生产管理知识-某食品公司生产与运作管理教材(ppt 221页)

生产与运作管理生产与运作管理 思念食品股份个性化培训 （十二门系列课程之九之九，2003年12月） 目录 1.生产和运作管理概述 2.生产战略 3.生产管理 4.供应管理 5.设备管理 6.产品研发管理 7.质量管理 8.准时制JIT等先进生产模式 1.生产和运作管理概述 运作管理的含义 运作管理的目标与基本问题 运作管理与企业竞争力 现代运作管理的新趋势 愿景和战略 （资金筹措） 财务活动 技术活动 供应活动 生产活动 （利润分配） 财务活动 实现目标 企业基本活动 销售活动 1.1什么是生产与运作活动？ 生产：将资源转换成产品或服务的过程。 运作：与产品或服务生产有关的所有活动的总和。 国外已将生产管理转变为生产与运作管理或运作管理。意 味着生产管理领域的扩展，从传统的对物质产品制造活动的管理，发展到包 括非制造性的服务活动在内的所有业务的管理。从内容上，除了充实服务系 统的管理外，把侧重点转向企业高中层的管理活动，强调了生产战略、产品 开发、新工艺技术与自动化的应用、生产能力发展规划等的长期决策问题， 增加了TQM、MRP、JIT（及时制）等新概念。 生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人 (Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段 (Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品 质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产 。 运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产 5M1E 人 Man 机 Machine 料 Material 法 Method 测 Measure 环境 Environment 顾客的参与顾客的参与 产出产出 产品产品 服务服务 投入投入 人力人力 物料物料 设备设备 技术技术 信息信息 能源能源 土地土地 实施信息反馈实施信息反馈 变换过程变换过程 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 生产与运作活动过程生产与运作活动过程 生产与运作管理的两大任 务 生产运作活动生产运作活动 的计划、组织的计划、组织 与控制与控制 生产运作系统生产运作系统 的设计、改造的设计、改造 与升级与升级 1.2生产与运作管理的目标和 问题 在适当的时侯， 以适当的价格， 向顾客提供适当数量和 质量的产品和服务。 目标 生产运作管理的基本问题生产运作管理的基本问题 （1 1）产品要素管理）产品要素管理 质量质量 成本成本 时间时间 服务服务 （2 2）资源要素管理）资源要素管理 设备设备 人力人力 物料物料 信息信息 （3 3）环境要素管理）环境要素管理 （1）产品要素管理 质量(Quality)保证和提高质量 时间(Delivery time)适时适量生产 成本(Cost)使产品价格既为顾客接受 ，又为企业带来一定利润 服务（Service)提供附加服务 （2）资源要素管理 设施设备管理设施设备管理：保持：保持 足够、完好和灵活的足够、完好和灵活的 生产运作能力生产运作能力 物料管理物料管理：以最经济：以最经济 的方法保证及时充足的方法保证及时充足 的物料供应的物料供应 人力资源管理人力资源管理：有效：有效 、高效地配置和使用、高效地配置和使用 人力资源人力资源 信息管理信息管理：及时准确：及时准确 地收集、传递和处理地收集、传递和处理 必要的信息必要的信息 （3）环境要素管理 环境（环境（EnvironmentEnvironment) ) 考虑对环境的影响问题考虑对环境的影响问题 1.3 运作管理与企业竞 争力 运作是企业创造价值的主要环节 企业的运作职能占用了组织的绝大部 分财力、设备和人力资源 企业和企业之间的竞争最终体现在企 业所提供的产品和服务上 企业竞争力的关键要素之一 现代企业所处的环境特征 企业企业 全球化全球化 市场需求市场需求：多：多 样化，快速变样化，快速变 化化 技术进步技术进步： 日新月异日新月异 竞争竞争：方式和：方式和 种类空前增多种类空前增多 1.41.4现代生产运作管理的新趋势现代生产运作管理的新趋势 生产运作管理生产运作管理 范围的扩大范围的扩大 多品种小批多品种小批 量生产方式量生产方式 成为主流成为主流 信息技术给生信息技术给生 产运作管理带产运作管理带 来的变革来的变革 生产运作全生产运作全 球化的趋势球化的趋势 新型生产经新型生产经 营模式营模式 跨企业集成跨企业集成 管理管理供应供应 链管理链管理 目录 1.生产和运作管理概述 2.生产战略 3.生产管理 4.供应管理 5.设备管理 6.产品研发管理 7.质量管理 8.准时制JIT等先进生产模式 2. 