电子商务与网路行销绩效评估方式ppt培训课件教材

电子商务与网络营销 第二十章 绩效评估方式 简 报 大 纲 ： 壹、B2C绩效评估 平衡计分卡 顾客的观点顾客是如何看待我们的？ 内部业务观点：我们须有何杰出专长？ 创新及学习观点：我们能不断改善吗？ 财务观点：我们在股东眼中表现如何？ 推动公司前进的指标 顾客观点的其他指标 个案苹果计算机 简 报 大 纲 ： 贰、供应链绩效衡量 (SCM Performance measure) 不确定的来源与改善方法 供应链绩疾与企业绩效关系 供应链绩效衡量之案例 化妆品存货控制的绩效衡量 成衣业迈向电子商务之CALS绩效衡量 参、绩效评估之目的化愿景为行动 壹. B2C绩效评估 平衡计分卡 电子商务与网络营销 第二十章 绩效评估方式 当企业利润的关键来源变成以服务 和知识为主轴的时候，传统财务绩 效指标似乎愈来愈难反映企业绩效 的全貌。 有些经理人及学者尝试弥补现行绩 效评估制度的不足，或是努力将绩 效评估指标修改得更合乎实用。 为了在财务性指标和营运性指标之 间求取平衡所以采用平衡计分卡平衡计分卡 来衡量B2C的绩效。 数据源：企业之路 采用平衡计分卡来衡量B2C的绩效 ，就可以包含反映过去营运结果的财 务性指标，同时再以顾客满意度、内 部流程、组织创新及改善行动等营运 性指标。 平衡计分卡能弥补财务性指标，可以 让高阶经理人对公司的业务，有快速 而深入的观察。 营运性指标有助于提升未来的财务绩 效，特别适合用于B2C电子商务模式。 数据源：企业之路 在B2B方面，可以使用供应链管理的绩 效评估方式来衡量营运成果，其指标 通常涵盖企业营运绩效、采购业务及 顾客服务关系指标。 供应链管理的绩效评估可以评估供应 链中存在的四个主要不确定因素： 订购预测时间范围 资输入的有效性 行政管理与决策程序及需求、流程 供给上的不确定性 数据源：企业之路 当经理人使用平衡计分卡来衡量绩效 时，我们可以由四种观点来衡量企业 营运情况： 顾客的观点顾客是如何看待我们的？ 内部的观点我们必须在什么领域中有杰 出的专长？ 创新及学习的观点我们能够不断改善 及创造价值吗？ 财务的观点我们在股东眼中表现如何？ 数据源：企业之路 数 据 源 ： 企 业 之 路 愿景与策略愿景与策略 财 务财 务 为求财务上的成 功，我们应如何 表现给股东看？ 内部业务流程内部业务流程 为满足客户，我 们应在哪些业务 上有杰出表现？ 顾 客顾 客 为达目标，我们 应如何表现给客 户看？ 学习及成长学习及成长 为完成愿景，我 们应如何维持改 变与进步的能力 ？ 四种衡量企业营运的观点 顾客关心的重要因素主要为时间、质量、 产品表现与服务、成本。 前置时间：衡量公司为满足顾客需求 所需要的时间 品质：衡量顾客使用产品或接受服务 时，所感受或评价的满意程度 产品或服务：为顾客创造价值的程度 可用来衡量产品及服务表现 产品成本：衡量价格敏感度 数据源：企业之路 顾客的观点顾客是如何看待我们的？ 顾客服务区是了解顾客 想法的良好途径 顾客对新产品的接受度 左右了产品的走向 内部业务指标是从对顾客的满意度中找出 来的，例如：影响的时间、质量、成本等 因素。 公司应确认且评估其核心能力，并重视达 到市场目标所需的关键技术。 应决定要在哪些流程和能力上拥有杰出的 专长，并为该领域个别订出评估指标。 信息系统的反应设计应该要很灵敏，这是 可以用来帮助经理人分解总体指标，并能 找出问题的来源。 数据源：企业之路 内部业务观点我们须有何杰出专长？ 面对激烈的全球竞争环境，成功的法则不断在改 变，公司必须不断改善现有的网站内容，并要推 出能力增强的全新服务。 只有不断推出新服务内容、为顾客创造更多价值 、改善营运效率，才能迅速打进新市场，增加收 入和利润，公司方能增加财务价值达到成长。 网络公司的创新指针着重在快速开发及推出标准 化服务内容的能力，成为未来吸引顾客的主力。 公司的制造改善指针则集中于新的网站内容，目 标是创造出具有强烈吸引力和高度互动的内容。 数据源：企业之路 创新及学习观点我们能不断改善吗？ 