采购项目管理自考总复习VIP

第一章 管理并领导项目 什么是项目？ 项目的定义 P31 为完成某一独特产品，服务或结果所做的暂时性的独特性工作。2 为达成即定目标就应用有限资源，具有明确开始和结束的一组活动或任务。 项目的特点 P4 1 约束，时间的约束，资源的约束，人的约束。2 项目是一个过程3 项目是一个有目标的活动且该活动经常变化。4 目标或成果：计划一个项目时要到达一个什么目标，可交付的结果。5 唯一性和新颖性：体现在时间不同，新颖上体现在环境上，价格提升的服务上。6 约束和时间，是要被监督控制，是要在计划的轨道上设定的目标上运行才能达到预期的结果。7 复杂性和相关联性的因素，技术和经验的关联。 8 变更。每个项目在运作过程中不可能议程不变，是必然的，可能延期，也可能提前完工。 项目管理给组织带来什么 P7对于不同组织而言，项目管理能够提供应对变革的方法，成功的管理能增大竞争优势进而带来成本的降低。1 激烈的竞争：竞争环境的变化，经常归因于全球化和经济的发展。为了对此作出正确的反应，公司需要将变革做得更快理好。组织中将有更多的变化，在个人事业上也一样，人们需要有 “ 可转移的能力 ” ，这种能力使得他们可以顺利地从一项工作转换到另一项工作上。2 挑剔的客户：大批量生产的前景惨淡，每个客户都希望按照他们自己的要求生产产品，但同时又希望价格是大批量生产产品的价格。客户要求提供更多产品品种的同时其价格稳定不变。 3 变化的技术，变化的需求：随着仍的增长和年龄的老龄化，整个市场需求快速增长，因而对管理的规模，复杂程度和技术都带来了新的挑战。4 更好的项目管理：现在对于项目管理的理解已经得到发展，将其与变革管理紧密相连，产生一个能够在广泛的项目领域提供有效管理的学科。 软和硬：项目管理的两个方面 P9 硬性因素1 有形的，可测量的活动和流程。如：技术，任务，装地板， 2 已经开发了很多背景工具和模型，通常和建筑，工程，建筑相关。有清晰的规划要求和明确的关键路径，缺失的阶段很难恢复。 软性因素1 人的因素和流程，称为软性因素，如，获得认可，沟通，反馈，解决纠纷，激励，承诺。2 软性因素不是很容易触摸到，在衡量项目名称的活动中通常和人相关，如，构建团队，改变商业进展。 作为一个项目经理的具体特征。 P121. 项目的管理能力： 1 项目运作范围，领域进行界定 。2 时间的约束，驾驭时间。3 预测风险，提前做好规避。没发生就很好地规避，风险产生了会有办法解决4 活动管理工作分解的内容。5 资源管理。6 团队建设，配合 。2. 领导力：怎么给团队成员分配任务，很好地运用工具的能力。3. 专业技能：专业领域，项目管理能力。 领导与管理的区别 P141 管理意味着实现，完成，掌控，负责和执行。领导是在方向，过程，行动和观点上进行影响和指导。2 管理包括了计划和预算，组织和安置员工，控制解决问题。领导包括确定方向，调整人员以及激励和鼓励。3 管理关注短期，关注问题的解决，应用合理的想法，计划和活动使工作变得井井有条。领导关注长期，很具有创造性，使用愿景和沟通来找到方向，鼓励相关人们一起努力工作来达到目标。 第二章 项目中的势力和影响步于浪尖：项目环境的影响。影响项目成败取决于对项目环境包括内部和外部因素。 P22 外部因素1 政府：政府可以立法或者推进商业行动。2 经济的变化：经济的变化会引起根本的冲击。经济周期。3 市场的变化。 内部因素 1 在组织内部，也有很大影响项目的潜在因素。管理重组，经理和圆岗位变更。2 必须考虑组织的战略和计划，战略是一种方向，战略错了，方向错了，对项目的成败起到关键作用。3 个人或团体影响项目的成败。 不同环境分析工具的比较 P25-30 PESTLE 分析 P251 P 政治因素：政治对贸易影响很大，如政府的税收，政策变化，战争，军事。激励政治或新管理体系也可能对项目带来重大的影响。 2 E 经济因素：比如经济周期，利率，汇率，商业税费，币种，成败等。经济因素影响资源分配。国际市场的需求变化。3 S 社会因素：社会因素与人口变化及发展趋势，生活方式，文化习惯，生活环境以及工作习惯有关，劳动力可获得的情况。外籍员工及家属所带来的社会影响，形成新社区带来的问题。4 T 技术因素：帮助完成项目的基础工具，技术力量，特殊资源供应能力。如：电力，技术支持服务。5 L 法律因素：当地有关法律法规，劳动法的更改，聘用准则，健康安全等。6 E 环境因素：绿色环保的关注越来越重要，在公司销售的促进和环保意识形象的提升方面发挥巨大的作用。 波特五力分析 P261 新入者。2 市场内的竞争。3 产品替代 。4 买方势力。5 供应商势力。 1. 市场内的竞争和新入者 （ 如伊利当初就没把蒙牛看在眼里 ）2. 供应商和买方势力，原材料的价值，在人家的地盘上高端的技术根本不转让的势力。3. 可能的替代者：如汽车的动力替代。有可能电替代汽油。 铁三角 P28 1 时间：时间和质量联系并不紧密。2 质量：提高质量常常也能降低成本。 铁三角工具3 成本：低质量交付并不一定总能降低成本，常常相反的影响即质量上做了让步，成本反而增加了。1. 成本，质量，时间是项目管理的三个方面，称为 “ 铁三角”是提示这三个因素对项目很重要，是对成功的一种测量。2. 管理这三个 “ 角 ” 对大多数项目而言必然是一项核心工作。 “ 铁三角 ” 通常是由项目外部的利益相关方确定的，其中成本固然重要，这才能有竞争力，但质量要放在首位，而且最终期限是固定的。 