对标管理普遍存在的问题

持续改进 工具 提高绩效提高绩效工具工具 对标管理普遍存在的问题 对标管理是不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业 进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的 良性循环过程。 至今，对标管理已发展成为发达国家企业管理的最重要的管理方式之一，总 结几十年的操作实践，对标管理具有如下特点： 对标管理是具有实效性和广泛适用性的管理手段； 对标管理是面向实践、面向过程的管理手段； 对标管理是直接的、渐进的完善企业管理的方法； 实施对标管理是一种有目的、有目标的学习过程。 风靡全球的对标管理有很多优越性，它首先会让企业形成一种持续学习的文 化，让企业认识到赶、学、超的重要性，持续追求最好才能获得持续的竞争力， 才能始终立于不败之地。其次，对标管理法为企业提供了优秀的管理方法和管理 工具，提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路。 图三：对标管理是提高竞争力的八大工具 战略制定 工具 工 作工 具 评 价 对标 管理 学习型 组织 质量管理 工具 对于烟草企业来说，现在正处于行业变革的时代。为建设“严格规范、富有 效率、充满活力”的中国烟草，抓基础管理，提升管理水平，提高发展质量，转 变发展方式，有效控制成本费用，切实提高效率与效益，国家局下达文件要求开 展对标管理工作。在对标管理工作开展半年多的时间里，我们发现，很多企业还 存在着普遍的误区。这些问题具体阐述如下： 一、认识问题 1.对对标管理，这项 20 世纪三大管理方法之一认识不足，没有将对标管理 工作作为一项全局性、长期性、系统性的工作来抓，没有作为战略落地的重要 抓手，没有立足于系统提升企业竞争力。 对标管理要求企业通过对标增强忧患意识，传递竞争压力，创造卓越绩效。 增强忧患意识也就是指企业应该有永远不满足现状的态度。任何一个企业，不论 是小企业还是行业巨头都可以通过对标不断加强自己的管理能力，提高竞争水 平。对于中小企业来说，可以把行业标准或者是行业内的优秀企业作为自己的标 杆，与标杆作对标，分析自身问题，比学赶超。而对于行业巨头，也应不满足于 现状，永远认识到自己还有可提高的空间。 2.对国家局推动烟草行业开展对标工作的战略意图认识不足，更多地理解成 是国家局要求的一项一般性管理提升工作。 全面开展对标工作，是国家局提出的一项全局性、长期性、针对性的重点工 作，是提升基础管理水平的有效手段。烟草企业应利用此次机会重点提升自身的 行业竞争力，持续不断地改进管理模式和生产，提高效率。 3.对对标工作如何与企业的经营管理重心相结合认识不足，尤其是与企业自 身发展战略结合不充分。 很多企业把对标管理工作简单的视为某个部门或某个环节的工作，而并没有 跟企业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合。对标管理应是全局性的工 作，全员性的工作。企业高层到每一位员工都应认识到对标管理的目标和作用， 并把目标管理贯彻到每一个经营生产环节。 4.对如何有效开展对标工作认识不足，进而导致在推动对标工作上，停留在 单纯理解国家局的对标指标上，停留在对国家局下达的指标的讨论上，停留在 关注成本费用控制的战术层面上，停留在关心行业内评比层面上。 对标管理的关键是确定要学习和借鉴的对象和标准，也就是确定标杆。因此， 对标管理对的是标杆，而非指标。 图四：你衡量什么，你就得到什么 标杆就是可参照的预期要达到的目标。 如果把对标一词分开来理解的话，“标” 指的是我们在质量、数量和价值方面所期 望获得的业绩标准，而“杆”指的就是参 照物。对标的简单理解就是“你衡量什么， 你就得到什么”。因此，对标思维关注更 优方法、更优流程、更优模式，追求目标、 流程、成本、计划、信息、技术、知识、 绩效的精细化。 100% 标准 90% 效果 你衡量什么，你就得到什么” 5.眼睛向内，指企业开展对标管理工作中只关注自身业绩问题，并没有关注 国内外、业内外先进；眼睛向下，只关注管理运营，并没有关注战略和核心竞 争力提升；眼睛向后，只关注历史数据，没有关注未来行业发展趋势和自身竞 争地位。 二、指标问题 1.对标指标没有很好地与 BSC（平衡计分卡）、KPI(关键绩效指标)和目标 管理等有效方法结合使用，导致指标单一，或缺乏连贯性和可比性。 BSC 基于企业战略，KPI 基于战略分解后具体的指标。