理解组织的含义和类型.ppt

第五章 组织 本章教学目的与要求 v1.理解组织的含义和类型，理解组织设 计的基本原则和基本问题。 v2.掌握组织结构的基本形式 v3.了解组织变革和发展，以及与组织文 化的关系。 第五章 组织 第1节 组织概述 第2节 部门划分和组织结构类型 第3节 职权配置 第4节 组织变革和发展 第3节 职权配置 3.1 职权、权利和指挥链 3.2 授权 3.3 组织成员的活性化 3.4 分权和集权 3.5 职权的分化直线和参谋 3.6 职能职权 权 利：是个人或群体影响其他个人或群体 的行为或信仰的能力。 v制度权或法定权 v专长权或专家权 v个人影响权或参考权 v强制权 v奖赏权 职 权：是在组织中某一职位上做出决策的权利， 主要指组织中管理者所拥有的权利。 指挥链：经由组织高层贯穿至组织基层而形成 自上而下的职权线（统一指挥、连续分级） 第3节 职权配置 3.1 职权、权利和指挥链 首席执行官首席执行官 总裁总裁 副总裁副总裁 地区地区 3 3 执行副总裁执行副总裁 地区地区 1 1 地区地区 2 2 地区地区 4 4 地地区区 5 5 副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁 副总裁 执行副总裁执行副总裁 指挥链 v授权：就是管理者将自己的部分决策权或 工作负担转授给下属的过程。 v授权是一个过程：委派任务、授予权力、 做出承诺。 v授权的绝对性原则：在授权过程中，责任 不可下授。 3.2 授权 v职权分裂（现象） 解决一个问题或作出一项决策 必须汇总两个或更多管理者的职权才 能实现时，则可认为解决该问题的职 权是分裂的。 v有效授权（态度） 要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制 3.3 组织成员的活性化 v活性化概念的含义 活性化是员工参与的一种高级形式， 意味着在这种状态下员工在规定的限 度内拥有作出决定和采取行动的知识 、技能、职权以及意愿，同时对自己 的行动后果及企业的成功富有高度的 责任感。 v活性化组织中的管理者 共同远景、组织设计、职权配置、沟 通、激励 v活性化组织的特征 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统 v实现人员活性化的途径 组织职位的成功设计 拔活性化的员工 营造促进活性化的文化 建立促进活性化的考核评价制度 对员工进行不懈的培训和教育 3.4 集权和分权 集权程度集权程度 分权程度分权程度 保持的职权量保持的职权量授权量 高度分权高度分权 高度集权高度集权 影响分权和集权的因素 v决策的重要性 v高层主管对一致性方针政策的偏好 v组织的规模 v组织的历史 v最高主管的人生观 v获取管理人才的难易程度 v控制手段 v组织营运的分散化 v组织的变动程度 v外部环境的影响 3.5 直线与参谋 职权 执行董事执行董事 执行董事助理执行董事助理 运作董事运作董事采购董事采购董事其他董事其他董事人事董事人事董事 单位单位1 1经理经理 单位单位2 2经理经理 采购采购人事人事采购采购运作运作运作运作 人事人事 直线职权直线职权 参谋职权参谋职权 v职能职权 （）职能职权 指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原 属于直线主管人员的那部分权力。 （）职能职权的实质 （）职能职权的特点 、直线组织的上线主管人员可以把职能职权 授予 参谋机构和参谋人员，也可以授予下一级 直线主管人员来行使 、职能范围是有限的 、 职能职权介于直线职权和参谋职权之间 （）职能职权给管理工作带来的好处 、有利于减少直线主管人员的工作负荷 、有利于充分发挥各职能专家在职能管理 中的作用 、有利于提高日常程序性决策和执行效率 、有利于加快信息的传递和处理 直线、参谋、职能人员的关系 v三种人员的职权关系 v注意发挥参谋人员的作用 v适当限制职能职权的使用 案例分析 v案例分析题目见教材P190。 第五章 组织 第1节 组织概述 第2节 部门划分和组织结构类型 第3节 职权配置 第4节 组织变革和发展 第4节 组织变革和发展 4.1 组织变革的概念 4.2 组织变革的动因与目标 4.3 组织变革的内容与程序 4.4 组织变革的阻力及其管理 4.5 组织变革的发展趋势 4.6 流程型组织 4.7 学习型组织 4.1 组织变革的概念 组织面对外部环境与内部条件的 变化而进行改革和适应的过程。 