高度互动的内容是吸引 顾客的要素之一 高度互动的内容是吸引 顾客的要素之一 财务性绩效指针可显示出，公司的策略和 执行是否改善了利润？ 网络公司的财务目标为：生存、成功、壮 大。 生存是以现金流量来衡量 成功则以每季销售成长、各部门的营 业利润来衡量 壮大是以市场占有率、股东投资报酬 率的增加来衡量 数据源：企业之路 财务观点我们在股东眼中表现如何？ 并非所有长期的策略都 能够获利 许多公司在推展电子商务的初期，以 创新为优先考虑的第一要素，因而忽 略其他指标的重要性，造成组织无法 配合推展，或是没能建立策略性进入 障碍与技术领先地位，造成竞争者抄 袭模仿而失去商机。 企业应该要善用平衡计分卡的观念， 在创意产生的同时，组织随之配合教 育训练与重整，了解整体推展方向并 加以配合。 数据源：企业之路 推动公司前进的指标(4-1) 根据公司的营运范畴及核心能力，着手进 行内容建立、软件开发与网站建构，提供 顾客稳定且安全的交易环境。 在营运阶段，以顾客服务为主来开发系及 设计为人们带来惊奇的交易流程，并可结 合ASP架构，以最短的time-to-market与 最低的投入风险成本，为客户提供解决方 案。 可建立企业动能诊测来评定技术与人才结 构规划、工作内容分析、e化规划等。 数据源：企业之路 推动公司前进的指标(4-2) 利用财务观点的评价系统，仔细评估整 个营运效益及市场价值，并提出必要策 略，以符合瞬息万变的竞争趋势。 电子商务公司可利用各种财务模型，寻 求其价值指数(包括技术面、产业面、组 织面)。 由价值指数来分析公司之价值结构，进 一步判断其价值动因和价值实现，以利 投资者和经营者对于公司采取适当的决 策，做为组织价值再造的依据。 数据源：企业之路 推动公司前进的指标(4-3) 平衡计分卡所使用的方法，是经由整 合财务、顾客、内部流程、创新及组 织学习等观点，帮助经理人了解许多 互动关系，并超越传统上各功能部门 间的障碍，以改善决策和解决问题。 在实行上包括：跨功能整合、顾客与 供货商的伙伴关系、全球规模、永续 改善、以团队责任取代个人责任。 数据源：企业之路 推动公司前进的指标(4-4) 将公司政策目标设定在顾客满意度方 面，可以先委托市调机构，直接访问 顾客的方式进行调查，得到公司在同 业中的竞争力排名。 应与其他供货商建立伙伴关系，共同 提供服务，在帮顾客解决问题方面做 得更好，而其指标可设为：与其他供 货商合作所创造的收益，占总收益的 百分比。 数据源：企业之路 顾客观点的其他指标 惠普公司 使用损益 平衡时间 指针，来 评估产品 开发的效 果。 惠普公司的网站 惠普公司使用损益平衡时间指针 ，来评估产品开发的效果。 损益平衡时间的指针主要是衡量 以产品及服务的利润(售价减去制 造、运送、销售费用)，打平产品 及服务流程开发期间(包含购置仪 器)所需要的全部费用及时间。 数据源：企业之路 顾客观点的其他指标 数据源：企业之路 个案苹果计算机 苹果计算机公司发展了一套平衡计分卡，目是苹果计算机公司发展了一套平衡计分卡，目是 让高阶经理人的注意力范围，扩张到毛利率、让高阶经理人的注意力范围，扩张到毛利率、 股东权益报酬率及市场占有率之外的其他事项股东权益报酬率及市场占有率之外的其他事项 。 顾客满意度 核心能力 员工的投入与合作 市场占有率 股东价值 苹果计算机的网站 苹果计算机的网站 补充资料平衡计分卡 电子商务与网络营销 第二十章 绩效评估方式 平衡计分卡之缘起 1990年Nolan Norton Institute戴维诺顿 与罗伯柯普朗共同研究未来的组织绩效 衡量方法开始。 模拟设备公司(Analog Devices)发明一种 新衡量工具,称为企业计分卡(Corporate Scorecard)引起相关讨论。 补充资料 平衡计分卡之定义 1990年12月研究小组反复讨论:计分卡围 绕四个独特构面：财务、顾客、内部、 创新与学习，组成新的衡量系统称之为 平衡计分卡。 1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文： 平衡计分卡驱动绩效的量度。 