的越多的产品线公司死的越快，产 品线要力求简单化，将个人运营模式网络化，减轻人工成本的负担。 第三步：模式是营销体系，将过去的销售策略营销策略改成吸引策略效果会好 很多。需要调整公司内部关键核心职能。华为的秘书工作内容相似，但都标准化了。 岗位同步协调，同级岗位保证工作内容不一样，把整个公司的管理体系搭建起来， 重新树立岗位职责，到底需要什么的人要树立清楚。 第四步：分析岗位工作量，分析到位。很多公司能效比浪费在哪？有很多人在 那上班但是没有人在干活。公司要灭关系户，建议不涨工资，工时还有提升的空间， 优化人，这也是一个挑战。 帮助部门员工整理工作清单，专业工作留出来，把事务性工作包出去。杭州 的九阳豆浆机公司收购连续四五年不增长，但是利润往上涨，为什么？裁员。有的 人说我们公司砍培训费，我说当然砍了，工资都发不起了当然没有培训费了，怎么 保证培训费？裁员。 我们怎么优化岗位分工？聚焦专业类岗位，所有事务类岗位外包储蓄，通过协 同流程办公，通过技术手段提高效率，很多公司已经利用微信群来工作了，有一天 OA 没有用了，还要审批还要点来点去，微信沟通快很多，发个 PTF 下去就可以了， OA 的市场会一片黑暗。再一个设计员工的等级要求构建特种部队，越大的公司越 好做，人越多越好做， 2000 人干掉，一个人一个月工资两千，这就是贡献。公司 小就不好玩，不同公司不一样。再一个是总公司和一线要重新分工。HRBP、COE 要树立核心岗位任务，公司目标、薪酬成本、人均产值，把岗位指标理清楚。这是 一价销售公司生产部的指标，要弄明白新的岗位职责干什么，岗位任务是什么。 具体要设计编制，定编要加级，要找到三四级的人，编制写出来到底是几级， 如何把一个公司基于任务来讨论。完成后要优化激励机制，尤其高端职位核心岗位 一定要优化薪酬模式，要给他们好的待遇。这中间我们要考虑到公司利益和个人利 益挂钩，管理层调薪建议跟公司净利润挂钩，很多公司往往“分脏不均” 导致高层会 跑。 在公司里员工要分类分级，业绩、专业水平、业绩能力、价值观进行综合评估。 价值观有问题的人要么洗脑要不干掉。评估员工的能力，业绩怎么看？我们要看各 类人员对什么负责，完成的效果怎么样。按销售人员非销售人员管理人员分类，管 理人员要考核他团队的业绩情况。评估结果可以显示人员比例及优劣比例，不达标 的人迅速清退。评估员工的专业能力，建议做一个任职资格版，把员工的岗位等级 分清楚，根据岗位专业名称多少多少人，按照这个级别定标准进行评定。很多公司 人效低的原因更多的是员工能力偏低，原因在于招人的时候不慎重，只能慢慢置换 人。通过评审机制来做对这些人开发标准的评价。超出岗位要求的该涨工资就涨工 资，不行的迅速清退。员工分类有三种人，第一是完全胜任的人，第二是可以培养 的人，第三类是必须淘汰的人。 最后要做招聘和培养方案，专业能力知识技能不够的人要培养，性格观念要定 位，要把高手招到位，阿里巴巴为什么做的那么快？阿里创业的时候有 18 个勇士， 只有一个出国了，里面最低的人只是一个主管，但在公司一直跟下来，这对于公司 特别重要