第4节 组织变革和发展 4.2 组织变革的动因与目 标 组织变革的征兆组织变革的征兆 （1 1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或 组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩； （2 2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变）经理对企业业务行政的统一指挥体系变 动损伤，不能令行禁止；动损伤，不能令行禁止； （3 3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧 ，职工的责任感和积极性低落；，职工的责任感和积极性低落； （4 4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢 或时常作出错误的决策，企业常错失良机；或时常作出错误的决策，企业常错失良机； （5 5）企业缺乏创新）企业缺乏创新 （6 6）企业对市场环境的变化不敏感。）企业对市场环境的变化不敏感。 4.2.1 组织变革的原因分析组织变革的原因分析 vv外部环境因素外部环境因素 vv内部环境因素内部环境因素 4.2.2 组织变革的类型和目标组织变革的类型和目标 组织变革的类型（领域）：组织变革的类型（领域）： （1 1）结构性变革：）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时 指组织需要根据环境的变化适时 对组织的结构（职权关系、协作机制、集权成都、职位对组织的结构（职权关系、协作机制、集权成都、职位 设计、管理宽度等）进行变革。设计、管理宽度等）进行变革。 （2 2）技术性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核）技术性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核 心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构 造。造。 （3 3）人员性变革：对员工的工作态度、期望、任职）人员性变革：对员工的工作态度、期望、任职 和行为的改变和行为的改变 4.2.3 组织变革与组织发展的目标 v使组织有一定的稳定性，以形成一定的组织功 能。 v使组织有足够的持续性，以达成组织目标。 v使组织有足够的适应性，以通过微调使组织能 容忍一定限度内的内外条件变化。 v 使组织有一定的革新性，以便在条件适宜时组 织主动地去进行变革。 4.3 4.3 组织变革的内容与程序组织变革的内容与程序 4.3.1 4.3.1 组织变革的内容：组织变革的内容： （1 1）人员变革）人员变革 （2 2）结构变革）结构变革 （3 3）技术与任务的变革）技术与任务的变革 4.3.2 4.3.2 组织变革的程序：组织变革的程序： （1 1）通过组织诊断，发现变革征兆）通过组织诊断，发现变革征兆 （2 2）分析变革因素，制定改革方案）分析变革因素，制定改革方案 （3 3）选择正确方案，实施变革计划）选择正确方案，实施变革计划 （4 4）评价变革结果，及时进行反馈）评价变革结果，及时进行反馈 4.4 4.4 组织变革的阻力及其管理组织变革的阻力及其管理 4.4.1 4.4.1 抵制变革的原因抵制变革的原因 （1 1）对不确定性的恐惧对不确定性的恐惧 （2 2）失去既得利益的恐惧失去既得利益的恐惧 4.4.24.4.2 组织变革的动力与阻力组织变革的动力与阻力 （1 1）支持变革的力量：顾客要求、新管理团队、新竞争者）支持变革的力量：顾客要求、新管理团队、新竞争者 （2 2）阻碍变革的力量：对失业的恐惧、对能力的恐惧、阻碍变革的力量：对失业的恐惧、对能力的恐惧、 来自同事的压力、现行行为及结果的奖励来自同事的压力、现行行为及结果的奖励 （3 3）非组织最佳利益的恐惧）非组织最佳利益的恐惧 顾客需求 新管理团队 新竞争者 同事阻碍变革的压力 对能力的恐惧 对现行行为结果的奖励 力场分析 支持变革的力量阻碍变革的力量 对失业的恐惧 4.4.3 4.4.3 消除组织变革阻力的对策消除组织变革阻力的对策 4.4.4 4.4.4 处理文化阻力的例行规则处理文化阻力的例行规则 4.4.54.4.5 打破僵局的系统化方法打破僵局的系统化方法 4.4.64.4.6 领导者在变革中的作用领导者在变革中的作用 4.4.74.4.7 构建促进变革的组织文化构建促进变革的组织文化 4.5 4.5 组织变革的发展趋势组织变革的发展趋势 4.5.14.5.1 分立化趋势分立化趋势 4.5.24.5.2 柔性化趋势柔性化趋势 4.5.3 4.5.3 流程再造化趋势流程再造化趋势 4.5.14.5.1 组织变革的分立化趋势 组织变革分立化的概念 使企业中某些部分成为独立的企业，即内部组织外部化 和从低一级的责任中心上升到高一级的责任中心。 