生产（运作）战略 运作战略与企业战略之间的关系 产品组合策略 产品竞争策略与服务竞争策略 纵向集成与虚拟集成 2.1运作战略的基本概念 什么是战略？ 泛指重大的、长期的、带有全局性的或 决定全局的谋划 什么是生产运作战略？ 在企业战略的总体框架下，决定如何通过生产运 作活动来达到企业的整体经营目标 根据对企业各种资源和内外部环境分析，确定生 产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决 策原则 ？ 生产运作战略与企业战略 之间的关系是什么？ 运作战略与企业经营战略的关系 事业部战略 企业集团战略 事业部战略事业部战略 营销战略R&D战略运作战略财务战略 人力资 源战略 生产运作战略的内容 企业战略 生产运作战略决策 产品战略决策 竞争战略决策 生产运作组织方式决策 生产运作系统运行决策 生产计划 生产作业计划 项目管理 质量管理 后勤管理 生产运作系统设计决策 生产系统的合理布置 生产能力 生产技术准备与管理 2.2产品组合策略 含义含义: : 根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率 、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量 所做的组合和调整所做的组合和调整 如何进行产品组合？ 投入期投入期 成长期成长期 成熟期成熟期 饱和期饱和期 衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期） 早进晚出早进晚出 早进早出早进早出 晚进晚出晚进晚出 产品寿命周期与生产进出策略产品寿命周期与生产进出策略 ？ 如何根据产品寿命周期理论 制定生产进出策略？ 波士顿矩阵：四象限评价法 概念：根据产品市场份额和销售增长率确定产品结构的方法 步骤： 确定销售增长率和相对最大竞争者的市场份额（或市场占 有率）高低的标准 作四象限图，将产 品分为四类 作出对策 相对最大竞争者X的市场 10% 20% 风险（问题 ）产品 明星产品 瘦狗（失败 衰退）产品 现金牛（厚 利）产品 放弃 0.1X1X10X 销售（市场）增长 率 2.3竞争策略 竞争策略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特 的竞争力 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件 下生产经得起考验的产品和服务，创造附 加价值，从而维持和增加企业实际收入的 能力程度。 成功企业的共同 特点 抓住一个竞争优势 坚持其强项 麦肯锡公司 把竞争重点放在何处？ 成本？ 质量？ 高设计质量 稳定的质量 时间？ 快速交货 按时交货 快速开发新产品 柔性？ 顾客化产品和服务 品种和产量的柔性 服务竞争策略 服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？ 可得性 个性化 质量 方便性 声誉 价格 可靠性 速度 安全性 服务竞争策略之一：价格策略 服务价格难以采用以成本为基础的定价 法 服务价格取决于服务的价值而不是服务 的成本 服务竞争策略之二：留住客户策 略 对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视 ；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都 需要接受某种服务 开发一个新客户的费用是留住现有客户的5倍 现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉 长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累 ？ 如何留住客户？ 服务竞争策略之三：挽回失败策略 失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法 来挽回 顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差 的服务体验 公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有 19个不满意顾客因各种原因未抱怨 大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问 题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因 企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更 加不满意 如何挽回失败？ 