补充资料 平衡计分卡之修正 1993年9-10月于哈佛商业评论发 表论文:平衡计分卡的实践。 重要观点:平衡计分卡的量度必需与 组织策略结合在一起。 补充资料 1993年戴维诺顿为RSI之CEO与双子兴星 座顾问公司联盟，对大型企业整合转型 成功。 1996年1-2月发表与于哈佛商业评论第 三篇论文：平衡计分卡在策略管理体系 的运用。 平衡计分卡之发扬 补充资料 平衡计分卡是 是转述使命与策略，由上而下的架构。 是一个沟通，告知和学习系统，不是控制 系统。 四个构面，使组织能够在短期与长期的目 标间，成果与驱动因素间，客观与主观间 的量度达到平衡。 强调财务与非财务性量度是管理系统的一 部份。 补充资料 平衡计分卡提供转换策略的架构 财务 为了财务成功我们对股东应如何表现? 学习与成长 为了达到愿景我们维持改变和改进能力? 顾客 为了达到愿景 我们对顾客 应如何表现? 内部流程 为了满足顾客 和股东那些流程 必须表现卓越? 愿景愿景 策略策略 补充资料 传统财务会计模式缺点 1.不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 2.只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 3.无法包括公司无形资产合价值: 优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的策略 补充资料 财务构面要点 财务目标是一切计分卡构面目标与量度 的交集。 企业的生命周期有不同的阶段,每一 阶段需有不同的财务目标. 成长期 维持期 丰收期 财务目标需与事业单位的策略链接 . 营收成长率 产品别销售成长率 顾客销售成长率 地区销售成长率 投资报酬率 资本报酬率 附加价值 现金流量 补充资料 顾客构面 企业必须在顾客(现有与潜在)中辨别市 场区隔,选择自己竞争舞台. 企业能够以市场区隔选定自己的目标顾 客,再提出自己核心衡量标准. 补充资料 顾客构面核心衡量标准 市场占有率:在市场中所占的比率 顾客延续率:既有顾客保持或维持关系的比率 顾客争取率:吸引新顾客或新业务的速率 顾客满意度:顾客价值主张的特定绩效准则 顾客获利率:顾客顾客或一市场区隔所得的纯利 补充资料 内部流程构面 企业必须提供新的企业流程，才能达到 财务和顾客方面的目标。 企业能够先界定一个完整的企业内部流 程价值键，以创新流程满足目前和位未 来顾客的需求。 补充资料 确认 顾客需求 企业内部流程的价值键 三个主要企业流程: 创新流程、营运流程、售后服务流程 满足 顾客需求 服务顾客 递交产品 和服务 生产产品 和服务 创造产品 服务 办别市场 补充资料 学习与成长构面 追根究底，企业是否有能力达到财务、顾 客、和企业内部流程的指针，端视它的学习 与成长能力如何而定。 促成因子有三个主要来源: 员工的能力 信息系统的能力 激励授权和配合度 补充资料 学习与成长的衡量架构 科技基础架构 策略性科技 策略性数据库 经验累积 专利权著作权 员工技能 策略性技术 培训水平 技术发挥 行动气候 团队意识 士气 授权员工 个人配合度 核心 衡量 标准 结果 员工满意度 员工生产力 员工延续率 促 成 因 子 补充资料 澄清与诠释 愿景与策略 规划与 设定指标 沟通 与 衔接 策略 回馈 与学习 平衡 计分卡 1. 策略是所有管理流程的准绳 2. 共同愿景是策略学习的基础 1. 设定与超前指标 辨明策略行动方案 2. 以策略来决定投资方向 年度预算与长期计划链接 1. 上下一致校准 目标 2. 策略相关教育 与公开 3. 讨论是授权员 工的基础 4. 薪资制度与策 略联结 1. 以回馈系 统策测试 策略所依 据的假设 2. 以团队来 解决问题 3. 策略发展 是延续不 断的流程 策略实施管理体系 补充资料 实施平衡计分卡的 七大盲点 1.高阶主管一头热，却无法成功建置平衡计分卡 2.企业于建置平衡计分卡所发展之绩效衡量指标 ，并不等于企业加值动因 3.他山之石可以攻错 4.