（工商管理专业论文）AH管理咨询公司咨询顾问的绩效管理体系研究.pdf

西北 业大学m b a 论文 摘要 a h 管理咨询公司是专业从事流程管理和管理体系标准运用的管理咨询公司，其咨询 顾问团队以其知识、经验和智力采用项目运作的方式为客户进行咨询服务和生产咨询报 告。如何提升咨询顾问团队的绩效成为a h 管理咨询公司保持竞争优势，形成核心竞争 能力亟需解决的问题，目前a h 公司咨询顾问的绩效管理中存在较多问题，包括：绩效 管理的导向不清晰：咨询活动按项目运作的特征在绩效管理中未得到体现；重个体评价、 轻项目团队评价：未充分考虑咨询顾问这类知识型员工的绩效考核特征和考核结果的综 合运用。 本文针对a h 管理咨询公司与咨询顾问相关的绩效管理问题，基于现代项目管理理 念，运用k p i 关键业绩指标法、平衡记分卡和3 6 0 度考评法等绩效管理理论和方法，以 培育组织核心竞争能力为导向，结合按项目运作的组织特点，对咨询顾问这类知识型员工 的绩效管理体系进行了较为系统地研究。在分析a h 管理咨询公司的绩效管理理念，现 行考核制度、流程和考核结果运用情况以及咨询顾问这类知识性员工和咨询项目团队的 绩效管理特点的基础上，通过员工调查和高层访谈等方法，收集公司高层和咨询顾问的 改进建议，重点对a h 管理咨询公司面向咨询顾问的绩效管理体系的导向问题、指标设 计、考核主体、考核方式和周期等进行了优化设计，同时对绩效考核结果的运用进行了 探讨。 本论文的主要成果是以组织核心能力培育为导向，结合项目运作的特征，构建了适 用于咨询顾问这类知识型员工的绩效管理实用体系，同时结合管理咨询组织的特点设计 了知识型项目团队的平衡记分卡应用模型。a h 管理咨询公司面向咨询顾问的绩效管理体 系的研究与应用，对同类企业有直接的借鉴作用，对我国管理咨询企业走出绩效管理的 误区，创造和培育组织的核心竞争力，使组织在知识经济时代激烈的竞争中获得优势有 积极意义。 关键词：绩效管理管理咨询顾问项目团队激励 曲北i 业人学m b a 论文 a b s t r a c t a hm a n a g e i i l e n t c o 璐u l “n gc o i i l p a i l y i sac o m p a r i yw l l i c h 印e c i a l i z e si i l p r o c e s s m a i l a g e m e n ta i l dt h e 印p l i c a t i o no fm a l l a g e m e i l ts y s t e ms t a n d a r d s n sc o n s u l t a t i o nt e 锄 p r o “d e sc o 璐u l t m gs e n ，i c e s 柚dp r o d u c t i o nc o n s u l t i n gr 印o r t sb 嬲e do nm e i r m o w l e d g e ， e ) 【p e r i e n c e sa n ds k i l l s i np r o j e c tm a i l a g e i i l 肌t h o wt 0 u p g r a d em ep e r f o 衄a 芏1 c eo ft l l e c o n s u l t i n gt e a mb e c o m e st h eu r g e l l ti s s u eo fa hm a j l a g e m e n tc o n s u n i n gc o m p a n yi no r d e rt o k e c pi t sc o m p e t i t i o na d v a n t a g e s 明df o 肿m ec o r ec o m p e t i t i o nc 印a b i l i t i e s r i 曲tn ow ， t h e r ea r es o m ep r o b l 锄sa b o u tp e r f o m a n c em a n a g e m e n ti nt e 姗so fu n c l e a rg u i d a n c e ， c o n s u l t i n ga c t i v i t i e si nt e 眦so fl i i l c l e a rp r o j e c tm a n a g e m e n tf c a t u r e s ，t e a mc o o p e r a t i o ni n t 咖so ft o om u c he i 】叩h a s i so ni n d i v i d u a l si i l s t e a do ft e a mp e r f o m l a n c ei i li n d i v i d u a l c o n s u l t a n to fa hc o m p a n y t h ec o m p r e h e n s i v ea p p l i c a t i o i l s0 fe v a l u a t i o nf b 栅e so f p e r f o n i l a l l c ea i l dt h ee v a l u a t i o nr e s