我还是我们 独立与协作如何平衡

“我”还是“我们”，独立与协作如何平衡？ 在工作中，人与人的合作有其自然节律：进行原创性思考或处理信息时，我们需要独处或两人一组； 然后集体讨论各人的思路，争取达成共识；接着再分头进行下一步。团队任务难度越高，参与其中的个体 就越需要不时抽离，独自思考和调整。 为使团队协作达到最优，几十年来企业不断在寻求公共和私人工作空间的平衡。我们 1980 年的研 究发现，美国 85%的企业雇员需要能够不受干扰、集中精力的工作空间，然而到了 20 世纪 90 年代末， 只有 23%的员工需要更多私密空间。为此，很多企业的办公场所改为便于协作的开放空间，私人工作空 间相应缩减。但我们的最新研究发现，风尚正在回摆：员工重又迫切地需要私人空间。这不仅是为集中精 力，更已成为紧张工作环境中的必需。 不过，开放式工作空间设计的流行并非私密空间缩减的惟一原因：需要团队合作的任务越来越多， 员工很少能独处；无处不在的移动设备迫使我们随叫随到。 避往咖啡馆、图书馆或在家工作无法解决问题，至少不是长远之策。远程工作也会带来一系列问题， 如知识分享受限、员工敬业度和团队契合度下降，使协作更为困难；更何况在办公室之外工作也会有其他 让人分心的因素。 工作空间中的私密性 传统上，研究者和设计师主要从物理角度定义工作场所中的私密性，包括声音（我们是否能听到彼 此）、视觉（我们是否能看到彼此）和空间独立性（我是否有自己的专属空间）。但在今天的职场，在物 理或虚拟意义上，我们都随时相互连接，几乎无处遁形。这种紧密联结便于人际沟通，但也会让人感到自 身存在过度曝光。 因此有必要重新定义私密性。 信息控制。如今，为保护和有选择地分享个人信息，职场中人每天煞费苦心。技术的发展进一步挑 战了我们的自控感，特别是社交媒体削弱了我们控制个人信息的能力。有意回避社交媒体的人也很难躲过 谷歌等搜索引擎。如果真的不愿让同事知道自己的住址、年龄、宗教信仰、喜欢的音乐，该怎么办？ 我们必须明确自己管理个人信息的原则，并严格遵守。如果做不到，我们就会心神不宁，而这正是 大多数人的境况。 外界刺激控制。私密性的第二个维度与噪音及其他分散注意力、阻碍精神集中的干扰有关。相比信 息控制，外界刺激控制的方式更是多样和多变。无论怎样定义干扰，我们都需要找到应对方法。 神经科学研究定义了注意力的三类基本模式，设计工作空间时有必要对此有所了解。 第一类是可控注意力进行写作和深入思考等需要精力高度集中的工作时，我们有意避免不相关 的思绪，并尽可能排除外部刺激。在这种模式下，我们不希望受到干扰，因此需要控制外部环境。 第二类是刺激型注意力在外部刺激的作用下转移注意力。进行常规工作，如回邮件、安排会议 或完成其他行政任务时，我们可能容忍甚至欢迎干扰或工作的暂时中断。很多人选择在开放空间、社交场 合或热闹的地方进行常规工作。 第三类注意力称为复原每隔一段时间我们需要放松神经。在此过程中，我们让大脑和身体得到 休整，进行社交活动，或表达未及宣泄的情绪。选择吵闹还是安静的环境进行放松则因人而异。 在工作中，员工的注意力在上述三类模式中切换。为有效控制刺激，组织需要多样化的工作空间， 提供不同程度的私密性。难点在于平衡公共和私人空间，让员工无论处于哪种注意力模式都能有效集中精 力。 不同文化中的私密性 私密性是一种普世需求，但不同文化中，人们对私密性的感受各不相同。 不同国家企业对个人空间的标准差异很大。德国员工人均占有面积 29.7 平方米，美国为 17.7 平方 米，印度和中国分别为 6.5 平方米和 4.6 平方米。但尽管工作空间相对拥挤，印度和中国受访者认为他们 能够集中精力、不受干扰地工作。这个发现标识了一个重要的文化差异：中国人的隐私观念有别于西方。 中国员工最在意信息控制，为获得片刻独处时间，人们有时不得不躲到楼道或卫生间。我们认为加重员工 不满情绪的并非物理环境，而是工作节奏紧张等因素。 虽然在不同文化中私密性的具体含义不同，但我们的研究已经充分显示，员工对工作空间的满意度 与他们对周围环境的掌控感高度相关。敬业度最高的员工中，98% 认为他们在办公室“很容易集中注意力” ，这点是他们对工作环境满意的最重要原因。 寻找私密性：5 种策略 除社会文化环境外，还有很多因素影响人们对私密性的需求和获得私密性的方式，包括组织文化、 工作性质、情绪、个人性格等。例如，内向者更需要控制周围环境中的干扰。苏珊凯恩（Susan Cain） 最近关于内向性格的研究认为，内向者并非害羞，而是比外向者对刺激更敏感。