当对标管理的指标和 绩效管理工具结合使用时，才能使对标管理工作达到真正意义上的战略管理目 标。 2.对标指标提取没有以流程为导向，而是以职能为导向，导致将指标简单地 指派到某个具体部门，而单一部门无法对影响这个指标的全过程负责，反而使 指标无法落实。 正确的做法应是按照价值链分解指标，然后把指标分配到价值链中的每一个 相关部门，而不是单纯的把指标分给各个职能部门。 3.对标指标提取没有将国家局的对标重点工作与本企业综合竞争力的提升 有机结合，过于关注战术层面，而忽视战略层面，过于关注财务结果，而忽视 过程管理。 对标管理的最终目的是要提高效率，提升竞争力，实现战略目标。过于关注 技术层面则是对对标管理的理解有偏误，过于注重财务则使对标管理不能发挥应 有的作用，企业管理水平仍会停留在原先的水平。 三、体系问题 1.从管理目的的角度看，对标改进目标不明确。 很多烟草企业开展对标管理工作过程中没有形成一个有体系的改进计划。企 业不知道对标管理应改进成本、品牌、规模、成长性、运营效率还是综合竞争力 或者其中的某几项。对标管理没有落实到具体的有方向的战略规划目标当中。 2.从机制驱动的角度看，对标管理与激励体系和评价体系结合不够紧密，缺 乏驱动力。 为了有效开展对标管理工作，烟草企业应设立专门的组织保障对标工作的连 续性和长久性。同时应有相应的激励机制和评价体系，推动对标工作全面有效的 展开。 3.从管理重心的角度看，对标改进的重点不突出，不同阶段、不同规模、不 同企业、不同产品档次，管理改进的侧重点不同，需要区分。 对标管理的目的就是要改进企业生产经营管理各方面，但是对于不同企业、 不同阶段对标管理应有不同的侧重点。这样才能保证在一个长期动态的过程中实 现企业的战略竞争目标。 4.从横向运作的角度看，重对比、轻改善，没有将对标发现的问题落实到流 程优化与组织变革上，没有形成完整的持续改进循环。 企业要通过对标管理改善问题，就应从流程化管理开始。职能部门之间的横 向对比远不能保证企业拥有一个系统的高效的管理流程。对标管理应落实到烟草 企业每一个生产经营流程上来。 总之，对标管理是瞄准一个比自身绩效更高的组织进行对比，以便取得更好 的绩效，不断超越自己、超越标杆、追求卓越、组织创新和流程再造的过程。 图五：对标管理体系谱系图 分析选择 标杆，而非指标 企业发展战略 战略 经营战略 业务战略 对标 价值链对标 产业链对标 重点事业对标 管理 供应链对标 市场链对标 战略指标分解 模 块 标 杆 管 理 标 杆 管 理 执 行 流 程 竞 争 性 标 杆 管 理 指标 对标 竞争项目模块 标杆模块分析 分析选择 项目指标分解 目标管理 模式 模仿 执行管理 模范 对标 创新项目模块 标杆模块分析 功能 模仿 模式再造 技术指标分解 标 杆 管 理 突 破 性 信息管理 知识管理 计划管理 流程管理 绩效管理 岗位 标杆 标杆 部门指标分解 化育机制 责任指标体系 指标提升考核 标杆持续改善 个人指标分解 基层建设 文化 物质化育 制度化育 精神化育 培训管理 案例管理 四、执行问题 对标管理在实施过程中，存在一些常见误区，值得即将和已经开展对标管理 的企业注意。 图六：对标管理实施中的常见问题 没有学习目标没有学 有目标但学不到不知从何入手 方法不当不知道怎么学 盲目的学知其然不知其所以然 强制推行不懂执行管理 学点皮毛忽略了深层次的经营哲学与文化环境 对标管理起源于 20 世纪 70 年代末 80 年代初美国公司学习日本公司的运动 中。首开对标管理先河的是美国施乐公司。 案例一：美国施乐公司 美国施乐公司此前一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是 1976 年以后 遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战。佳能、NEC 等公司以施乐公司的 成本价销售产品并且能够获利，同时产品开发周期缩短 50%、开发人员减少 50%，这样 使得施乐公司的市场份额从 82%锐减至 35%。面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本 企业学习，开展了广泛而深入的对标管理。 通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并对流程进行重组，通过一系列的 努力后施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。