u l t sd on o th a v eac o n s i d e r a t i o nw i t hh i 曲e rp r i o r i 哆 t h i sa r t i c l ea n a i y z c sp e r f o 皿a n c ep r o b l c m sa n dt h ep r e s e n ts “u a t i o n so fp c r f br i 】相n c e m a n a g e m e mf o ri n d i v i d l l a lc o i l s u l t a l l ti na hm a n a g e m e i l tc o n s u l t i n gc o m p a i l yb yu s i n g p r o j e c tm a n a g e m e n tg u i d a i l c e ，k p i ( k e yp e r f o m a n c ei n d e x ) m e t h o d ，b a l a i l c e ds c o r cm e t h o d a 1 1 d3 6 0d e 铲e ee v a l u a t i o nm e m o d t h er e s e a r c hh a sa l s ob e e nd o n et ot h ep e r f b m l a n c e m a i l a g e m e n ts y s t e mo ft l l ek n o w l e d g e t y p ec o n s u l t a n t sw h oa r c i n v 0 1 v e di n p r o j c c t m a l l a g e m e n ta n db u i l d i n g u p o fc o r ec o m p e t i t i o nc 印a b i l i t i e so fo r g a l l i z a t i o n s t h e 0 p t i 肌z e dd e s i 弘h a sb e e nd o n ee s p e c i a l l yt ot h ep e r f b n n a n c em a n a g e i i l e n tg u i d a n c e ，t a r g e t d e s i 印，e v a l u a t i o nc o n t e n t ，m e t h o da 1 1 dc y c l ei na hc o n s u l t i n gc o m p a n yb yu s i n gt h e i m p m v e m e ms u g g e s t i o n s 行o me m p l o y e es u r v e ya n dd i s c u s s i o nw i mh i g hl e v e lm a i l a g e m e n t m e ra n a i y z m gm ep e m m a n c em a l l a g e m e n tc o n c 印t s ，e v a l u a t i o ns y s t e m ，印p l i c a t i o no f p m c e s sa n de v a l u a t i o nr e s u l t sa i l dt h ep e r f o n 】1 a n c em a n a g 锄e mf b a t u r e so fk n o w l e d g e t y p e c o n s u l t i n gi 1 1 d i v i d u a la 1 1 dc o n s u l t i n gt e 蛐 i ta l s op r o b e si n t ot h es t i m u l a t i o nm e t h o db a s e d o ne v a l u a t i o nr e s u i t so f p e r f b n n a n c e t h em a i np o i mo ft h i sm e s i si st h ec o n s t r u c t i o no fap r a c t i c a lp e r f o m l a l l c em a n a g e m e n t s y s t e mt om a n a g em ek i l o w l e d g e t y p ec o n s u l t a n t sb a s e do nt 1 1 ep r o j e c t 印e r a t i o nf e a t u r c s 粕d m eg u i d a n c eo fc r c a t i n gc o r cc o m p e t i t i o nc 印a b i l i t i e so fo 唱a i l i z a t i o n na l s od e s i g n sa m o d e lo fb a l a n c e ds c o r i n gc a r df o rk n o w l e d g e t y p ep r o j e c tm