（工商管理专业论文）b房地产公司薪酬管理体系优化设计.pdf

t h e o p t im i z a t i o no fbr e a le s t a t e e n bi r e mm genterprise r e m u n e r a t i o nm a n a q e m e n t s y s t e m 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导 下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的 内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的 作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法 律责任由本人承担。 特此声明 学位论文作者签名：加，年1 1 月乒日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学 位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论 文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电 子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文； 学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览 服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论 文：学校可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文， 或将学位论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文 在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：诼浅 导师签名： 引参断 沙j 年月髟e l 勃 7 年f 其8b 摘要 房地产企业从业人员的薪酬状况一直为各公司所瞩目，据有关分析显示： 约有8 0 的房地产从业人员的不稳定因素来源于薪酬! 一个合理公平的薪酬管 理是人才稳定的关键因素。因此构建一套科学的、合理的薪酬管理体系，吸纳、 维系和激励优秀员工，是房地产公司取得竞争优势的重要保障。房地产企业的薪 酬管理体系应是以符合实际情况的绩效考核为目标展开的科学管理系统，要明 确管理层的职位责任? 通过配合合理的、完善的薪酬体制，制定出符合公司实 际战略要求和发展需要的考核制度，按照需求来制定目标管理体系，提供切合 实际的绩效考核制度，增加企业凝聚力。 本论文以处于房地产业的b 公司薪酬体系为研究对象，通过对b 公司薪酬 管理体系现状分析，运用和借鉴现代企业人力资源管理系统中员工的薪酬管理 研究与实践的探索成果，对b 公司原有的薪酬管理体系进行优化设计。同时， 也对与薪酬管理体系相配套的员工职位管理、绩效考核管理分别进行了分析和 优化。实践证明，当企业处于激烈的外部竞争环境中，研究并建立与企业发展 战略相匹配的人力资源薪酬激励体系，对于企业在寻求突破与发展方面具有重 要意义，将有效地推动企业从优秀走向卓越。 论文主要分为以下四个部分： 第一章绪论部分阐述了本次论文研究的目的、思路和内容及采用的方法， 第二章通过对b 公司薪酬管理体系现状分析，指出了其存在的问题，第三章对 b 公司薪酬管理体系进行优化设计，其中包括设计的原则、思路和具体实施方 法和方案及实施的保障。最后对本次研究做了一个总结，对实旌中可能遇到的 问题进行了讨论，并指出本次研究的不足。 关键词：薪酬体系，岗位评价，房地产公司 a b s t r a c t t h e e m p l o y e e sc o m p e n s a t i o nc o n d i t i o no fr e a le s t a t ee n t e r p r i s eh a sb e e n f o c u s e do nb ye a c hc o m p a n yw o r l d w i d e ，a c c o r d i n gt ot h er e l e v a n t a n a l y s i s s h o w e dt h a ta b o u t8 0 o ft h er e a le s t a t ep r o f e s s i o n a l s u n s t a b l ef a c t o r s d e r i v e d f r o ms a l a r y ! ar e a s o n a b l ef a i rc o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n tt a l e n t si s s t a b l ek e y f a c t o r s t h e r e f o r et oc o n s t r u c tas e t o fs c i e n t i f i ca n dr e a s o n a b l e s a l a r y m a n a g e m e n ts y s t e m , a b s o r b ，m a i n t a i n i n ga n di n c e n t i v ee x c e h e n te m p l o y e e s ， t h ec o m p a n yt og e tc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei st h ei m p o r t a n tg u a r a n t e e r e a l e s t a t ee n t e r p r i s es a l a r ym a n a g e m e n ts y s t e ms h o u l db ei na c c o r dw i t ht h ea c t u a l s i t u a t i o no ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nf o rt a r g e to ns c i e n t i f i cm a n a g e m e n t s y s t e m , t oc l e a rt h ep o s i t i o nr e s p o n s i b i l i t y , c o o p e r a t ew i t hr e a s o n a b l e ，p e r f e c t t h e s a l a r ys y s t e m ，d r a f t e di na c c o r d a n c ew i t hc o m p a n y sa c t u a ls t r a t e g i c r e q u i r e m e n t sa n dd e v e l o p m e n tn e e d sa s s e s s m e n t s y s t e m , a c c o r d i n g t o r e q u i r e m e n ts e tg o a l sm a n a g e m e n ts y s t e m ，p r o v i d ep r a c t i c a lp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e ma n di n c r e a s ee n t e r p r i s ec o h e s i v ef o r c e t h i st h e s i sb yr e a le s t a t ee n t e r p r i s eb c o m p a n ya st h er e s e a r c ho b j e c t ，b y i n f o r m a t i o nc o h e c t i o na