施乐公司 开始大范围地推广对标管理法，选择了 14 个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出 了问题的症结并采取相应措施。 此后摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用对标管理法， 在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较，并努力超越标杆 企业，它们也成功地获取了竞争优势。 施乐公司把对标管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成 本中心具体实施对标管理。施乐公司因为在对标管理方面取得的引人注目的成 就，于 1989 年获得 TMalcolin Baldridge National Quality Award 国家质量奖章。 该奖项设于 1987 年，近年来其评判打分越来越看重对标管理。施乐公司深信对 竞争对手的对标管理是赢得质量竞争的关键之一。 可见，对标管理是不断和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力，衡量 差距的过程。 一方面，不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比 较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，形成创造优秀业绩的良性循环。另 一方面，通过规范及连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越 自己的竞争目标。 企业需要真正理解并积极实施对标管理，这样才会可能产生一批先进的管理 模式，创造企业的核心竞争力。如首钢的承包制和满负荷工作法、邯钢的模拟市 场倒逼成本法、海尔的 OEC 等都是在理解标杆管理实质基础上的产生的成功例 子。 确定标杆，确定要学习和借鉴的对象和标准是理解对标管理，有效开展工作 的关键。标杆是可参照的预期要达到的目标。它可以是人、优秀企业的管理模式、 方法、某业务流程、关键步骤、部门之间高效的协同合作，或某一个具体标准。 对标管理的效果或许会体现在绩效提高或者指标改善等数据层面上，但是对标管 理的内涵远远比指标改善本身要广泛和深刻。 因此，对标管理对的是标杆，而不是对指标。 如果把对标一词分开来理解的话，“标”指的是我们在质量、数量和价值方面 所期望获得的业绩标准，而“杆”指的就是参照物。 换句话说，对标的标是标杆的标，而不是指标的标。 即使是行业内最优秀的企业在已经取得优异的经营绩效后，还可以进行标杆 管理，这是一个比指标更加深入的工作。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践 或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握 方向再从部分具体分步实施，通过对比，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先 进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。 案例二：Mobil 石油公司 世界最好的石油公司Mobil 石油公司，早在 1992 年的年销售收入就达到了 670 亿美元，富可敌国，但是 Mobil 的进取心很强，还想做得更好。1992 年他们做了一个 调查后发现：论综合实力，Mobil 的实力已经无人可比，但是在服务速度、微笑和安 抚三项指标方面，美国国内还有企业比它做得更好。于是 Mobil 就组织了速度、微笑 和安抚 3 个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造 Mobil 分布在全美的 8000 多个加油站。经过一番认真的寻找，服务速度小组选定给“印 地 500 汽车大赛”（Indy500）提供加油的潘斯克（Penske）公司作为标杆；微笑小组 选定丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨微笑服务的标杆；安抚小组选择了全美的回头客大王 “家庭仓库”公司作为与人打交道的标杆。Mobil 在经过标杆管理之后，他们的顾客 一到加油站，迎接他们的是服务员真诚的微笑与问候，加油站的平均年收入增长 10。 无论是施乐公司