a n a g e m e n tt e a mb a s eo nm e f ea t l j r e so fm a n a g e m e n tc o n s u l t i n go 唱a i l i z a t i o n s np r o b e si m oas e to fp r a c t i c a l p e r f b 姗a n c em a n a g 锄e n cm e m o d sb e i n gs u i t a b l ef o rs i m i l a ro 娼a n i z a t i o n sb a s e do nm e o p e m 血l ge x p e r i e n c e so fa hm a n a g e m c n tc o n s u l t i i 玛c o m p a n ys om a to r g a n i z a t i o n sc a nb e a w a y 丘o mm ec o n f u s i o n so fp e d b m l a n c em a n a g e i i l e n t ，c r e a t ea n db u i l dc o r ec o m p e t i t i o n l i 两北丁业人学m b a 论文 c 印a b i l i t i e s a 1 1 dl e t o 唱a n j z a t i o n s h a v e a d v a n t a g e s i ni n t e i l s i v e c o m p e t i t i o l l s i nt h e k n o w l e d g e e c o n o m i c e r a i ( e yw o r d ： p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i h a n a g e m e n tc o n s u itin gc o n s uit a n t 8 p r o j e c tt e a m s t i m u i a t i o n 西北r 业大学m b a 论文 1绪论 1 1 研究的背景 咨询行业是1 9 世纪后期和2 0 世纪早期的美国先驱以及2 0 世纪2 0 年代后期的英国 管理思想家和商人建立起来的。可以说管理咨询是伴随着管理科学的兴起而诞生，伴随 着管理科学的发展而兴旺。管理咨询行业是以知识和智力为基础，以科学技术为手段的 一种高级智囊产业，是一种智力服务业，是以咨询顾问的知识、经验和智力为客户进行 咨询服务和生产咨询报告的，管理咨询顾问就是管理咨询公司获得竞争优势的核心资 源。 管理咨询在8 0 年代初被导入中国，近二十年来，借鉴国外先进国家企业管理咨询 的理论、方法和经验，管理咨询在国内取得了长是的发展。虽然在中国大陆地区平式的 咨询业的历史非常短暂，但在最近十年中国大陆的咨询业发展极为迅速，例如1 9 9 9 年， 中国工商注册登记的涉及咨询业务的公司达1 3 万家，从业人数近百万，构成了中国的 “智慧团”，这主要得益于中国经济市场化进程加快。市场竞争日趋激烈，企业对咨询 的需求越柬越明显，同时企业也越来越懂得咨询的价值。 九十年代初期，处于改革开放前沿阵地的深圳特区因为大量的外资企业、合资企业、 民营企业的蓬勃发展，加上外向型经济面i 临的各种技术壁垒，所以产生了不同层面和不 同类型的管理咨询需求，a h 公司就在这样的大环境中应运而生，1 9 9 4 年成立初期还伴 随着半官方的色彩，后来在股份制的改造中完全成为民营化的管理咨询公司。公司在早 期的业务确定为流程管理和国际标准的认证咨询( 包括i s 0 9 0 0 0 系列质量管理体系认 证，i s o l 4 0 0 0 系列环境管理体系认证和相关派生标准的认证咨询) 两大种类。 因为公司在i s 0 9 0 0 0 系列国际标准引入中国的过程中做了大量的工作，形成了广泛 的市场认知，而当时整个市场上掀起了一场i s 0 系列标准认证的热潮，所以公司发展非 常迅速，由成立初期的6 名成员发展2 0 0 0 年6 0 多名工作人员，4 0 名咨询人员的规模， 是当时国内规模空前的专业管理咨询公司。它创造了中国质量咨询史上的多个第一，如 零售业、酒店业、涂料业、会展业、电信业、传呼业、旅游业等2 0 多个行业的首家认 证业绩。a h 公司在电信业、政府服务业、集团管理、酒店业、会展业、物业管理的质 量认证咨询领域中长期处于垄断性领导地位。公司还承担了中国c n a b 的审核员和咨询 师教材编写及课题研究工作。 公司以“广博的业务知识、超前的管理意识、丰富的实践经验、真诚的服务态度、 高度负责的专业精神”为宗旨，坚持“严格的咨询师聘用培训考核制度、咨询项目组长 负责制和团队作业、重大事项由专家把关，项目结果周年评价”等服务质量保证措施， 西北 业大学m b a 论文 赢得了上千家企业的信任。先后被评为“深圳管理咨询业十强”、“深圳信誉好咨询机构”。 也是国家认监委批准的具有认证咨询资格的咨询机构。 与传统的职能型公司不同，a h 咨询公司的业务往往以项目的形式进行。目前大多 数咨询公司，不论是承接时| 日j 持续长、涉及内容多的大笔业务还是承接周期短，仅涉及 某个专业领域的某个方面咨询的小业务，都采用项目小组的方式按项目运作的方式进行 咨询。