新进入者市场内竞争 可能的替代 客户势力供应商势力 成 本 质 量时 间 列温的立场分析法 P28/83列温的立场分析法提供了将各种因素放在一起评估的一个简单方法 各种因素综合起来称之为列温的立场分析法。不同因素构成的项目一般是复杂的，列温的立场分析法提供了将各种因素放在一起进行评估的简单方法。推动力超过制约力才能达到这个结果，要清楚你的推动力有哪些？阻碍有哪些？ 现状 希望的状态： 项目利益相关者的影响分析。 P30-37 我们希望到这里1 利益相关者的定义：能够对项目产生影响的组织内部（和外部）的人或小组视为利益相关者。对项目成功有积极或消极影响的个人或团体。2 项目利益相关者的定义：对项目成功有积极或消极影响的个人或团体。利益相关者能通过其职位或权利对特殊资源的控制或对其他人或团体的影响，从而影响项目产生影响。利益相关者的管理是项目环境乃至项目管理里一个最重要的活动。 利益相关者对项目有何影响。 P31 利益相关者：提供资源的支持者，而项目经理和项目发起人是项目团队成员，管理利益相关者是取得成功的一项核心活动，是项目环境乃至项目管理的重要活动。1 影响：会引起行为的一些变化，改变人们的思想，态度和其他行为。2 权利：会影响法定势力。3 势力：是影响他人的能力。 解释利益相关者矩阵 P33任何项目都有很多利益相关者，他们的势力，动机，利益都各不同。 利益相关者矩阵是一种方法，可以对他们实施有效管理，将他们加以区分。 门德娄的利益相关者矩阵门德娄的利益相关者矩阵条理非常清晰，使用 “ 势力 ” 比 “ 权力 ”， “ 影响 ” 更好，同认真对待当前重要的利益相关者一样，要识别出那些未来可能会有很大影响力的利益相关者。使用正的或负的 “ 利益 ” 可以表示两个方面利益相关者的重要性。 强势发起人市场需求沉没成本 团队驱动 惯性预算不足内在实践惯例 以往失败项目主观的反对意见 利益程度低 高A B最小努力 保持告知C D 保持满意 关键人物低势力 高 阿彻的利益相关者矩阵。 P33阿彻的方法是：1 根据与项目的联系进行区分 （ 必要的，备用的）2 根据与项目目标的关系进行区分 （ 一致的或矛盾）根据图的分析，我们必须对C区域中的利益相关者加以很好的管理，因为他们与项目的利益有冲突，而他们对于成功又是必要的。采取一些折衷的态度，承受一些损失或进行一些变更将是必要的。 第三章 项目管理的方法 如何使用转换模型 P44-46在项目中使用转换模型的重点在于，要关注 “ 什么 ” （ 项目的输出 ） 而不是关注什么 “ 怎样 ” （ 工具和技术）。使我们将注意力从成熟的知识体系转向项目的活动理解了将用到什么和将要达到什么目标之后，成本收益和效率变得更为清晰，同时避免了固执于过去的行为。 斯拉克转换模型 P44 斯克拉转换模型是一个转换过程，这个过程是从输入资源开始，经过转换过程，最后输出产品和服务。 控制：管理转换1 输入：输入资源（ 材料，数据，客户 ） 输入：和输入转换资源（设备，资源，员工和器材 ） 资源 输出：2 转换：依靠资源和设备转换， 时间 货物考控制和管理机制来转换 金钱 服务3 输出：输出的是产品或服务。 原料 斯拉克转换模型 梅勒的项目模型 P45-46梅勒利用转换模型的输入，输出，转换的思想来定义项目，但稍微作了一些变化。加上输入，输出，约束和机制。 约束：1 输入：没有将时间，金钱或其他资源定义为输入。 财务 / 法律 / 道德 / 环境 / 逻辑输入的是某个利益相关者的需要或需求。 激活 / 时间 / 治疗 / 间接影响2 输出：输出的是 “ 满足的需求 ” 输入： 输出：需求 / 需要 得到满足的需求 3 机制：人，资金，技术，知识，工具等都是转换得以实现的机制。 机制：4 约束：包括成本，时间，质量，也包括环境的约束，法律资金的约束。 人员 / 知识与专长资金 / 工具方法 / 技术梅勒项目模型 联系必要的 备用的A BC D一 致 的矛 盾 的利 益 转 换 项 目 用数量和品种来定义项目。 P481 中心思想：把项目管理与其他生产运作管理过程区别开来的是数量与品种。2 斯拉克对项目的定义：凡是品种多数量少的称之为项目。其它比如小批量生产，大批量生产，大规模生产都依据为生产运作。3 用数量和品种来定义项目的含义：项目本质上跟生产过程没有区别都是要给客户交付产品。为了减少缺陷我们可以在项目中采用标准化的最佳惯例。并且计划，检查，考核涉及到的各个环节。 对项目经理的职责，管理内容及要求有哪些。 P50项目经理这一职责，处于大量项目管理任务的中心环节，常常是项目的中心。 因此要求项目经理具备一定处理软因素和硬因素的技能，所需掌握项目管理的能力包括领导力和具体的专业技能以此来应对。1. 管理内容 ：1 管理变化的资源，如，人和资金2 处理时间约束3 管理复杂情况和活动，保持与组织内外的人员，部门和利益相关者相互联系。4 计划与管理新的活动，不要因为是新的活动，以为没有什么经验可得5 管理人们对变革的反应2. 管理要求 ： 1 量力而行 ： 对于压在项目经理头上的额外工作，知识和任务，必须有一个限制。2 避免管理过细 ： 项目经理花费大量的时间，并且有可能挫伤被管理者的工作热情。3 系统的而非分析的 ： 职能经理应采用一种分析的方法，项目经理的职责，更多是与一种 “ 系统的 ” 方法联系在一起。4 不要自欺欺人：由于害怕受到指责，问题出现前忽视了征兆，有时会等到问题很严重，难以解决的时候才注意到问题的严重性。