鼓励顾客抱怨 快速反应 员工培训和员工授权 具体处理 折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退 款，优惠卡. 2.4纵向集成与虚拟集成 原材料 零件 制造 部件 制造 售后 服务 部件 装配 产品 装配 零售 批发 配送 向后集成 向前集成 纵向集成 纵向集成与虚拟集成（续） 订单订单 接收接收 企业企业 产品设计产品设计 装配装配 零件供零件供 应商应商A A 零件供零件供 应商应商B B 零件供零件供 应商应商C C 顾客顾客 纵向集成与虚拟集成（续） 企业企业 产品产品 设计设计 原材原材 料料 加工加工 制造制造 加工加工 制造制造 产品产品 装配装配 顾客顾客 订单订单 接收接收 运输运输运输运输运输运输运输运输 目录 1.生产和运作管理概述 2.生产战略 3.生产管理 4.供应管理 5.设备管理 6.产品研发管理 7.质量管理 8.准时制JIT等先进生产模式 3.生产管理 3.1生产计划管理 3.2持续改进和现场管理 3.1生产计划管理 划分种类类对对象期间间期别别 大日程 （长长期） 长长期生产计产计 划产产品群23年季 年度生产计产计 划产产品群、产产品 别别 1年月 中日程 （中期） 36月生产计产计 划产产品别别季、半年周、月 月份生产计产计 划产产品别别、零件 别别 月日 小日程 （短期） 周生产计产计 划产产品别别、零件 别别 周日 日生产计产计 划产产品别别、零件 别别 日小时时 生产计划的内容 （1）生产什么东西产品名称、零件名称（ 含质量）； （2）生产多少数量或重量； （3）在哪里生产部门、单位； （4）要求什么时候完成期间、交期； 生产计划应满足的条件 1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。 生产计划程序 预测 销售计划接单 库存计划必须生产的产品及数量 负荷计划(调整) 编制月生产计划 日程计划 各种安排及准备 着手生产 生产能力 负荷基准 三种主要的生产计划 综合计划 主生产计划 物料需求计划 生产运作计划的制定程序 市场需求 订单 预测 综合 计划 可行 可行 可行 主生产 计划 物料需 求计划 采购物 料计划 车间作 业计划 制造 装配 （1）综合计划(生产大纲) 对企业未来较长一段时间内的产出内容 和产出量所作的大致性描述 产品：以系列为单位 时间跨度：年、几年 计划时间单位：月、双月、季 ？ 如何制定综合计划？ 基本关系式 库存水平与生产量关系式： 本期末库存量=上期末库存量+本期生产量 -本期需求量 1 1月月 2 2月月 3 3月月 4 4月月 需求量需求量 20 20 40 40 20 20 40 40 生产量生产量 30 30 40 40 30 30 40 40 库存量库存量 20 30 40 40 40 20 30 40 40 40 其它约束条件 物理性约束条件： 设施空间限制 生产能力限制 政策性约束条件： 经营管理方针上的限制 成 本 人员成本 库存成本 订单积压和缺货成本 制定综合计划的优化方法 图表法： 1)各单位计划期内的正常生产能力、 加班生产能力以及外协量均有一定限 制 2)各单位计划期的需求量已知 3)全部成本与产量呈线性关系 事例事例: : TRTR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通 常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1 1、表、表2 2 所示。此外。现有库存量为所示。此外。现有库存量为250250千加仑，所希望的期末库存为千加仑，所希望的期末库存为300300 千加仑。公司现在打算根据表千加仑。公司现在打算根据表3 3所示的生产能力计划来制定综合所示的生产能力计划来制定综合 生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。 表表1 1 需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑） 季度季度 1 2 3 4 1 2 3 4 合计合计 需求需求 300 850 1500 350 3000 300 850 1500 350 3000 表2 成本数据（单位：千加仑） 库存成本库存成本 0.3 0.3元元/ /季度季度 单位单位 正常生产成本正常生产成本 1.0 1.0元元/ /单位单位 加班生产成本加班生产成本 1.5 1.5元元/ /单位单位 外协成本外协成本 1.9 1.9元元/ /单位单位 表表3 3 生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑） 季度季度 1 2 3 4 1 2 3 4 正常生产正常生产 450 450 750 450 450 450 750 450 加班生产加班生产 90 90 150 90 90 90 150 90 外协外协 200 200 200 200 200 200 200 200 计划期计划期 生产能力生产能力 