其主导思想是“按项目进行管理”( m a n a g e m e n tb yp r o j e c t ) ，其核心是基于项目 管理的组织管理方式【1 1 ，所以项目管理理念和方法的运用对于咨询项目成功起到重要作 用，包括： 1 ) 提高组织的灵活性 2 ) 管理责任的分散 3 ) 以目标为导向解决问题的过程 4 对复杂的咨询项目的集中攻关 5 ) 提高了咨询项目问题解决方案的质量，提高了咨询客户的满意度 6 ) 为个人及组织发展提供了更多的机会 a h 公司的i s 0 系列标准认证咨询业务流程划分为：确定咨询的内容和范围一确定 项目经理和咨询团队一进行动员和培训一现状调查和评价一策划文件体系方案一文件 编写一审查和修订一签发一试运行一第1 次内部审核一管理者评价一第2 次内部审核一 正式审核一获证及售后服务。 目前，在我国管理咨询市场上提供服务的管理咨询公司可以简单地分为两类，一类 是著名的跨国咨询公司( 侧重于解决明天的问题) ，另一类是我国管理咨询业，由本土 的中小型咨询公司( 侧重于解决今天的问题) 组成，蘸者以规范化的运作体系、全球化 的资源共享以及高昂的价格来吸引客户：后者以本地化人才为主，以了解中国国情和企 业的深层次问题以及相对低的价格吸引客户。据专家预测：2 0 0 1 年中国管理咨询行业的 有效需求总额为1 亿美元，美国达到1 6 0 0 亿美元。在未柬的十年中，中因管理咨询行 业的需求将高速递增，到2 0 1 0 年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到1 0 0 亿美元。 根据我国各类工商企业的户数和一定的咨询比例进行初步测算，有咨询需求的企业数量 也同样是惊人的。但是，a h 公司在2 0 0 2 年之后已经面临发展速度滞后，核心人员流失， 竞争优势弱化，在一些长期处于垄断性领导地位的咨询领域的份额被竞争对手蚕食。正 如中国本土的大多数中小管理咨询公司。在竞争中没有核心优势，只能在市场中逐步降 低价格承接合同，而低的收入使公司无法吸聚和保留优秀人才，也没有办法集中发展专 业技能，只能是不做选择地接项目。这无疑是一种恶性循环。所以培养核心竞争能力成 为管理咨询组织急需解决的问题。 听北】二业大学m b a 论文 因为目前国内管理咨询公司的核心竞争能力的缺失和按项目运作的临时性与组织 发展的长期性均衡考虑的缺失，使管理咨询公司面临着诸多的挑战。咨询组织的管理就 是实现其战略目标的一系列活动，而战略目标的实现状况往往是组织的绩效体现，咨询 顾问的项目运作是咨询组织实现价值增值的核心，所以对咨询顾问的绩效管理是管理咨 询公司确保知识产品质量，形成核心团队，培育核心竞争力的核心工作。 在杰克韦尔奇的观念里，“绩效管理是人们生命的一部分”，合理的绩效管理可以 帮助组织在选择雇员时增加甑选标准的有效性，从而保证雇佣到合适的员工；绩效管理 的结果可以促进组织合理的配置人力资源，做好人力资源规划；它在考核过程中能发现 组织运营中存在的战略和实际结果之间的差距，发现不足，帮助员工改进工作，从而提 高整个组织的业绩水平；考核结果的沟通有利于形成聚焦战略的和谐文化；考核结果是 组织建立有效的员工激励机制的基础，是组织进行薪酬福利管理和员工晋升、变动管理 的依据。员工个人也可以在组织的业绩管理中识别自己的职业个性、职业兴趣和职业取 向，从而为组织和自身的职业生涯规划提供参考，所以说绩效管理在人力资源管理中处 于牵一发而动全身的核心地位。所以绩效管理应当成为企业战略的传递系统，通过科学、 合理的绩效管理体系，把企业的战略思想、目标、核心价值观念层层传递给员工，使之 变成员工的自觉行为。它对员工的行为起到一种导向的作用，把员工的行为引向企业目 标的实现。 绩效管理是人力资源管理研究和实践中的关键问题，也是难度很大的一个问题。a h 公司作为一家知识型的管理咨询机构( 以知识型员工为主，人员年纪轻，学历高，自主 意识强是其的共同特点) ，而目前a h 公司咨询顾问的绩效考评基本上由职能部门主导 基于咨询过程管理和咨询结果进行考核评价，未全面考虑知识型员工和项目管理的特征 进行系统地的考虑，同时公司在高速发展过程中各项规章制度有待完掣”。包括：绩效 管理的导向不清晰；咨询活动按项目运作的特征未得到体现：重个体评价、轻项目团队 评价；未充分考虑咨询顾问这类知识型员工的绩效考核特征和考核结果的综合运用，特 别是激励措施运用方面。这些问题已经削弱了公司的竞争优势，造成核心员工的流失， 新近员工的稳定性下降，对公司的长远发展构成了威胁。 本文的研究意义在于，通过项目管理的方法对该公司原有绩效管理体系的分析，结 合相关绩效管理理论、各种考核方法研究成果的探讨，力图对管理咨询顾问这类知识型 员工设计出更全面、更科学和系统客观、又简单易行的绩效管理体系，以解决a h 公司 在绩效管理中存在的各种问题。这将为提高组织管理水平，实现组织战略目标，培养出 咨询团队，形成核心竞争力，激励咨询顾问提供更好的咨询服务和知识产品具有很好的 指导意义，为组织实施有效的人力资源管理打下基础。同时，希望藉此寻找和探索一套 适合同类组织的有实际操作意义的绩效考评及其结果运用的方法，让组织走出绩效管理 西北l 业人学m b a 论文 的误区，创造和培育组织的核心竞争力，使组织在知识经济时代激烈的竞争中获得优势。 