5 态度 ：项目经理对项目失去兴趣，那么其他人就很难对项目有热情，项目经理的态度反应在其他项目组成员的脸上和工作结果上。6 项目方面的知识：想要知道需要什么知识，最好的方法就是利用他人的成功经验和失败教训。 APM 指出项目经理需要 开放的，积极的和自信地态度 常识 乐于接受新思想与新做法 适应能力 独创能力 成为一个谨慎的风险接受者 公平 承诺第四章 项目生命周期 项目生命周期 P60-631 项目生命周期理论：项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始至终的整个过程构成一个项目的生命周期。生命期指的是从开始到结束，而生命周期除了有开始到结束，还有周而复始，循环不已的意思。 2 项目生命周期不同阶段：梅雷迪斯和曼特 三阶段模型项目诞生，工作进行，完成任务。时间工作量关系曲线。 不同生命周期划分的异同 P62-67项目生命周期模型1 梅雷迪斯和曼特 三阶段模型项目诞生，工作进行，完成任务。时间工作量关系曲线。2 费雷真塔和可摩尼诺斯 五阶段模型 “ 目标导向 ” 启动，定义，计划，执行，收尾。3 梅勒 4D 过程 定义，设计，交付，发展。生命周期的 7-s战略，结构，系统，人员，技能，风格。 4 项目周期整合模型：立项，计划编制与开发，执行，结束。 项目生命周期总结的四个阶段及每个阶段出现的问题。 P681 项目生命周期整合模型 4D立项，计划编制和开发，执行，结束。 不同阶段的中心，风险，问题 P68-711. 立项：立项是指项目的产生，包括思路的形成和选择，以及作为一个潜在的项目而给这些思路主人生机的一些动力，过程或热情。 1) 中心：1 面对环境或问题产生创新性思路的跳跃。2 调集人员并获得他们对项目的承诺。如，项目经理与团队3 项目有关人员一致同意的目的或目标纲要，它粗略地定义了项目是什么。 2) 风险：1 严格的选择或定义过程太早会压制创新性2 不利之处是，如果没有意向选择机制，那么低回报的项目可能会通过这一阶段3 人们常常对项目目标并不认可4 不和的团队会使用项目方向发生偏离或发生冲突3) 问题：1 通过成本收益分析或其他认证方法对项目进行认证 2 项目风格应该是什么样子的：开放的，民主的，集权的？2. 计划编制和开发：该阶段对项目进行了更加清晰地定义，为成功奠基了坚实的基础1) 中心：1 一个合理的成本，资金和可交付成果计划2 创建团队，形成良好的工作关系3 对项目的每一部分任务，管理和控制都应建立责任制 4 利用有效的沟通和考核，为未来建立有效的控制体系5 团队与利益相关者会议和其他沟通的结构2) 风险：1 利益相关者不参与2 该阶段常常被忽略。项目启动很晚，大量的机会工作非常烦琐并且要花费大量时间，使人们匆匆地直接进入执行阶段。3 从另一方面来说，过多的分析会扼杀项目的动力，只留一个完美的计划，项目却死掉了。3) 问题： 1 活动谁来负责，何时，怎样负责？2 还有动力吗？3. 执行：执行阶段常常是项目最令人激动而容易遭受挫折的部分，包括项目的进展，冲突，问题，障碍和挑战。1) 中心：1 完成实现目标所需的工作。2 大量的活动。 3 对问题进行管理2) 风险：1 成本，时间，目标，利益相关者的参与，使项目各部分的偏离2 作为项目最激动人心的一个阶段，它可能会把人们的注意力从项目其它阶段转移出来3 问题都是不确定性的，可能会对项目造成不利影响4 利益相关者常常对项目的进展了解滞后5 项目团队过于沉醉于工作，忽视了目标和规划3) 问题： 1 我们怎样才能确信项目进展顺利？2 收尾阶段何时开始 ?4. 结束：收尾阶段是项目最艰难的一个阶段。工作进展非常缓慢，目标不得不修订，成功的交付要满足利益相关者的期望。交付的成功常常不像项目开始的时候那么令人激动，而项目团队将不得不解散而使项目受到损害。同时，当人们已经工作到很疲惫，团队正要解散的时候，还要能够通过总结整个项目来获取学习经验。1) 中心： 1 预期成果的交付2 围绕成果的还有对用户进行培训，进行适当的维护，人员调动到新组织3 移交成果4 让所有利益相关者都意识到项目的成功5 解散团队，归还资源6 学习经验7 不论结果是什么，开展庆祝活动 2) 风险：1 项目发生偏离或中止2 实现了目标，单数成功却没有得到认可。3 在其他项目中犯类似的错误3) 问题：1 结果是什么？2 项目的目标是什么？ 3 团队的意思是什么？ 第五章 解决问题的技巧 帕累托分析法 P7820% 的问题引起80% 的延迟，少数问题造成大多数的延迟，赔本，怠工和恼怒。 五个为什么法 P801 为什么项目持续超支？2 为什么对规范进行变更会增加成本？ 3 为什么总是就变更和承包商在谈判？4 为什么承包商想从这种谈判中获利？5 为什么我们的合同就订成那个样子？ 头脑风暴法 P80头脑风暴法对人们工作和思维的方式产生了积极的作用，是人们在解决问题或发现机会方面跳到创新性的层。分为三个阶段1 做好充分准备。选择一个适当的时间形成适当的团队。 2 需要制定一些头脑风暴会议的基本规则，有这些规则引导大家开展下去，而不需要主持人。让思想坚持流动下去，客服困倦，并让人们保持一种创新性的思考方式，欢迎古怪新颖的想法，保证公平对待每一个观点，鼓励建设性的态度，不要随便评判他人的看法，这些都是对头脑风暴会有有帮助的做法。3 确保会上产生最好的主意以某种形式得到应用。