1 2 3 4 1 2 3 4 未用未用 全部全部 季度季度 期初库存期初库存 250 250 250 250 正常生产正常生产 450 450 450 450 加班生产加班生产 90 90 90 90 外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产 450 450 450 450 加班生产加班生产 90 90 90 90 外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产 750 750 750 750 加班生产加班生产 150 150 150 150 外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产 450 450 450 450 加班生产加班生产 90 90 90 90 外协外协 200 200 200 200 需求需求 300 850 1500 650 270 3570 300 850 1500 650 270 3570 1.9 2.4 2.8 1.6 0.9 2.1 2.5 1.3 1.8 2.2 1.9 1.5 1.0 1.6 2.1 2.5 1.3 1.8 2.2 1.0 1.5 0.6 1.9 1.9 1.5 1.0 2.2 1.8 1.3 0.30.0 1.9 1.5 1.0 1 1 4 4 3 3 2 2 250250 5050 400400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9090 0 0 180180 0 0 0 0450 450 400400 0 0 750750 150150 9090 200200 9090 200200 2020 450450 9090 110110 表4 TR公司的最优综合计划（单位：千加仑） 季度季度 正常生产正常生产 加班生产加班生产 外协外协 库存库存 1 450 90 20 510 1 450 90 20 510 2 450 90 200 400 2 450 90 200 400 3 750 150 200 0 3 750 150 200 0 4 450 90 110 300 4 450 90 110 300 （2）主生产计划(MPS) 确定每一具体的最终产品在每一具体的时 间段内的生产数量 最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成 品 计划时间单位：周(旬、日、月) ？ 事例:如何为TR公司制定 一个最优的主生产计划？ 如何制定主生产计划(MPS) ？ 已确定的综合计划 资源约束条件是否满足 MPS方案 物料需求计划 N Y 期初库存 预计需求 周次 顾客订货 现有库存量 MPS量 4月 5月 12345768 2020 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0 生产批量：80 45 22 2 -18 80 周周 期初库存期初库存 需求量需求量 是否缺货是否缺货 MPSMPS量量 期末库存期末库存 1 45 - 23 1 45 - 23 否否 + 0 = 22 + 0 = 22 2 22 - 20 2 22 - 20 否否 + 0 = 2 + 0 = 2 3 2 - 20 3 2 - 20 是是 + 80 = 62 + 80 = 62 4 62 - 20 4 62 - 20 否否 + 0 = 42 + 0 = 42 5 42 - 40 5 42 - 40 否否 + 0 = 2 + 0 = 2 6 2 - 40 6 2 - 40 是是 + 80 = 42 + 80 = 42 7 42 - 40 7 42 - 40 否否 + 0 = 2 + 0 = 2 8 2 - 40 8 2 - 40 是是 + 80 = 42 + 80 = 42 产品产品MPSMPS量的计算量的计算 期初库存 预计需求 周次 顾客订货 现有库存量 MPS量 4月 5月 12345768 20 20 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0 生产批量：80 45 22 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80 （3）物料需求计划 相关需求物料的采购与生产计划 相关需求物料：生产最终产品所需要的原 材料和零部件 相关需求物料的概念 A BCD abb c 独立需求独立需求 相关需求相关需求 相关需求物料的概念（例） 办公椅 支架支架 螺丝杠 椅爪塑料B 塑料c 椅罩椅罩填充物填充物 独立需求独立需求 相关需求相关需求 如何制定物料需求计划（MRP） ？ （1）从最终产品的生产计划(MPS)导出对 相关物料的需求量和需求时间； （2）根据物料的需求时间和生产(订货)周 期来确定其开始生产(订货)的时间。 