因此，论文的主要研究内容是以培育组织核心竞争力导向下，结合按项目运作的特 征，对咨询顾问这类知识型员工的绩效管理体系进行研究。 1 。2 研究的内容和技术路线 1 2 1 研究的内容 咨询顾问的总体绩效包括公司的长期目标和短期目标实现要求。如果侧重短期目 标，那么考核咨询顾问业绩的方法一般是考察个人所取得的咨询收入，参与项目的规模 或所服务客户的重要性。如果侧重长期目标，那么就必须和具体的项目区分开来，将对 整个咨询机构的实力很有裨益的行为纳入考核范围。如：咨询项目的知识积累、人员的 技能提升、发表的论文等。总之，在制定绩效评价标准的时候，要看公司的发展战略和 培训的核心竞争能力是什么。如果公司处于起步阶段或是j 下要丌拓新的业务，那么则应 该侧重于短期目标的考核。对于一个颇具规模的咨询机构而占，可能更看重核心竞争能 力的培养，而不是立竿见影的项目营销，一般会综合考虑公司的长远目标和短期目标的 平衡，有些可能更加重视长期目标。确定特定的绩效评价指标和目标是绩效管理的起点。 一种绩效评价制度不可能有效的服务于每一种所期望的目的。因此，要选取那些对a h 管理咨询公司最重要的东西纳入评价体系。 本人首先对a h 公司的咨询顾问的绩效管理体系进行了调研和评估，同时对国内和 国外同类型的管理咨询公司绩效管理方法和运用实例进行了调研和评估，并搜集、整理 和分析了大量文献、资料；然后对咨询顾问按项目团队运作的绩效管理体系进行研究， 构建绩效管理的体系模型：最后，站在a h 管理咨询公司决策层的角度，以相关理论知 识为依掘，以a h 公司人力资源管理，特别是绩效管理体系的实际状况和存在的问题为 背景进行研究，力图探讨并建立符合a h 公司实际，针对咨询顾问的，操作性强的绩效 管理体系。主要包括： a 在绩效指标的构建方面 ( 1 ) 根据a h 管理咨询公司目前的发展念势，清晰界定公司在绩效管理中的导向问 题，以知识管理作为公司的核心竞争能力来培育，均衡考虑长期性目标和短期性目标， 设计了咨询顾问的绩效考核指标和权重分布； ( 2 ) 针对项目运作的特征，分析和构建项目团队中部门经理、项目经理和咨询顾问的 指标分配和团队绩效管理的模型； ( 3 ) 针对咨询顾问这类知识性员工的特点，其绩效管理体现在胜任能力的提升方面 是指标构建的重点。 b 在绩效考核方式和考核主体方面 ( 1 ) 考虑项目运作的特征，解决了考核周期设置、项目团队评价和个体评价的问题： ( 2 ) 基于团队的培育，均衡考虑部门经理、项目经理、咨询顾问3 6 0 考核的权重； 4 西北工业大学m b a 论文 c 在绩效考核结果运用方面： 绩效考核的结果结合知识性员工的特点进行了综合性的安排。 1 2 2 研究的技术路线 本论文以平衡记分卡、关键业绩指标、3 6 0 。考评、项目型组织和知识型员工的绩 效管理等帽关理论为基础，以a h 公司在绩效考评和激励中的现状及存在的问题为着眼 点，以战略导向、能力考核和关键业绩指标考核为依据，以发现问题、分析问题、解决 问题和效果评价为线索，进行细致深入的研究。在研究过程中，根据a h 公司所处的行 业特点、公司的自身实际，希望能够为以知识型员工为主体、项目运作为特征的管理咨 询机构找寻绩效考核问题的途径提供借鉴和参考，提出了再设计的体系和实施方法。 研究的技术路线和思路如图1 。1 ，其中虚框图部分为论文主要研究内容。 图1 1 技术路线图 西北【业火学m b a 论文 1 3 本文的结构 基于以上分析，本文在研究的结构上做出如下安排： 首先，本文从宏观背景入手，分析了管理咨询行业的特征和管理咨询机构的运作特 点，管理咨询顾问的素质要求和特征，明确在a h 管理咨询公司这类公司，建立和完善 知识型咨询顾问人员绩效管理体系对组织未来发展的重要作用。 其次，本文对所采用的理论进行了详细的阐述，其中包括了平衡记分卡方法、k p i 关键业绩指标、配对比较法、关键事件法、3 6 0 。考评、项目型组织和知识型员绩效管 理的特点。 第三，本文根据a h 公司的实际情况与问题进行的分析和阐述，因而对a h 公司的 背景现状及问题进行详细的描述，这是本文最基本的素材。 第四，根据a h 公司的实际问题，进行原因分析，通过调查员工意见，提出了a h 公司咨询人员绩效管理问题的解决方案，提出结合知识型员工和项目运作特征的绩效管 理体系的设计原则和总体思路。 第五，根据a h 公司的绩效管理模型和项目团队的考评模型，编制了咨询顾问、项 目经理、咨询部门经理的绩效考核管理表，完善相应的指标体系和权重分布、考核周期 和考核方式、考核结果运用的内容，即新的绩效管理体系。 最后，对新的管理制度进行评价和应用结果分析，对所采取的措施进行详细的阐述， 并在全文总结时提出进一步有待研究的问题。 6 两北r 业人学m b a 论文 2 管理咨询业概况和绩效管理现状 2 1管理咨询业概况 2 1 1管理咨询的内涵和价值 a 管理咨询的内涵 管理咨询是以提高组织的运营管理业绩为目标的一种智力密集型和知识密集型的 新兴服务形式，是一种高智能的专业性服务活动。然而对咨询和管理咨询的界定。目前 在理论界尚无统一定论，许多组织从不同角度和不同侧面对管理咨询进行了描述。其中 国际管理咨询机构委员会( i c m c i ) 的定义是：“管理咨询是向具有管理职责的客户提 供关于管理过程的独立建议和帮助”川。 