头脑风暴不仅是将目前所有的观点罗列出来，或将人们召集到一个房间去努力思考一个问题或寻找最佳解决方案，更多的是头脑风暴法可以马上改变人们的工作方式，从而使他们产生宝贵的创造性。 模糊数学与期权 P81 1 利用概率论的方法，给出可能性的估算值，在风险评估方面很有用。2 利用期货和期权来应对复杂市场的不确定性3 使用模糊数学方法虽然很复杂，但其原理很简单，模糊逻辑允许项目同时处在成功和失败两个状态。 列温的立场分析法 P28/P83列温的立场分析法帮助我们考察促进和抵制变更力场的简单方法，可以帮助我们清楚地知道，为了解决问题。1 首先：是描述当前的位置和 “ 想达到 ” 的位置： 2 下一步：是确定推动变化的力，它有可能是驱向我们想要达到的位置：3 最后：确定哪些力将会停止或阻碍这种运动。五种方法适用与不适用的情况 / 辅助条件 P97 帕累托分析法：1 适用的场合：在项目启动的时候，或者做项目总结时，有许多问题需要引起人们关注。2 不适用的情况：寻找解决方案，有一个问题占据主导地位。 3 辅助条件：问题发生频率和后果的数据。4 优点：扫清了影响人们视线的许多问题，使人们把重点放到作重要的问题上。 五个为什么方法：1 适用的场合：有一个关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构。2 不适用的情况：利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰。3 辅助条件：耐心，不限于五个，要直接找到问题的根源，要刨根问底。4 优点：使项目组的讨论更有条理想，促使小组成员去探究根本原因而不是间接肤浅的答案。 5 缺点：用的不当就会有可能使利益相关者之间的关系疏远。 头脑风暴法：1 适用的场合：有一群人需要创造性地解决问题的时候。2 不适用的情况：在解决方案很清楚的情况下，在解决方案依靠详细的分析的时候。3 辅助条件：准备和细致的管理。4 优点：确保会上产生的最好的主意以某种形式得到应用。5 缺点：需要充分准备并制订一些基本规则。 模糊数学与期权 1 适用的场合：状态无法清晰的复杂情况，未来的不可利用性可能是个问题。2 不适用的情况：简单的解决方案，了解有限的情况。3 辅助条件：理解期权和模糊性数学背后的数学原理。4 优点：其原理很简单。5 缺点：模糊数学方法很复杂。 列温的力场理论：1 适用的场合：在需要变革的场合。 2 不适用的情况：寻找单一的解决方案。3 辅助条件：需要理解涉及的力。不同的任务采用不同的方法：五种解决问题的方法 P84 项目中冲突的类型1 人力资源的冲突：对有来自其他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言，围绕着用人问题，会产生冲突。当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中，双方会在如何使用这些队员上存在冲突。 2 成本费用的冲突：成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。 如，项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人认为该工作包1中预算小，而工作2包预算过大。3 技术冲突：在面向技术的项目中，在技术质量，技术性能要求，技术权衡以及实现性能的手段上都会有发生冲突，如，客户认为应该采用最先进的技术方案，而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。4 管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目应如何管理，也就是项目经理的报告关系定义，责任定下，界面关系，项目工作范围运行要求，实施的计划，与其他组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。 5 项目优先权的冲突：项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间，在项目班子内部也会经常发生。6 项目进度的冲突：围绕项目工作任务 （或工作活动）的时间确定次序安排和进度计划产生冲突。7 项目成员个性冲突：这样冲突经常机制与个人的价值观，判断失误的标准差别上，这并非是技术的问题。冲突往往在源于团队队员经常的 “ 以自我为中心 ” 。 坚 解决冲突的五种方法结合。 P146 已 持团队冲突有五种处理方式 托马斯 . 基尔曼冲突管理模型。 的1 该模型用两个坐标轴画出了5种不同的冲突解决模式， 程2 其中一个坐标轴是 “ 关注他人，即合作性 ” 度3 另一个坐标轴是 “ 关注自身，即坚持已见的程度 ”4 这五种模式每一种在不同的场合都会有各自的优缺点，5 关键是能够应用一种以上的模式，并知道它们各自适合什么情况。 合作性竞 争 合 作妥 协回 避 和 解 托马斯 . 基尔曼冲突管理模型1 竞争式：这就是我们的方式，是捷径适合的情况：当我们需要尽快采取措施时，或者需要作出不受大众欢迎的决定时，短时间要拿出一个决定时，凭借的是你的权利，地位或其他势力，表明你的立场，然后坚持到底。2 和解式：这会使我感到快乐，与竞争式相反，强调的是双方的合作性，更看重彼此之间的关键，适用于：当冲突的焦点是一些不重要的事情的时候；当冲突方观点不易改变的时候；当需要对方在其他方面做出妥协的时候。