应由信息部门完全主导平衡计分卡之建置 5.绩效衡量体系与报告体系未有适当的连结 6.绩效衡量体系与策略及绩效改善行动未有适当 连结 7.绩效衡量体系未与企业人力资源管理体系配合 补充资料 1.宜针对不同事业单位量身订做绩效评估指标 2.及早侦测得知并通报异常之绩效表现 3.善用同侪间互相学习效果与信息科技之发展 数据源：会计月刊178期pp29-34 实施平衡计分卡的 三大要点 补充资料 电子商务与网络营销 第二十章 绩效评估方式 贰.供应链绩效衡量 (SCM Performance measure) 供应链管理(SCM) 计划、组织和控制供应链的各种活动 藉由改善供应链的关系，整合各项活动 ，已达到显著的优势。 包括上游供应网络及下游配销通路。 补充资料 供应炼（Supply Chain) 供货商供货商采购单采购单原物料原物料 制造工令制造工令 在制品在制品 最终组装最终组装 工令工令 成成 品品 配销工令配销工令 顾顾 客客 配销中配销中 心库存心库存 订单订单 管道管道 库存库存 补充资料 内部供应链 供应链的某一部份，发生在一个公司里者 。 几个主要的程序： 订单的收受、传送：业务 订单的准备：物料准备、生产 订单的处理：采购、制造、仓储 订单的出货：配销、运输 补充资料 外部供应链 指和内部供应链相连结的主要供货商和客户 。 外部供应链的复杂性更高，因跨不同公司和 功能。 主要特性： 追求相同目标 拟定竞争的策略 参与 补充资料 发展与整合供应链 的三阶段 第一阶段：独立的供应链、个体供货商 各自独立运作，达到最佳功能 第二阶段：内部的整合 整合营销、财务、会计和营运 第三阶段：供应链整合 将重心由产品或服务导向转为以顾客为导 向 厂商不仅反应顾客的需求，也与顾客一起 努力 补充资料 连结(LINKS) 供应链是一系列的供货商和客户的连结；每一个 客户又成为下游公司的供货商，一直到成品送达 到最终使用者。 除非最终使用者付钱，否则供应链的每一家公司 没有人赚到钱。 只有当这供应链能够提供客户更好的产品和服务 、或提供客户更高的价值 ，整个供应链中的公 司才有利。 补充资料 供应链的功能 订单处理 生产排程 开发厂商 采购 仓储 客户服务 配销 存货管理 管理信息系统 补充资料 供应链之目的 提高最终客户的满意 质量、交期、成本 提高获利 降低整体作业成本 缩短前置时间 降低存货 提高生产力 提高市场占有率 补充资料 不确定的来源与改善方法 供应链绩效与企业绩效关系 供应链绩效衡量之案例 化妆品存货控制的绩效衡量 成衣业迈向电子商务之CALS绩效衡量 数据源：企业之路 供应链绩效衡量 根据Vorst的研究，影响供应链绩效 的原因是以下供应链中存在的四个主要 不确定因素： 订购预测时间范围 数据输入的有效性 行政管理与决策程序 于需求、流程和供给上的固有不确定性 数据源：企业之路 供应链绩效衡量 企业营运绩效指标 市场占有率 资产周转率 平均每年市场成长率 平均每年营业额成长率 资产周转率之平均每年成长率 平均生产成本 整体顾客服务水平 整体生产质量 整体竞争点 数据源：企业之路 供应链绩效与企业绩效关系 采购业务衡量项目(2-1) 对供货商成本、质量和前置时间水 平设定的日常管理。 各子工厂管理采购订单和供应流程 的权力。 各子工厂根据当地需求做低产量、 低成本材料的控制。 公司具有对供货商产品作质量确认 的规范。 数据源：企业之路 供应链绩效与企业绩效关系 采购业务衡量项目(2-2) 公司具有对供货商制造程序作质量 确认的规范。 制造人员定期视访供货商的工厂。 在产品设计后，供货商能接到改变 规范的讯息。 公司能和供货商分享一些敏感性信 息。 公司每年针对一批关键原料项目与 供货商议价。 数据源：企业之路 供应链绩效与企业绩效关系 顾客服务关系衡量项目 未来顾客期望的目标。 维护顾客关系关键因素的决定。 加强顾客寻求协助的能力。 正式与非正式抱怨的评估。 反应顾客对于质量服务回馈的程度。 与客户在可靠度、信赖度上的互动。 客户满意度的评估。 数据源：企业之路 供应链绩效与企业绩效关系 采购与客户服务政策及