不管从哪种角度出发，管理咨询的理论内涵都应包括以下三点【2 l ： ( 1 ) 确定问题。咨询顾问针对特定客户的需求，对客户组织存在的问题或现象进 行诊断并分析。 ( 2 ) 推荐解决方案。咨询顾问运用咨询技巧，将管理知识带给客户以帮助他们认 识和解决有关管理问题，根据调查和分析的结果向客户以报告的形式推荐问题的解决方 案以供客户参考。 ( 3 ) 帮助解决方案的实施。建议方案产生后并不意味着咨询工作的终结，咨询顾 问往往在方案实施过程中进行跟踪，给予客户指导和帮助，证实方案的价值，保证具体 问题在实践中的解决。 b 管理咨询的价值 基于对管理咨询内涵的阐述，管理咨询的价值在于它既可以为组织提供切合实际的 专业管理知识和技能，又可为组织运营决策提供所需的各种信息和建议。管理咨询顾问 为客户解决运营管理中面临的各种难题，提供具有可行性的对策与操作方案。一旦对策 与方案付诸实施，可能为客户和社会创造倍增的效益，管理知识这时转化为创造物质财 富的生产力。 ( 1 ) 管理咨询的价值体现在专业服务基础上f 4 】。 市场经济的平稳运行需要一个发育良好、可靠而又有效的专业服务基础。近几十年 来工商企业和政府经历的结构调整对向它们提供服务的行业产生了巨大的影响。当结构 调整的步伐加快，并且这种调整变得越来越彻底、越来越复杂的时候，对法律工作者、 会计师、管理咨询及其他服务的需求就越大。 ( 2 ) 体现在组织获得帮助的血个方面如图2 1 。 1 ) 实现组织目的和目标； 西北工业大学m b a 论文 2 ) 解决管理和经营问题 3 ) 识别和抓住新机遇： 4 ) 加强学习； 5 ) 引导变革。 图2 1管理咨询价值体现的五个方面【4 2 1 3 咨询组织的核心竞争能力 因为管理咨询公司组建门槛低、行业规范少，形成大量的进入者，市场竞争激烈， 甚至无序化，所以咨询机构要获得长远的发展，也应该确定和培育自己的核心竞争能力， 构建发展战略。一般而言，核心竞争能力包括员工的知识和技能、咨询的技术丌发和创 新能力、组织管理能力、组织创造品牌和运用品牌的能力。 在知识经济时代，对于提供知识产品的管理咨询公司而言，是知识而不是资本决定 了企业的核心竞争能力，首先，咨询机构的知识管理能力直接决定了企业员工的知识和 技能、咨询的技术丌发和创新服务。其次，咨询机构的品牌力源于咨询机构为客户提供 令人满意的智力产品和服务。 既然是知识管理成为咨询机构的核心竞争能力，那么积累什么知识，怎么样积累， 积累给谁，在哪里和什么时候积累就成为咨询机构应该解决的问题。因此，利用绩效管 理体系牵引组织在项目中形成知识管理能力，形成知识的传递机制和学习机制，培养咨 询顾问独特和敏锐识别和抓住受咨询组织的新机遇、解决管理和经营问题、引导受咨询 组织的变革、实现受咨询组织的目的和目标、促进受咨询组织的学习氛围和学习能力， 形成咨询组织独特和不被竞争对手复制的管理咨询价值体现，使咨询机构由少数几个明 星运作转化为以团队的力量获得长久的竞争优势，这些就成为咨询机构核心竞争能力培 育的关键，如图2 2 。 西北工业大学m b a 论文 图2 2 咨询组织绩效管理是核心竞争能力培育的关键f 5 】 2 1 4 咨询组织的组织特征 a 管理咨询公司的组织结构 知识能否在组织中得到有效的利用，其重要条件之一是员工必须顺利地进行知识交 流，特别是在不同知识结构的员工之间，这样才能取长补短，同时咨询项目是咨询公司 的主要业务，所以咨询公司的组织结构又需根据有利于项目管理的要求来设置。咨询组 织的这种组织结构特征应该体现在绩效管理的指标设计和考核方式、考核主体设计等方 面。 目前，咨询公司多采用矩阵式的组织结构，有常设机构“部门”与非常设机构 “项目组”形成矩阵的横向和纵向管理。“部门”包括：行政、咨询业务、培训、 市场、技术、财务等部门，它们不随项目任务成立或解散；“项目组”包括前期洽谈、 报价、合作方案制定、现场诊断、改善建议、实施等组成，它们随项目任务的丌始而成 立，随项目任务的结束而解散。咨询人员的工作角色往往是双重的，既属于某个部门， 又同时属于所参与的项目组。 项目矩阵管理的两个方面：一是公司常设性的职能或专业部室外，二是临时性的项 目组织。职能部门和专业部室是公司的常设性组织，它们是公司该专业的管理和技术中 心，负责该专业的基础工作、人才培养和技术水平的提高。项目组是为实现某具体项目 曲北l 业人学m b a 论文 目标而组建的组织。在项目成立后。由职能和专业部室派出相应人员，组成以项目经理 为领导的临时性项目组，其使命期为合同签定至合同任务完成或合同终止，如图2 3 ： 图2 3 咨询组织的项目矩阵式结构图【6 】 这种矩阵式管理方式的优点是对于职能或专业部室来说：第一，考虑到管理专业和 技术专业的特点，分别设置常设性的组织结构，便于专业人员的培训和知识的传递、积 累：第二，便于专业人员调配，充分利用专业人员的工时，提高劳动效率；第三，便于 对专业人员的绩效考核。对于项目来说，第一便于项目经理进行直接管理，有利于项目 控制：第二是便于项目组成员间的联络和协调，提高工作效率；第三是便于及时满足客 户要求”。 b 管理咨询公司的组织特征 尽管有了同益先进和强大的知识管理网络的技术支持，国际大型管理咨询集团丌始 了规模化的“生产”，但是这种规模的扩大仍然要受到咨询团队的经验素质以及客户的 具体情境等多方面的限制，不可能象有形产品那样大规模地标准化生产。