优点：显示其灵活性，并鼓励人们宣扬他们观点或要求。局限性：这种方法使用太过频繁或用在不恰当的场合，都会削弱你的权威或怂恿人们忽视你的要求。 3 合作式：三个臭皮匠顶一个诸葛亮，此方式的前提：需要清楚了解自己的需要和另外一方的需要，通过平衡双方的需求来求得双方一致满意的解决方案。知己知彼，整体效益最大化，在决策行力方面取得了效果。缺点：花去大量的时间才能达到合作式，促成冲突的化解，想要成功地运用合作式，需要相当的技巧，过于重视个人要求。4 妥协式： “ 让我们来做个交易吧 ” ，妥协式冲突模式向合作式一样强调均衡，但他们更关注谈判与权衡，双方各有让步。用在以下情形：当时间很紧的时候；当冲突具有不容易改变的观点的时候；当双方力量比较均衡的时候特点：有助于冲突各方面克服困难，但却怂恿了消极行为。大家很少关注什么是更好的解决方案，是差异得以分离。 5 避免式：明天再想它吧，用于不重要，又难以改变观点的决策。用于以下场合：当你控制不了局势时；当大家情绪都非常激动时；当决定具有危害时。优点：避免作出决定处理一些冲突的有效方式。缺点：问题会越积越多；人们会变得害怕做出决定；做出决定的机会悄悄溜走。理解因果之间的联系 P91 因果分析泡泡图 P93 1 原因错综复杂，无法用鱼刺图描述用因果分析泡泡图2 因果分析图追溯根本原因的这种做法与 “ 五个为什么” 的方法类似。3 在问题分析之后，需要完成重要的一部分工作：为了消除问题而对根本原因进行处理。因果分析图可以用来解决机械故障之类的问题，不过真正有价值的是用在更加复杂的系统上面。它实际上是系统动力学很基本的一种形式。系统越复杂越难于测量，努力吸取别人的思想是很有价值的。一旦绘制完成因果分析图，就要将工作干完，检查每个步骤的逻辑是否合理，确保不只是强化了自己原来的假设。1 界定发生了什么问题 2 收集尽可能多的原因3 仔细考察各个原因，排除无效原因4 回头识别造成问题的根本原因 决策图 P95与很多其他问题解决方法主要针对的根源不同，决策树从另外一个方面看问题 查看决策可能的不同结果。从左到右的流程图明确了各种可能的情况的综合。因此，决策能分解成不同的选项之外，其结果也就可以预测或描述，从不同的的选择可以进行清晰而恰当的对比，并通过其可能性和其他数学方法为这些选项分配明确量化 成功 高花费 失败低花费高花费 成功失败低花费 决策树它是将决策分解为一些选择方案并且可以预测和描述结果，那么利用这种方法可以快速，合理地比较各个方案。这种方法也可以进一步发展为结合概率和其它数字要素的高级形式，更清楚地指导我们进行选择。 124低预算 3决 策 高预算 决 策 1 2 4乙 3甲 石川鱼骨分析法。 P91鱼骨图是一种分析工具，用来系统地考察发生问题的结果和产生这些结果的原因。这种方法在小组讨论最有效。通常，项目管理者提出问题，要求组员讨论可能的主要原因，并把条码画在鱼骨图上。项目团队可以找出产生问题的根源，采取适当的行动加以解决。第六章 几种流行的项目管理方法 六西马格定义。 P102-104六西马格可解释为每一百万个机会中有3.4个出错机会，即合格率是99.99966%。六个西格玛的管理方法重点是将所要的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响智力的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 DIC 循环为了达到6Q，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6Q。现已形成一套每个环节不断改进简单的流程。模式：界定，测量，分析，改进，控制。1 界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程。2 测量：以灵活有效的衡量标准量和权衡现存的系统和数量，了解现在的质量水平，3 分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。 4 改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳该方案。5 控制：控制新的系统流程，采取措施以维持改进的结构，以及整个流程充分发挥功效。 六西马格项目环境。有利于六西马格项目成功所需的环境：1 关注客户的需要。2 关注从改进到效益的转化：销售额或增长的销售量。 3 充分的资源：高达3%的员工全职投入六西马格项目。4 知识支持：进行培训与教育，确保项目参与人员对项目的要求方法有深入的理解。5 合理的结构：有利优秀的项目经理和高效率的项目组还不够，必须在管理层在项目的全过程中形成各个不同项目之间的合作与协调。包括组织或事业部的高级管理层。另外，项目之间应该充分沟通，共享热情，经验，解决方案和最佳做法。6 管理层的支持：六西马格项目的实施，需要来自高级管理层多数人不断的支持，首先要提供相应地资源，第二要领导整个项目，突出项目的重要性。PRINCE2 的过程 / 活动划分。 P105 项目启动准备SU： 1 准备好项目所需信息。2 设计并任命项目管理团队。3 创建启动阶段计划。 项目启动 IP：该过程是为项目建立一个坚实的基础。1 确保项目是经过认证的。2 建立稳定的管理基础。 3 记载并确认项目情况。