制定MRP的三个关键信息要素 1、主生产计划(MPS) 2、物料清单(Bill of materials, BOM) 3、库存记录 A BCD abb c 物料清单(BOM) 时间坐标上的物料清单(BOM) 时间 A B C D a b b c MRP的计算机信息管理系统 MPS MRP的生成 其它需求 BOM库存记录 库存管理 工艺 设计 物料需求计划 1、对各种物料的具体需求 2、指令单的发出时间 物料需求计算 (逐级展开) X A (1) C (2) O (2) C 2010 10 A 10 10 O提前期=2 提前期=1 提前期=1 批量=40 批量=1 批量=1 X提前期=1批量=1 时 段 计划投入量 计划产出量 12345678910 1112 现有量=0 时 段 计划投入量 计划产出量 12345678910 1112 现有量=0 现有量=0 时 段 计划投入量 计划产出量 12345678910 1112 计划接收量 现有量=10 时 段 计划投入量 计划产出量 12345678910 1112 计划接收量 毛 需 求 净 需 求 预计库存量 10 10 10 10 10 1010 10 5 10 10 10 10 10 10 10 51010 1010 20 20 2020 1020202020 101020202020 30 30 5 10 1010 30 40 50 40 40 303010 10 0 0 40 40 MPS MRP 加 工 计 划 采 购 计 划 40 CRPCRP能力需求能力需求 计划计划 主生产计划主生产计划 MRPMRP CRPCRP 执行执行CRPCRP 执行执行MRPMRP 可行？可行？ 物料物料 清单清单 库存库存 记录记录 Y Y NN 从MRP到闭环MRP 主生产计划主生产计划 关键能力计划关键能力计划 采购采购车间作业车间作业 可行？可行？ 综合生产计划综合生产计划 资源计划资源计划 MRPMRP CRPCRP 可行？可行？ 可行？可行？ 销售计划销售计划 成本会计成本会计 供应商文档供应商文档 需求管理需求管理 关键资源关键资源 物料清单物料清单 库存记录库存记录 工艺路线工艺路线 NN NN NN M M R R P P 逻逻 辑辑 流流 程程 图图 MRPII的进一步发展 配送需求计划 （DRP） 一级配送 二级配送二级配送 网点网点 网点网点 用 户 制造企业 流通配送 网络 MRPII的进一步发展 企业资源计划（ ERP） 3.2 持续改进和现场管理 持续改进的基本思想 从“5S”开始做起 分析与改进的工具 （1）持续改进的基本思想 任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地 改进的对象：产品与服务质量，工作效率，业务 流程，作业现场. 贵在“持续” 全员参与 每天零起点，创新无极限！ （2）从“5S”开始作起 什么是“5S”？ 1、整理： 区分生产现场必要和不必要的物品，将 不必要的物品除去 2、整顿： 使必要物品的放置标准化，易于识别、 易于使用 3、清扫： 打扫和擦拭，使生产场地和设备干净 4、维护： 持续保持整理、整顿和清扫的效果 5、教养： 养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习 惯 什么样的企业？ 三流 企业 每个人都随处乱扔垃圾而没有人捡起来 什么样的企业 由专人将别人扔的垃圾捡起来 二流企业 什么样的企业 每个人都自觉维护环境的清洁， 没有人乱扔垃圾 一流 企业 5S是什么？ 1S整理 2S整顿 3S清扫 5S教养 4S标准化 通过5S提 高组织效 率 1S：整理2S：整顿 3S：清扫 4S：标准化 5S：系统化 （素养） 更高质量 更低成本 提 高 产 品 多 样 性 提高安全性 降低废品率 提 高 交 付 可 靠 性 5S是什么？ 如何进行整理？ 定义： 区分生产现场必要和不必要的物品， 将不必要的物品除去。 必要物品：支持日常作业，并经常使 用的物品。 如何进行整理？ 实施步骤 步骤1：确定物品是否必须 步骤2：确定每件物品的使用频率“优先权清单” 优优 先先 权权 清清 单单 优先权优先权 使用频率使用频率 存放存放 低低 小于一年一次小于一年一次 扔掉扔掉 可能一年一次可能一年一次 存放在较远的地方存放在较远的地方 2 2至至6 6个月一次个月一次 存放在工作区附近存放在工作区附近 平均平均 至少至少1 1个月一次个月一次 至少至少1 1周一次周一次 高高 至少至少1 1天一次天一次 存放在个人工作点存放在个人工作点 至少至少1 1小时一次小时一次 步骤3：给不需要的物品贴上标签，并暂时存放 在指定的地点 步骤4：给贴上标签的物品分类，除去那些确实 已经无用的物品 步骤5：如果这些工作很费时，制定一个行动计 划 如何进行整理 实施步骤（ 续） 如何进行整顿？ 