所以，与传统 组织比较，管理咨询公司具有以下组织特征： ( 1 ) 结构特点团队性 管理咨询公司面对的是一个灵活多变的市场环境、传统的僵化的科层官僚结构不能 适应它的需要。项目矩阵式结构和多维体系。确定了管理咨询公司是以团队而不是以个 人为基础的。 在咨询公司完成一个项目或服务一个客户基本上是由一个团队共同负责的。公司把 项目团队作为一个整体进行管理，为团队整体制定绩效目标，把项目团队整体作为绩效 考评和激励约束的对象，有利于培养咨询组织的核心竞争能力。 ( 2 ) 运作特点虚拟化 1 ) 组织边界模糊化【b 】。管理咨询公司的规模，或者说它服务于客户的能力可以用它 拥有的咨询人员数量柬进行粗略的估计。咨询人员数量越多，其拥有的服务能力也就越 大。但是另一方面，顾问数量越多，对咨询公司的营业压力也越大，如果不能保证咨渤 顾问一定的时间利用率，那么公司很难保证财务上的平衡。为化解这一矛盾。咨询公司 往往不会盲目扩大咨询顾问队伍，追求内部化，而是积极寻找组织外的可以合作的机构 1 0 西北r 业大学m b a 论文 或个人，以迅速扩大服务能力，而又不长期增加人力成本。 2 ) 组织能力核心化。组织的战略制定逐渐由市场方向转移到以组织资源为基础，并 形成了完整的理论，称为“组织能力理论”。管理咨询公司可以看作是知识的集合体， 知识的形成和积累具有路径依赖性，和业务活动的经历有关，不相关的业务活动只能使 组织积累起不相关的知识。在这种情况下，管理咨询公司知识的价值性不高，能带来的 长期竞争优势和效率会下降。而在突出核心业务的实践下，组织的知识实现专门化，经 营范围也将关联化。很多国际知名的管理咨询公司都具有核心业务，并有很骄人的经营 业绩，例如麦肯锡公司就在战略咨询领域有很强的核心优势，其人均年咨询收入接近五 十万美元，长期雄踞全球管理咨询公司之冠。这与麦肯锡公司几十年在战略咨询领域的 知识积累是分不开的。 3 ) 地域分散性。和传统组织集中化的趋势相反，管理咨询公司在地域上是分散的， 因为通讯技术的发展使得管理咨询公司更易获得整合全球资源的便利。 2 1 5 管理咨询项目的运作流程 在典型的咨询项目中，咨询顾问和客户开展一系列为实现期待的目标和变革所必须 施行的活动。这些活动一般被称为“咨询项目过程”。这个过程有明确的起点( 关系建 立和工作丌始) 和终点( 咨询顾问离开) 。在这两点之间，咨询项目可以划分为几个基 本阶段( 里程碑) 。这将有助于咨询顾问和客户更加系统、有条理地从一个阶段进展到 另一个阶段，从一项活动进展到另一项活动，如图2 4 。 咨询接洽阶段 、 初步诊断阶段 、y 正式咨询阶段 、， 方案实施阶段 、r 总结追踪阶段 与客户首次接触 初步问题确认 向客户提出项目初步建议 预备调查 实际情况分析和综合 确定课题、界定项目范围和目标 咨询合同签订 深入调查和分析 设计方案 提交和评价方案 提出实施计划 培训和指导 协助实施 方案调整 总结和评价 权利义务终止 跟踪计划 图2 4咨询项目的阶段和活动【4 】 西北 业大学m b a 论文 每个阶段可以再分成若干个次级阶段或并行活动。整个模式的运用是灵活和富有想 象力的。这是项目管理思想在管理咨询行业运用的方式【”。 2 2 管理咨询顾问 2 2 1管理咨询顾问分类和角色定位 咨询顾问是咨询系统的主体要素，是咨询活动的直接承担者，咨询项目的成功与否 关键在于咨询顾问的素质、能力和经验。在国际重要咨询项目竞标中，咨询小组的人员 配备占有很重要的经重。例如，亚溯开发银行在对投标的咨询项目建议书进行技术评审 中，咨询公司具有的经验( 在类似项目和地区具有的经验等) 一般为l o o 2 0 0 分，咨询 手段和方法( 对目标理解、方法创新、工作计划、人月工作量、要求客户提供配合资源 和咨询报告方式等) 为2 0 0 一4 0 0 分，而咨询顾问( 咨询小组组长和配备的其他专家) 为 5 0 0 一7 0 0 分，咨询人才重要性由此可见一斑。 管理咨询顾问根据业务类型可分为：战略咨询顾问、生产管理咨询顾问、质量管理 咨询顾问、工厂咨询顾问、人力资源管理咨询顾问、财务管理咨询顾问等。他们在各自 的业务领域发挥专爿的作用。也可以根掘业务能力分为：见习顾问、一般顾问、高级顾 问、资深顾问和首席顾问。只有评为高级顾问以上才能成为咨询项目经理。 管理咨询服务又不同于一般的服务，双方的努力至关重要。咨询的历史上有数以干 计的优秀报告，尽管客户形式上表示接受，但这些报告最终还是没有机会实施。很多咨 询顾问是带着苦涩和受挫感终止工作的。他们绝对肯定自己向客户提供了好的建议，但 客户却不采纳。这表明建立并且保持良好的咨询顾问一客户关系，即明确咨询顾问的角 色定位至关重要。所以根据高尔顿( g o r d o n ) 和罗纳德李皮特( r o n a l dl i p p i t t ) 的研 究成果，把咨询角色从指导性到非指导性之间进行分类，目前咨询顾问的角色逐渐由非 指导性向指导性角色过渡，这也为咨询顾问的考核指标设计提供了参考，如图2 5 。 