4 确保合理投入项目所需的时间和工作量，考虑项目风险。5 获得对项目早期阶段资源的承诺。6 促使并鼓励项目委员会全权控制项目。7 提供项目生命周期内所需决策的基线。 阶段控制 CS：任务 1 授权工作。2 监督工作进展。3 随时留意变更。审查报告。4 采取必要的纠正措施。5 风险管理和变更控制。 阶段边界的管理SB：内容1 确保所有可交付成果都已经按计划完成。2 为项目委员会评估项目持续生存能力提供信息。3 为项目委员会验收当前阶段，批准下一阶段开始及授权的程序提供所需的信息。4 记录任何有助于以后阶段或其他项目的数据或经验教训。 进行项目收尾 CP：主要任务 1 向项目委员会汇报，获得项目收尾的审批。2 检查确定项目目标或指标完成的程序。3 确认客户对可交付成果的满意度，正式验收可交付成果。4 确认计划的产品中多少是被移交并被客户接受的。5 确保生产安排到位。6 对下一步工作提出建议总结经验。7 准备项目收尾。 8 通知项目业主解散项目组及相关资源。 管理产品交付过程 MP：1 确认项目工作得到了有效批准和认可。2 确认工作符合工作包的规定要求。3 确认工作完成。4 定期预测，评估工作进展。5 确保已完成的工作达到质量标准。 6 确认已完成的工作获得批准。 项目领导 DP：1 项目生命周期内监督项目管理你的控制活动，2 大部分有项目委员会完成，关注于决策节点和例外管理。 项目计划 PL：项目计划是一个规定的过程，分几个不同的层次：1 计划启动阶段 2 计划项目阶段3 制订例外管理计划阶段 PRINCE2 的优点 P1071 项目不同部分，各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理。2 将姓名与产品区别开来，确保了对产品交付的关注。 3 阶段划分及决策节点确保项目按预定流行发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑后做出的决定。4 持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。关键项目管理 / 时间预测的问题和原因 P108-P112 关键项目管理的定义 / 观点：导致项目失败中如何看待时间规划的问题以及时间预测导致的问题1 关键链项目管理方法是：约束理论在项目管理上的应用，与传统的项目管理方法比较，该方法强调在制定项目计划时考虑现时存在的资源约束， 在项目执行过程中的动态管理以及整个项目管理流程的持续改进。 时间预测导致的4个问题 P1091 当被问到 “ 你需要花多长时间完成哪项任务 ” 时，多数人比较保守。2 完成活动的时间通常会至少和估算的时间一样长3 最晚完成时间会在任务直接传递，而最早完成时间却不会4 时间松弛或有多余时间的任务常常会被推迟到最晚开始 资源规划的复杂性2个方面 P1101 项目经常会启用还有其他任务的人或资源，而这些人常常有很多其他工作，2 由于人们同时承担许多不同的任务，他们便会倾向于“ 意大利 ” 香肠状态：这项任务先做一会儿，然后下一项任务再做一会儿。3 这带来两个问题，时间会浪费在任务转换上，更为重要的是，每项任务的完成时间都会延长。 时间预测的问题和原因 P1101 哥德罗特所提示的问题并没有否定时间规划的必要性，也没有否定现有时间规划工具所隐含的逻辑。它们确实暴露了实际问题中发生的问题。 2 如果对准确的时间估算及挑战原有时间估算的做法没有激励，对那些坐等滞后完成任务的人员没有惩罚的话，那么时间预测还会居高不下。3 哥德罗特对于普通项目管理问题的分析，使我们将重点从时间规划应用技术方面转移出来，这些问题大多数都基本出自人们如何使用时间规划工具，而不是自身的技术问题。关键管理的重点 P112 约束理论TOC定义：1 链条上最薄的一环节决定了力量。整个项目的进展不可能超过资源所能允许的速度。这种理论的依据是在项目进展过程中有一些瓶颈或约束，资源可能超负荷。 约束理论TOC的实施步骤 P1121 识别约束条件2 使用约束条件3 根据约束条件安排所有其他活动4 消除约束条件5 回去查找一个约束条件 估算时间 P113 1 对于发现的所有问题，需要改变估算并使用估算的方式。50:50估算 关键链方法： P1131 约束理论 （TOC）：总之，关键链的好处在于得益于约束理论的方法带来的改进。2 改变估算3 将安全事件移动最后4 保护 “ 关键 ” 活动和约束条件。 关键链方法如何应对时候预测问题和资源规划方面的挑战。 P113 1 关键链对项目管理的变革是根本的，关键链对时间和资源管理采取了一种基本方法，直接面对时间预测挑战，它要求以完全不同的方式进行预测和规划，促进并依靠好的，合理的时间预测。2 通过从各项活动中划出安全时间并将它们集聚到需求的地方，我们就可以从提前完成项目和处理延迟中获益。3 就关键链发而言，改变人们预测和计划的方式是一个巨大的文化障碍需要将监督和管理项目所涉及的所有人都要进行巨大的改变。第七章 为采购与物流项目选择最佳的方法 采购和物流项目最常见的几种类型 P122 采购项目分类？1 主要是硬的还是软的？2 跨部门的，还是限于采购部门内部的。3 是涉及许多利益相关者的变更，还是涉及一些利益相关者的小变更。4 对组织 / 商业影响的大小5 从一开始就有清晰的目标还是后来才逐渐形成的目标？ 采购型项目归类需要考虑的主要特征？