定义：使必要物品的放置标准化，易于识别、易 于使用 实施步骤： 步骤1：彻底进行整理 步骤2：确定每件物品的最大和最小量 步骤3：根据使用频率确定最适当的放置位置 步骤4：放置位置贴上明确的标签（用彩色标签 ） 步骤5：制定一个行动计划 如何进行清扫？ 定义：打扫和擦拭，使生产场地和设备干净 实施步骤： 步骤1：彻底进行整理和整顿 步骤2：发现污染源（灰尘，油渍，冷却液，泄 漏等） 步骤3：分析原因 步骤4：制定计划并安排任务 如何进行维护？ 定义：持续保持整理、整顿和清扫的效果 实施步骤： 步骤1：制定生产现场维护的责任表，并张贴在 现场 步骤2：制定并张贴维护指南 步骤3：建立审查程序 步骤4：定期公布并张贴审查结果 （3）分析与改进的工具 5W2H分析法 ECRS（四巧）技术 因果分析图 类类型/5W2H说说明对对策 主题题 做什么（what）要做的是什么？该项该项 任务务能取消吗吗？ 取消不必要的任务务 目的 为为什么（why） 为为什么这项这项 任务务是必须须的？澄清目 的 位置 在何处处做（where） 在哪儿做这项这项 工作？必须须在那儿做吗吗 ？ 顺顺序 何时时做（when） 什么时间时间 是做这项这项 工作的最佳时间时间 ？必须须在那个时间时间 做吗吗？ 改变顺变顺 序或组组合 人员员 谁谁来做（who） 谁谁来做这项这项 工作？应该让别应该让别 人做吗吗 ？为为什么是我做这项这项 工作？ 方法 怎么做（how） 如何做这项这项 工作？这这是最好的方法吗吗 ？还还有其他方法吗吗？ 简简化任务务 成本 花费费多少（how much） 现现在的花费费是多少？改进进后将花费费多 少？ 选择选择 一种改进进方法 5W2H5W2H分析法分析法 ECRS (ECRS (四巧四巧) ) 技术技术 E: E: 取消取消 S: S: 简化简化 R: R: 重排重排 C: C: 合并合并 因果分析图（鱼刺图） 料机人 测环法 顾客不满意 时间拖延 收费不合理 无专人面对顾客修理质量差 质量意识 技能 工作责任感 无明确的标准 各部门自行其事 缺乏部 门协调 无人关注 整个流程 管理体制 “顾客第一” 的观念 业务流程设计 无日程计划 目录 1.生产和运作管理概述 2.生产战略 3.生产管理 4.供应管理 5.设备管理 6.产品研发管理 7.质量管理 8.准时制JIT等先进生产模式 4.供应管理 供应链管理的基本概念 供应链管理的基本策略之一采购管理 供应链管理的基本策略之二分销配送 管理 供应链上的库存 几种不同的库存管理策略 4.1供应管理的基本概念 什么是供应链？ 供应链是由原材料零部件供应商、生产商、 批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料 零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变 成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最 后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成 一个完整供应链的全部活动。 企业企业 采购采购加工装配加工装配批发配送批发配送 经经 销销 商商 网网 点点 最最 终终 客客 户户 供应商供应商 的的 供应商供应商 供供 应应 商商 增增 值值 物物 流流 信信 息息 流、流、 资资 金金 流流 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念 物流 如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点 如何使流动成本更低 如何使流动过程中可能出现的偏差更小 信息流 对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息 “用信息取代很费钱的库存” 资金流 供应链管理的主要对象：三种 流 采购、生产与仓储 工厂 资材 仓库 成品 仓库 在制品 出库(完成) 在制品 (供应商) 验收供应 采购 出货 企业物料管理的精髓 不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产 生待料的现象。 不呆料 不让物料成为呆料。 不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过 时而囤积。 企业物料管理的职能 适时(Right Time) 适质(Right Quality) 适量(Right Quantity) 适价(Right Price) 适地(Right Place) 生产企业物料管理运作图 订单销售计划 生产计划 用料计划 用料标准 采购计划 存量管理基准购备时机 进料验收作业 仓储管理 出、入库作业 （控制） 4.2供应链管理的基本策略之 一 一物料采购管理 采购活动 选择、考核供应商 评定供应商的业绩 洽谈合同 比较价格、质量和服务水平 寻找产品与服务的供应来源 制定采购活动时间安排 评价所购买的产品、服务的价值 预测价格与服务 确定具体收货方式 采购的重要性 采购在企业中占据着非常重要的地位，因 为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终 产品销售价值的40%60%。