我们的研究总结出个体控 制刺激和信息、寻求私密性的 5 种策略，对这些策略的使用有时是无意识的。 1 策略性匿名 有些人能在陌生人群中获得私密感：很多时候，我们去咖啡馆工作是为避开在办公室和同事的社交 互动。拉维梅塔（Ravi Mehta）、朱睿和阿玛尔奇玛（Amar Cheema）在消费者研究杂志上发表 的研究表明，适度背景噪音能提升创造性工作的效率。很多人喜欢咖啡馆或机场的环境，适度的嘈杂能让 他们不受干扰地工作、阅读或放松。关键在于，这是一种策略性行为：个体选择何时、以何种方式匿名隐 入人群。 2 选择性曝光 如今，个人信息分享和传播方式花样翻新，公共和私人的界限一再变动。人们会与不同对象分享不 同个人信息：例如，在物理意义上，这可能意味我们要考虑是否允许同事查看某个文件，或决定在工位上 摆放什么个人物品；在虚拟意义上，我们可能因不想被对方看到而选择打电话而非视频。 3 保密和互信 保持私密并不等于与他人隔绝。很多情况下，员工之间需要私密沟通。绩效评估等需要保密的事宜 可以提前正式安排；更多时候，员工之间会自发进行私密交流，如讨论公司中出现的敏感问题等，但可能 无法找到合适的场所。如果工作空间布局非常开放，就更需要设置专门房间，方便相互信任的员工进行私 密谈话。 4 有意屏蔽 觉察到被窥视或偷听时，我们会感到“受到侵犯”，并用一系列屏蔽策略来保护自己：在封闭的房 间打电话；为防止偷听而在公共场所谈话；在能提前看到别人走过来的地方工作。为免受“群体思维”或 同侪压力影响，有些人从不轻易说出内心想法。 5 主动性孤独 孤独既与物理环境有关，也是一种心理状态。个体的空间位置、习惯和态度都可能制造孤立的感觉。 但我们有时也主动寻求孤独：有意与周围人拉开距离，独自专注思考、调整放松、发泄情感，或做点自己 的事。 营造私密性：4 种策略 组织不仅要考虑员工对私密空间的需求，更要理解，私密性并不妨碍协作。为员工营造更多私密空 间，反而会优化和加强团队协作。 组织可使用一系列策略来为员工提供必需的私密感；但若想取得成功，企业须首先改善组织文化， 使员工能够选择工作地点和工作方式，并能掌控个人隐私。特定行为反复发生，并在组织上下被规章化、 接纳和采用，这即是组织文化建立和巩固的过程。领导者应以身作则，暗示员工效仿，传达出“这里的规 矩就是这样”的信息。 为维护员工的私密感，企业可能需要新增不同类型的工作空间；但有时仅需适当调整空间布局，辅 以组织行为和文化调整，就可达到目标。 1 明确规则 组织可以制定规则，对影响员工私密感的行为作出明确规定。这些规定既可针对整个公司，也可针 对特定部门、时段和地点。例如，组织可在某些地点设置安静工作时段，或规定听音乐、看视频必须使用 耳机。 2 发出信号 信号的作用与规则相似，但并非自上而下的规定，而是由员工主动向他人发出，传达对私密性的要 求。在很多地方，戴耳机表示“请勿打扰”，戴隔音耳机意图就更明显。人们有时也通过调整自己在办公 室中的空间位置来表达对私密性的需求：身体面向同事表示主动寻求交流，躲在隔板或植物后面则表示 “我需要安静”。 3 空间规划 为提升员工私密体验，组织可采取两种模式设计工作空间：分布式模式和分区模式。按照分布式模 式，个人和团队工作区域中都应设有安静工作空间，使员工能在不同工作状态间快速切换。例如，员工可 能需要高度集中精力来做会议准备，之后到会议室和同事讨论，然后要与另一位同事一起完成任务。每种 工作模式都应有配套的工作空间，且这些空间应相距较近，方便员工切换工作模式。 按照分区模式，工作空间中有一片特定区域被划为私密、安静空间。组织可将某片区域、某层楼或 整栋建筑规定为类似图书馆的安静区域。这种模式对管理噪音干扰尤其有效。 4 打造空间生态系统 我们的研究显示，最优质的工作环境是一个包含多种类型空间的生态系统，让员工可以选择工作的 地点和方式。固定办公室的设计和分配不应依据等级，而应主要考虑需求。例如，很多高管拥有宽敞的办 公室，但因为出差和开会经常不用。这些空间可以重新设计，因为和普通员工一样，很多领导者只是处理 特定工作时才需要封闭空间。 “掩蔽空间”可为多种工作提供必要的私密感。这类空间一般为半封闭，配有半高墙壁或可移动挡 板。组织可以明确规定这类空间为“勿扰区域”。安静区域中的掩蔽空间尤其有效。 开放式工作空间本身并无优劣之分。打造高质量工作空间，关键在于帮助员工提升对周围环境的掌 控感。如果能自由选择工作地点和工作方式，员工将