1 传统采购型：技术是稳定的，规范要求是清晰的，目标也定义好了，重点常常集中在以最低成本获取合适的东西2 重复变化型：六西格玛或品类管理包括了一系列以相同方式完成不同成果的项目。它们一般都涉及变更，在项目进展过程中会形成许多项目利益相关者，许多跨部门的任务和目标，3 重大变革型：创建一个新的采购部门，或创建供应商协作流程，建立新的采购人称。 这些一般都是跨部门的，与利益相关者的关系很复杂，目标是长期的模糊的。列出每种项目管理方的优缺点，在项目与物流项目的背景下，评估各个方法。 P126-134 传统采购类型：1 采购甘特图，网络分析法和职责分配图等方法 。2 优点：适合生产设备采购项目，需要在能源维修服务合同上反复谈判，像时间，成本和业务规范要求一类的重要因素。 3 缺点：实施严格的控制方法可以会有效，整个方法类似建设项目所采用的方法。 重复变化型：1 采用六西格玛，DMAIC环，品类管理等工具，必须采用严格的跨部门利益相关者管理。2 缺点：给大家发一份时间订的很死的项目计划，期望大家按照计划来行事，效果可能会不好。 重大变革型：1 采用分阶段设置实施目标，逐步完成计划，2 缺点：所有方面都难以约束，必须正确领导项目，计划好每个阶段并更加有效地实施计划 第八章 项目分类：启动与定义项目启动 P138 项目的定义：1 范围用重大的可交付成果记录项目的结果2 进度描述了项目中要素的经历，应该尽可能地具体和现实3 资源，在这计划编制阶段完成界定是困难的，但是他一般会直接涉及到成本，人员配备和土地，办公空间和设备等其他资源的预算 项目计划的要素： 1 概述：与公司目的和目标相联系的项目目标和范围的摘要。2 目标：项目目的的更详细描述，以及对我们如何知道是否满足项目目的的量化方法。3 一般方法：描述工作的方法，本质上包括技术和管理两个方面。4 合同方面：计划的一个重要组成部分，涵盖各要素的关系和外部的合作方。5 进度计划：里程碑清单，可以最终分解成详细的计划。由于它反映了对项目进展的监督，所以应该取得高级管理层的一致同意。下面的内容里我们将更深入地考察如何建立工作分解结构。 6 资源：活动或里程碑清单需要与所需资源 （资金和运转的） 结合起来，这对于监督项目预算完成情况很有帮助。7 人员：项目人员需求，所需专业水平和技能是什么？风险管理计划：项目中可能发生哪些问题？怎么解决？对于量化风险，有一些很高级的技术。公司需要确保他们对潜在的灾难都进行了评估。8 评估方法：我们怎么知道项目进展利息怎么样呢？为了从项目本身获取学习经验，我们应该采取哪些措施。制定全面计划：整合管理的4种类型 P140 不同项目团队类型的优缺点比较跨部门团队参与项目计划编制过程的一个成功途径，是在生成一份完成项目范围计划的时候通过界定群体的任务，给计划编制过程强加一种结构。整合管理需要项目团队 项目管理团队的4种类型优缺点 职能团队：1 成员向他们各自的部门主管汇报；2 项目完成时解散团队；3 项目随着任务从一个部门转移到下一个部门而呈现串联式的演化方式；4 评价不是在团队中做出的，而是由部门经理给出的优点：用职能专家解决问题；职能经理控制他们完成任务的资源；清晰的职业发展道路；清晰的控制，部门职责。缺点：以是否遵守职能过程来判断，而不是最终结果；千篇一律的问题解决方法；团队不对业务结果负责，专业范围较窄；开发脱节：地盘之争。 轻量级的： 1 多数普通的；2 由于管理上的疏忽加大协作的程度；3 项目成员仍更注重他们的职能部门，而不是整个项目的结果；4 沟通更有效；优点：与职能的相同；对共同的部门责任的忽视；有助于保证项目的及时完成；缺点：与职能的相同；轻量级经理很少对组织有影响，没有权力影响重要决策； 重量级的： 1 在一个综合的开发团体中核心团队成员是他们各自部门的代表2 重量级经理在组织中是重量级的人物；优点：重量级经理对决策过程，所有资源和建立的目标有显著地控制；缺点：团队成员仍旧向部门主管汇报；励与责任和项目可交付成果相脱节；政治上拉紧的绳索 项目经理具有和职能经理一样的决策。 自治的：1 团队成员在办公地点上集中在一起，只对重量级项目经理汇报；2 团队对于它所负责处理的问题，在解决方案方面优很大的尺度； 3 可以制订自己的目标；4 真正的整合跨部门结构；优点：关注结果；团队成员没有资源冲突；在解决问题方面更加迅速，能力更强；完全的部门整合，具有广泛技能的团队是独立自主的。缺点：更少的控制；团队倾向于详述初始项目说明；很少用到现有过程解决方案；与其他人独立，缺少于其他方面的整合独特的产品与过程解决方案难于整合到现有业务中。制订详细的项目计划的2种方法。 P143 工作分解结构法： WBS概念及它是分成哪些环节及如何工作？1 工作分解结构是必须完成所有工作的说明。造成项目延迟最重要的因素忽略了成功完成项目工作的重要性；2 一般情况下，在汇报工作任务的过程中，团队应创建一份工作分解层级结构。3 项目团队将较大的工作要素分解为更小的部分，从而使工作任务更加详细。4 避免执行阶段的混乱状态，确定了职责归属，使项目能够按时完成。 WBS的优点与创建WBS的难点： 1 WBS可以识别所有必需的活动：有助于确保没有遗漏；2 通过在某一层次上增加的活动，细化后可以使我们估计成本和时间。如，旅游门票机票酒店3 通过将活动划分几个领域，可以方便我们分配职责；4 可能由想不到的地方，需要应急措施；5 它很费时6 对于一个大型项目，所有的细节不可能完全写入档案；7 要设置层级结构，活动的分组等等是很困难的 8 不论是分组还是层级结构，对活动进行定位有时存在矛盾在里面。 