这意味着，在获 得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生 的影响，要大于企业其他成本销售领域内 相同数量的节约给利润带来的影响。 采购策略 重新就合同进行谈判 提供帮助 不断施加压力 减少供应商数量 供应商确定 各项材料的供应商至少应有三家（独 家供应或总代理等特殊情况下除外），各家 背景及交易资料应记载于“供应商资料库卡”存 档备用。对于未达本企业标准的供应商，采 购部门应开发新的供应商，或报送主管部门 拟定开发计划。 询价 由采购经办人员参考过去采购记录或供应商 资料拟定至少三家询价对象（特殊原因如独家制造 、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核 准者除外）； 对于加工契约采购项目，采购部门应要求供 应商填具“成本分析表”连同报价单一并送来，以为 议价参考； 采购经办人员询价时，应将询价截止日期通 知供应商； 采购经办人员通知供应商报价后，应即跟催 进度。 议价 采购经办人员收到不需会签或已会签 完成的询、报价资料时，应结合会签结果、 各供应商报价，查阅前购记录及供应商资料 卡、市场行情，经成本分析后，拟定议价对 象、议价策略及拟购底价，凭以进行议价作 业。 议价可采用面谈、通信等多种形式进 行。 供应商评核 满足产品或服务质量要求的能力； 在所要求的技术水平上对机械、工具和人 力的可获得性； 在商业上和财政上的生命力； 所具备的生产能力和保证规定的交货计划 的能力； 质量保证体系的有效性。 价格 供应商能力评价方法 对选定的供应商，要由如加工工程、质量控 制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家组， 专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证 体系进行实际评价。当专家组需要获得所需要的数 据时，不要扮演检查员的角色，不要对供应商及其 设施提出批评。专家组应亲自确认直接影响供应商 执行相关订货的能力的区域。一般情况下，应使用 标准的询问单。 采购进度控制 采购部门应依询价、订购、交货三个 阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进 度。 采购部门未能按既定进度完成采购时 ，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异 常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同 拟定处理对策。 供应商管理 传统竞争关系模式 买方同时向若干供应商购货，通过供 应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证 供应的连续性； 买方在通过供应商之间分配采购数量 对供应商加以控制； 买方与供应商保持的是一种短期合同 关系。 现代双赢关系模式 制造商对供应商予以协助，帮助供应 商降低成本、改进质量、加快产品开发进度 ； 通过建立相互信任的关系提高效率， 降低交易/管理成本； 长期的信任合作取代短期的合同； 比较多的信息交流。 与供应商的基本关系：竞争还是合作 ？ 竞争 合作 买方以势压人 供应商暂时妥协 双方互相戒备 用高库存防止不确 定性 供应商数目很大 “伙伴”(Partner)关 系 双方共享信息，共同分 析成本，共享利润 买方向供应商提供多种 援助 供应商数目很少 建立和供应商的长期伙伴关 系 长期合作伙伴关系是由企业和供应商 双方在商业上的约定，不管怎样的大小，以 清晰地一致同意的目标为基础的长期关系为 提高世界级的能力和竞争性而努力。 目的：使通过合作的工作产生的效益达到最大 长期伙伴关系的益处 对对于企业业对对于供应应商 保证证的供应应长长期改善的经营经营 管理能力 较较快的产产品和服务务的开发发改进进技术术能力 准时时交货货（JIT）销销售业务业务 的好处处 减少成本协协定长长期的和较较意见见一致 的 改进质进质 量财务财务 的稳稳定 外发加工 适用范围 虚拟加工作业； 本企业人员、设备不足，生产能力负荷已 达饱和时； 特殊零件无法购得现货，也无法自制时； 协作厂商有专门性的技术，利用外协质量 较佳且价格较廉。 成品外协 半成品外协 材料外协 外协厂商的审查方式 外协加工及外协制造的申请，是否符合规定 ，数量方面是否适宜； 申请核准后，判定是否有协作厂商承制，若 没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调 查表； 视加工或零件制造的重要性，由企业质量、 生产、技术和采购等部门组成考察组，进行实地考 察； 实地考察后可选定其中一家厂商试用（三个 月）。 