组织变革分立化的形式 v横向分立：就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成 立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营 。 v纵向分立：是企业不仅仅是从事多种经营，还需要把不同的 竞争 分离出去，就是一种产品也可以进行上、下游的 分离。 组织变革分立化的优越性 v增加了部门自主权 v减少了管理层次 v增强了组织的应变性、灵活性 v有利于相互配合、协调，提高效率 4.5.2 4.5.2 组织变革的柔性化趋势 组织变革柔性化的概念 摆脱原有形式的束缚，视具体的情况来 选择合适的组织机构并保持良好的弹性。 组织变革柔性化的形式 v事业部制 v矩阵制 v项目小组 v管理团队 组织变革柔性化的优越性 v有助于提高信息传递效率 v加强各部门之间的横向沟通 v消除部门沟通障碍，提高工作效率 4.5.3 4.5.3 组织变革的流程再造化趋势 组织变革中的流程再造 在面临社会经济领域中的剧烈变化和激烈的市场竞争以及 不断提高的顾客期望的形势下，对企业的业务过程进行根 本性的再思考和再设计。 组织变革流程再造化的方式 v六西格玛管理 v公司再造 v学习型组织 组织变革流程再造化的优越性 v形成思维模式的彻底改变 v形成以过程为中心的系统改造 v对信息技术创造性地运用 v顾客至上、广泛授权得以充分体现 4.6 流程型组织 4.6.1 4.6.1 含义 以工作流程作为组织设计的基本着眼点, 通过把与该流程相关的一系列业务活动纳 入一个专案员或工作团队的职责范围内而 构建起来的一种新型的组织。 4.6.2 4.6.2 再造业务流程的基本路径 v再造流程的出发点 组织目标 理解顾客 技术条件 v再造流程的组织形式 董事会 再造委员会 主任 流程再造 实施 流程分析 设计 总经理 v再造流程的核心目标 流程与核心作用能力关系图 核心产品 组织核心能力 管理基本流程 作业基本流程 v再造流程的实施步骤 实 施 顺 序 实 施 再 造 流 程 方 案 设定基本方向 现状分析 近期目标达成 确定再造方案 解决问题的计划 制订详细的再造工作计划 继续改善的行动 改革方案 的达成 4.6.3 4.6.3 再造流程组织的特征 按跨职能的核心流程来设立结构， 消除了部门之间的界限 经充分授权的、自我管理的团队 成为组织设计或绩效考评的依据 流程作业者全权负责 顾客推动着整个组织的运作 强调持续改进开放式的组织文化 4.7 学习型组织 4.7.1 4.7.1 含义 指由于所有组织成员都积极参与与 工作有关问题的识别与解决。 4.7.2 4.7.2 主要特征主要特征 1）人性是善良的，但并不是一成不变的。 2）成员之间的交流既是垂直指令式的， 又是横向协商。 3）组织的战略是先导型的，思考问题的 方式是系统的。 本章思考与练习 v1.名词解释：组织、正式组织、非正式组织、管 理幅度、职权、组织文化 v2.理解非正式组织的作用。 v3.管理幅度与管理跨度之间的关系？影响管理幅 度有效性的因素有哪些？ v4.什么是集权和分权，如何进行有效的授权？ v 5.组织结构的基本形式有哪些？分别划出结构图 ，并进行评价。 v6.什么是统一指挥原则？ v7.什么是权责对等原则？ 8.组织文化有何作用？ 第五章 组织 第1节 组织概述 第2节 部门划分和组织结构类型 第3节 职权配置 第4节 组织变革和发展 第1节 组织概述 1.1 组织的含义和内容 1.2 管理宽度和组织层次 1.3 职位设计 1.1 组织的含义和内容 1.1.1 组织的含义 组织(名词化概念）： 根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权 责结构。是组织中划分、组合和协调人们活动和任务 的一种正式框架，体现了组织各部分的排列顺序、空 间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 组织工作（动词化概念）： 是组织的动态概念，其结果形成组织。（就是设 计一种组织结构，并使之运行。或建立、维护并改进 组织结构的过程） 第1节 组织概述 1.1.2 组织工作内涵（ organizing） v组织工作是一个过程 分工 协作 授权 人员配置 v组织工作是一个动态的过程 环境适应性 v组织工作中应注意非正式组织的作用 非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立 的社会关系的网络。 v效率原则 组织具有资源积聚与放大的功能 v统一原则 目标统一：分目标服从总体目标，个人 目标服从组织目标；总（主要）目标的 制定应能明确地分解，组织目标与个人 目标应尽可能相融。 指挥统一：个人只对一个上级汇报工作 ，并直接接受其命令。 （不统一的结果：多头指挥“分头制 ”） 1.1.3 组织工作四原则 v平衡原则 (组织内部、组织与环境、组织的动态平衡) 任何组织都需要平衡 管理层次管理幅度 权力责任利益 权力的行使权力的监督与制约 公平心理平衡 v灵活原则 （留有余地） 现有的组织结构环境的未来变化自主权 1.1.4 认识组织的两类基本特征 v结构性特征 正规化 专门化 标准化 职权构造 复杂性 集权化 专业化 人员构成 v背景性特征 正规化 规模 组织技术 环境 组织的目标和战略 组织的文化 1.2 管理宽度和组织层次 v管理宽度的由来 v组织层次的副作用 层次多意味着费用也多 随着层次的增加将加大沟通的难度 和复杂性 v影响管理宽度的因 素 上下级双方的素质与能力 计划的完善程度 面临变化的激烈程度 授权的情况 沟通的手段和方法 面队问题的种类 个别接触的必要程度 其他因素 矗立型组织形式示意图矗立型组织形式示意图 决策层决策层 分公司管理层分公司管理层 中间管理层中间管理层 执行层执行层 扁平型组织形式示意图扁平型组织形式示意图 决策层决策层 执行层执行层 v当组织规模一定时，管理宽度和管理层次 存在反比例关系。 管理宽度与管理层次的关系 高耸型结构 扁平型结构 1.3 职位设计 1.3.1 职位设计的含义 将若干工作任务组合起来构成一项完 整的职位。 1.3.2 职位设计的演化 专业化 扩大化 丰富化 职位 轮换 工作团队 1.3.3 职位设计的基本要求 顾客、员工、组织利益平衡化 第2节 部门划分和组织结构 类型 2.1 部门化 2.2 组织结构的基本类型 2.3 团队的类型和特点 2.4 影响组织结构选择的因素 2.1.1 部门划分的原则 精简原则 弹性原则 目标实现原则 任务平衡原则 督查与执行部门分立原则 第2节 部门划分和组织结构类型 2.1 部门化 2.1.2 部门划分的方法 按照职能划分 按照产品划分 按照地域划分 按照顾客划分 根据过程或设备划分 按照时间划分 按照人数划分 职能部门化职能部门化 某制造工厂按职能划分的部门 工厂经理工厂经理 工程经理工程经理 会计经理会计经理制造经理制造经理采购经理采购经理 产品部门化产品部门化 制造 营销 总裁 制造营销 副总裁-燃料 副总裁-化工制品 副总裁-润滑油 制造营销 地域部门化 销售副总裁销售副总裁 西部区域西部区域 销售主任销售主任 南部区域南部区域 销售主任销售主任 中西部中西部 销售主任销售主任 东部销东部销 售主任售主任 顾客部门化 销售董事销售董事 零售部经理零售部经理 批发部经理批发部经理 政府机构部经理政府机构部经理 工艺流程部门化 工厂主管工厂主管 浇铸浇铸 部部 经理经理 冲压部冲压部 经理经理 制管部制管部 经理经理 精轧部精轧部 经理经理 检验检验 部经部经 理理 2.2 组织结构的基本类型 v组织结构反映了组织的各个组成部分之间 的相互作用和相互联系，是实现组织目标 的框架和体制。 2.2.1 直线制组织结构 厂长 车间车间车间 班 组 班 组 班 组 班 组 班 组 班 组 （）特点 组织中各种职位是按垂直直线排列的， 各级行政领导人执行统一指挥和管理职 能，不设专门职能机构。 （）优点 设置简单，结构分明，信息沟通方便， 便于统一指挥，集中管理。 （）缺点 缺乏横向协调关系，没有职能机构当领 导的助手。 （）适用情况 组织规模不大，职工人数不多，任务比 较单一。 2.2.2 职能制组织结构（“U”型 ） 厂长 职能科室 车间 班组 职能科室 车间车间 职能小组职能小组 班组班组 （）特点 以工作方法和技能作为部门划分的依据 ，职能机构在自己的职权范围内，都有 权向下发布命令和通知。 （）优点 A、职能部门任务专业化,避免人力和物 质资源的重复配置 B、便于发挥职能专长 C、降低管理费用 （）缺点 A、多头领导，违背了统一领导原则 B、狭隘的职能眼光，不利于企业满足 迅速变化的顾客需要 C、一部门难以理解另一部门的目标和 要求 D、职能部门之间的协调性差 E、不利于在管理队伍中培养全面的管 理人才 （）适用情况 只有单一类型产品或少数几类产品面临 相对稳定的市场环境的企业中采用。 2.2.3 直线职能制组织结构 厂长 职能科室 车间主任 班组长 职能科室 车间主任车间主任 职能小组职能小组 班组长班组长 （1）特点 综合直线制和职能制两种类型组织的特 点，实行主管统一指挥与职能部门参谋 、指导相结合的组织结构形式。 （2）优点 既保持了直线制的集中统一指挥的优点 ，又吸取了职能制发挥专长管理的长处 ，从而提高了管理工作的效率。 （3）缺点 A、权力集中于最高管理层，下级缺乏 必要的自主权。 B、各职能部门之间的横向联系较差， 容易产生脱节与矛盾 C、各参谋部门与指挥部门之间的目标 不统一，容易产生矛盾 D、信息传递路线长，反馈较慢，适应 环境变化较难 2.2.4 事业部制组织结构（“M”型） 工程 总经理 董事会 事业部 职能部门职能部