第二种方法：线性职责分配矩阵：1 为WBS的每项活动分配职责需要由有效的责任人，责任制可以帮助项目经理协调工作。2 记录责任制的一个工具就是线性职责分配矩阵，通过采用标准格式和符号有助于我们清晰地识别不同的责任。3 通过识别组织及职能部门的接口，项目经理进行协调，一旦识别出来，就应该对这些接口进行更为有效的管理。 如何避免与解决纠纷 P146启动阶段发生的纠纷和矛盾通过沟通来避免以及有效解决。 纠纷类型1 纠纷可能是项目超时或者超支，不良健康与安全记录，或者管理工作的松散。2 纠纷有大有小，各不相同，因此要建立一套纠纷分类及标准的解决方案。3 冲突是纠纷核心，可分为建设性和破坏性冲突。 建设性冲突： 1 以兴趣为中心，而不是以需要为中心；2 开放与公开处理问题；3 能够保证发展关系；4 帮助双方实现他们各自的目标； 破坏性冲突：1 常常以人们的需要为中心，而不是兴趣或事实2 看重个性，而不是行动或行为 比较典型的是采用 “ 你是个可笑的人 ” 这种说话，而不是 “ 你最近表现得有些可笑，出了什么问题？ 3 包括爱面子，保留权力；4 对关系进行攻击；5 看重快速，短期的解决；6 倾向于冲突本身的重复；解决的方法 为了减少朝廷制定沟通计划1 与利益相关者的管理中要制定正式的沟通计划，作为项目的核心内容； 2 通过编制沟通计划，可以使利益相关者相互理解彼此所关注的利益；3 消除项目进展困难时可能产生的很多问题。 在解决纠纷中要避免诉讼：有许多不需要通过法律手段来解决纠纷的非正式方法 仲裁 调解 专家决议 裁决这些是有价值的，低成本的纠纷解决途径。 第九章 项目评价与项目风险管理 启动阶段风险有哪些？风险是什么？会出现什么样的结果？ P157 项目环境风险的评估，管理，控制过程。在项目启动阶段会遇到风险，风险直接影响项目的结果和成败，因此，要识别出风险有哪些？对其进行评估。1 处理不确定性和风险的两种基本方法：用数学和管理来处理风险的不确定性和避免，减轻风险对项目的影响和威胁。2 数学方法包括财务工具，模拟，网络分析，决策树。3 管理方面的方法是建立应对不确定性影响及其风险的方法。 风险管理的领域：识别潜在风险，进行风险识别的领域包括 1 主要潜在风险2 外部因素3 项目绩效评估 两种减轻风险的策略 P1581 预防性的：采用措施降低风险发生的可能性；2 应急性的：如问题发生，采取措施来降低问题的严重性； 风险发生后的回复措施主要是分析记录方案 1 实施应急方案的责任人；2 执行措施的时机；3 与措施相关的成本； E3D7A8 H6 K3 L12F5B10 I2G4 M8J11C9 决策树1 决策树是比较不同项目风险的一个很有用的工具。2 在评估成功概率和期望收益和成本的时候，决策树可以帮助我们做出最佳的选择。3 决策树着眼于项目方案，一般是从一组备选中选择哪一个是最佳方案。第十章 计划，进度安排和资源管理 不同层次的进度计划 P167 1 在最高层次上，项目需要一个从头到尾的简单概要，这可能使用里程牌图，或者使用其他方法2 在此之下，项目将被分散开来，这些进度计划，将覆盖每一项工作，但是经常把活动合并成更多的工作，一项工期很长的项目，可以划分为多个里程牌，其进度计划细化到里程牌的层次是很普遍的事情，这样就为变更和发展留有余地。3 在小组和个体的层次，应该对项目的较小组成要素，制定出更详细的，能反应具体活动的进度计划。 网络图 P1681 定义：人们发展了一种帮助制定进度计划的方法 网络分析。思想基础是在所有活动中，有些活动不能再其他活动结束前开始，如果有很多这种关系存在，那么就需要理解前置任务的复杂网络。 2 网络图类型：CPM，PERT，GERT关键路径法计算，完工时间结算，浮动时间 P168 定义：1 关键路径法利用网络图表示项目，图中从左到右的箭头表示前置关系，项目的最长路径就是 “ 关键路径 ” ： 2 项目工期不可能比关键路径上各项活动动工时之和更短。3 关键路径活动的任何延迟就意味着整个工程的延迟。 2个作用：1 CPM技术的第一个用途是识别关键路径上的活动，并促进人们把时间和精力集中到关键路径上，以确保项目不会被延误。2 第二个用途是发现另一些活动在进度计划上的确定位置。 CPM绘图题与计算题示例 关键路径法路径 工期1 A-D-H-K-L 36*2 B-E-H-K-L 343 B-F-I-K-L 324 B-G-I-K-L 315 C-G-I-K-L 306 C-J-M 28* 关键路径就是项目中最长的路径 结 束开 始 CPA关键路径绘图题 P170首先，计算网络中每项活动最早开始时间。从第一项活动开始，向前累加各项活动的工时。这样就得到了项目的最早可能开始时间，通过从后往前计算并减去相应活动工时，从最后一项活动的完成时间往前计算，就得到了最晚开始时间。浮动时间 = 最晚开始时间 - 最早开始时间 AOA箭线图法绘图计算题。 P172 AON前导图法绘图计算题 P172 与CPM关键路径法相似，不同的是 内不加工期。AOA与AON这两种图的区别在于活动和关系的表示方法。 甘特图，资源不确定性。 P172甘特图有时也称为棒形图，是项目时间规划最简单的一种形式，常把甘特图用到进度计划，沟通工具和资源规划当中。甘特图对项目进度安排有很多作用。利用不同颜色以及项目关键路径上的活动涂暗，甘特图也能清晰地反应项目截止现在的进展情