咨询顾问多样化角色 反映 过程事实 备选方案识 解决问题的培训者技术 倡导者 问题者专家 调查人别人合作者( 教育者)专家 解决问题过程中咨询顾问的行为 【提出待考 观察解决采集数据识别可选提出可选培训客提供有关政 提出指导 l 虑的问题问题的过利激励思方案和资方案并参户和设策和实际决 路线，动 群，反馈 老 源并帮助与决策计实际策的信息和 员或指导 解决状况 评估结果经验学建议 解扶问题 习计划 的过程 图2 5 按指导性和非指导性对咨询顾问角色的描述4 】 2 曲j 七i 业人学m b a 论文 2 2 2 管理咨询顾问素质要求及其特征 美国咨询产业在全球咨询市场处于绝对优势地位，这与其咨询人员队伍是分不开 的。美国咨询人才济济，实力雄厚，大体上由三部分人组成，其一是名牌大学的m b a 毕业生，其二是来自相关行业有经验的专业人员，其三是政府部门和企业界退休的管理 人员。咨询顾问是被人羡慕的职业，被称作金领工作人员( t h eg 0 1 d c o l l o rw o r k e r ) 。 不论是在经济萧条时期，还是在经济繁荣时期，咨询工作都会有活干。但并不是每一个 人都能成为合格的咨询顾问，合格和令人信任的咨询顾问应该具备相应的素质要求和特 征，这也是咨询顾问绩效管理牵引顾问能力发展的方向。 根据国外经验，一个合格的咨询顾问应该具有三方面要素：其一为个人品德和专业 志向；其二为咨询理论和行为科学知识；其三为咨询技能。个人品德指咨询顾问应该具 备的思想品质和职业道德修养。专业志向指学习和提高咨询业务能力的愿望和兴趣。咨 询理论是开展现代咨询活动的指南，打好咨询理论基础是成为合格咨询人才的必要条 件。此外，行为科学知识也是必须具备的，因为咨询活动是一种双向交流的智力服务， 咨询顾问对客户不仅要了解个人行为特点，而且要研究客户作为团队和组织的行为机制 和特点。咨询活动要求咨询顾问不仅要能够对复杂问题进行诊断，而且要提出行之有效 的解决问题方案，因此咨询技能对一个咨询顾问来说，也是必不可缺的要素，也是咨询 价值体现的核心要素。 由于国情不同，各国对咨询顾问具体素质要求不尽相同，但基本要素是一致的。 ( 1 ) 美国对咨询顾问的素质要求 美国学者p 、谢伊根据自己的经验和对美国咨询公司考察的结果，写成咨询顾问 的共性一书，书中对咨询顾问的素质要求进行了全面的概括，受到美国管理咨询工程 师协会和国际劳工局的推荐。该书总结出美国对咨询顾问的1 4 条素质要求，即：身体 健康；通晓职业规则和礼仪；举止稳重；有自信心；有效率；正直；有独立性：机智； 善断：有分析和解决问题的能力；具有创造性想像力；具有交际和沟通本领；具有表达 和说服能力；心理成熟。 如，美国著名的麦肯锡公司对咨询顾问素质的五大要求： 1 ) 思考和解决问题的能力。这些能力基本上是在工作实践中学到的，所以多数咨 询顾问在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家【1 “。 2 ) 良好的沟通和交往的能力。只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户， 做到游刃有余。 3 ) 具有超胁意识和创新精神。麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有 自己的思想，善于接受新事物，并敢于实践，迎新挑战，有独特的思路和解决问题的能 力。 曲北【业人学m b a 论文 4 ) 远大的志向和曝韧的毅力。咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在外出 差，每天工作时间都1 0 小时以上，没有顽强的进取精神是很难胜任的】。 5 ) 严格奉行“不进则退”的人事原则。凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会 妥善劝其退出公司。即使升到董事也并不意味着一劳永逸，董事也会被考核，如果干不 好，同样会被请走。这种机制被麦肯锡称为“u po r o u t ”【1 2 】。 ( 2 ) 德国对咨询顾问的素质要求 德国对咨询顾问的素质要求归纳起来有八个方面。即：实践工作能力；解决问题的 能力；分析判断能力：协调组织能力：表达能力：交际能力；谈判能力以及自我控制的 能力和六个基本素质，即客观性、整体性、创造性、灵活性、上进心和事业心。 ( 3 ) 获得信任和尊敬的咨询顾问的特征【4 l 倾向于关注客户而非他们自己。他们具有下列特征： 1 ) 足够的自信去倾听而不预先判断； 2 ) 足够的好奇心去探究而不假想答案； 3 1 愿意把客户当作共同旅程中的伙伴； 4 1 足够的自我控制力。 2 3 绩效管理理论研究概况 2 3 1绩效管理的概念和基本内容 a 绩效的概念 时至今日，人们对绩效这一概念的认识有好多种。“绩效是一个多维建构，观察和 测量的角度不同，其结果也会不同。”所以，在进行绩效管理体系构建时列绩效概念的 观测角度会直接影响指标的设计，目前对绩效的界定主要有三种观点： ( 1 ) 把绩效看作为一种结果 结果绩效可以用诸如产出、指标、任务、目标等词来表示【1 3 】。b e m a r d i n ( 1 9 8 4 ) 在 吸取前人研究结果的基础上，把绩效定义为：在特定的时间里，由特定的工作职能或活 动产生的产出记录。把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解； 同时把结果作为绩效在进行绩