外协厂商的审查基准 质量 供应能力 价格 管理 试用考核期间的成绩达70分以上者则可 正式判定为本企业的协作厂商 须提供的资料 蓝图 工程程序图 操作标准 检查标准 检验标准 材料的规格数量 外协厂商的指导 使其确实按照本企业的规定来加工或制造 ； 协助其提高质量； 经常联系协调，了解外协的进度和质量； 指导教育与考核。 准时化采购环境下的供需合作关系 少量供应商 JIT思想扩展到供 应商 紧密的供需合作 关系 长期合同 EDI/Internet、 EFT等在线数据 通讯 小批量订货量 看板订单控制团队 工作 未知需求 高安全库存 大批量交货 价格至上 和用户缺乏合 作 差的通信系统 差的质量控制 系统 减少成本与浪 费 高的管理效率 快速故障检测 与过程控制 小批量 改进生产率和 质量 供应商制造商 技术与资金支持 信息技术支持 培训 教育 准时化采购 企业库存管理的通病 库房规划不好，造成空间利用的困难； 仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足， 造 成帐、物不一的现象； 工作负荷不均，造成人员调配上的困难； 未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造 成执行上的困难； 受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题 及料帐的整理问题； 呆废料的处理不及时，功能未发挥； 称职的人选，适当的主管不易找； 手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。 企业库存管理运作架构 运作程序作业业要点管理办办法/表单单 库库存规规划 拟拟定库库存计计划 仓储规仓储规 划、布置 物料搬运 仓库仓库布置图图 库库位标标示图图 仓库仓库管理规规范 制度设计设计 表单设计单设计 事务务流程分析 工作职职掌分配、确立 仓库组织规仓库组织规 划 管理规规定制订订 收、发发、存单单表 组织职组织职 掌、岗岗位说说明 领领、发发、退料管理规规定 盘盘点管理规规定 验验收管理规规定 呆废废料管理规规定 外协协供料办办法 仓储仓储作业业 验验收或退 领发领发或补补或退 委外 储储存 盘盘点 分工/职别职别 传传票 日报报表 看板 帐务处帐务处 理 库库存帐帐册 库库存分析 数量管理 异常反应应 物料卡 帐帐册 库库存报报表 呆废废料表 盘盘盈亏分析表 如何对不同物料采取不同的管理策 略？ 按照以下因素将物料分类： 供应市场的复杂度供应市场的复杂度 物物 料料 的的 重重 要要 性性 重要物料重要物料战略性物战略性物 料料 一般物料一般物料瓶颈物料瓶颈物料 物料的重要性物料的重要性= =f f（X1X1， XnXn） 其中其中 X1X1采购量采购量 X2X2该物料采购金额占总采购金额的百分比该物料采购金额占总采购金额的百分比 X3X3占产品总成本的百分比占产品总成本的百分比 X4X4该物料对产品质量的影响程度该物料对产品质量的影响程度 X5X5该物料短缺可能给企业带来的损失该物料短缺可能给企业带来的损失 XnXn其它其它 供应市场的复杂度供应市场的复杂度= = f f（Y1Y1， YnYn） 其中其中 Y1Y1物料的可替代性物料的可替代性 Y2Y2可利用的供应商数目可利用的供应商数目 Y3Y3供应商的可靠性供应商的可靠性 Y4Y4企业企业“自制自制外购外购”的选择余地的选择余地 Y5Y5社会后勤系统的保障性社会后勤系统的保障性 YnYn其它其它 对不同类型的物料制定不同的管理策略对不同类型的物料制定不同的管理策略: : 4.3供应链管理的基本策 略之二 一分销配送管理 分销配送环节管理的重要性 分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞争能力 的影响越大 由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节 任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间 的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本 “配送、流通是工业的黑色地带，是可以大量节 省成本的地方。” P.F.德鲁克 如何进行分销配送环节的管 理？ 1、设定合理的流通环节 工具之一： BPR 2、建立和保持合作伙伴关系 3、合理设定各个环节的库存 主要考虑因素：顾客服务水平和库 存水平的平衡 4、注意点之一：“雪崩效应”即牛鞭 什么是“雪崩效应” (Bullwhip Effect)？ 需求信息沿供应链的传递过程中其波动 会被依次放大 成品成品成品成