n dq u e s t i o n n a i r e s u r v e y , a n da p p l y i n ga n dr e f e r e n c ef o r m o d e r ne n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e mo fe m p l o y e es a l a r y m a n a g e m e n t , r e s e a r c ha n dp r a c t i c ee x p l o r a t i o nr e s u l tf o r t h ec o m p a n y s e x i s t i n gr e m u n e r a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e mw e r eo p t i m i z e d a tt h es a m et i m e ，t o c o m p e n s a t i o n a n d m a n a g e m e n ts y s t e m o f s u p p o r t i n g t h e p e r f o r m a n c e a p p r a i s a lm a n a g e m e n t ，s t a f fj o bm a n a g e m e n ta r ea n a l y z e da n do p t i m i z e d ， e x p e c t e dt oa t t r a c ta n dr e t a i ne n t e r p r i s et a l e n t s ，a n du r g ei t st h e yw i l lh a v e k n o w l e d g e ，s k i l l sa n dc r e a t i v i t yt r u l yi n t oe n t e r p r i s ec o r ec o m p e t i t i v ea b i l i t y , f m a l l yr e a l i z e st h ee n t e r p r i s ea n de m p l o y e eb e n e f i t b a l a n c ea n dm a x i m i z a t i o n t h e s i sm a i n l yd i v i d e di n t ot h ef o l l o w i n gf o u rp a r t s ： t h ef i r s tc h a p t e ro ft h i sp a p e ri n t r o d u c t i o nd e s c r i b e di n s e c t i o nt h e p u r p o s eo ft h er e s e a r c h ，t h et h o u g h ta n dc o n t e n t s a n dm e t h o d s ，t h es e c o n d c h a p t e rt h r o u g ht h ec o m p a n ybs a l a r ym a n a g e m e n ts y s t e mt oa n a l y z et h e i c u r r e n ts i t u a t i o n ，p o i n t so u tt h ee x i s t i n gp r o b l e m s ，t h et h i r dc h a p t e ro fb c o m p a n ys a l a r ym a n a g e m e n ts y s t e mi so p t i m i z e dd e s i g n ，i n c l u d i n gt h ed e s i g n p r i n c i p l e s a n di d e a sa n ds p e c i f i ci m p l e m e n t a t i o nm e t h o da n ds c h e m ea n d s a f e g u a r d f i n a l l y o nt h i sr e s e a r c hd o n ei n as u m m a r i z e d ，i nt h e i m p l e m e n t a t i o no f t h ep o s s i b l ep r o b l e m si sd i s c u s s e d ，a n dp o i n t so u tt h e l i m i t a t i o n so ft h es t u d y k e y w o r d s ：s a l a r ys y s t e m ，j o be v a l u a t i o n ，r e a le s t a t ee n t e r p r i s e l i i 目录 第l 章绪论6 j 1 问题的提出及研究意义6 1 1 1 闷题的提出6 1 1 ，2 研究意义6 1 2本文研究的主要方法、内容和思路7 第2 章b 公司薪酬管理体系现状分析9 2 1 背景介绍9 2 1 1b 公司概况9 2 1 2 公司组织机构及人员构成1 0 2 2b 公司现有薪酬体系及其存在的问题l l 2 2 1b 公司现有的薪酬体系“ 2 2 2b 公司薪酬管理体系存在的问题1 3 第3 章b 公司薪酬管理体系优化设计1 9 3 1 b 公司薪酬体系的设计原则及思路1 9 3 1 1 薪酬体系的设计原则：1 9 3 1 2 薪酬体系的设计思路2 0 3 2 岗位评价。i 2 l 3 3 b 公司薪酬管理体系的优化方案2 3 3 3 1 管理层薪酬设计2 5 3 3 2 支撑部门人员薪酬设计2 6 3 3 3 业务部门人员薪酬设计2 7 3 3 4 特殊人才的协议：i ：资制2 7 3 3 5 福利薪酬的调整2 8 3 3 6 设立薪酬调整机制2 9 3 4 1 3 公司薪酬管理体系优化方案实施的保障3 0 3 4 1 建立切合实际的绩效考核制度3 0 3 4 2 加强薪酬管理中的交流沟通3 l 3 4 3 加强员：f ：培训和实施职业生涯规划管理3 2 第4 章结论与展望3 4 4 1 论文总结3 4 4 2 本论文的局限性一3 4 4 3 进一步研究的问题3 4 i v 参考文献3 6 致谢3 7 第1 章绪论 1 1 问题的提出及研究意义 1 1 1 问题的提出 b 公司是一家大型的股份制投资集团，以大型豪华地产投资项目为主营业 务，并从事五星级酒店和六星级会所的投资、高科技产业投资和国际贸易等。 公司成立于1 9 9 2 年，集团总部设立于香港，中国总部设立在中国北京。经过近 二十年的发展，公司的规模不断发展壮大，然而近几年优秀人才的流失其中甚至 高管人员的突然跳槽也成了人力资源部门亟待解决的问题。因为他们熟悉公司 的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往 往是原公司的竞争对手，势必给原公司的经营和发展带来巨大的冲击。公司如 果不立即着手解决上述问题，将丧失公司最宝贵的人力资源，丧失市场竞争力， 其后果是不言而喻的。 通过对离职人员和在职人员的调查分析，人员的不稳定因素主要来源于薪 酬，严重失衡的薪酬体系和不合理的薪酬，严重影响了公司整体人员的工作热情 和士气。过分强调薪酬的外部竞争性，公司价值取向不清，忽略和淡化了薪酬 的内部公平性：诸如普通销售人员的薪酬甚至比公司里高级工程师要高许多， 同样的工作薪酬却有天壤之别等等。于是，b 公司的高层管理者下决心要进行 改革，采取措施彻底扭转这一局面，如何对现有薪酬管理体系进行优化设计， 同时对与薪酬管理体系相配套的绩效考核管理、员工职位管理等进行优化，成为 公司管理者需要重点解决的问题。 1 1 2 研究意义 国家统计局数据显示，2 0 0 9 年前5 个月7 0 个大中城市商品房销售面积 2 4 6 4 4 4 4 万平方米，同比增长2 5 5 ，销售总额1 1 3 8 8 9 2 亿元，同比增长 4 5 3 。这是在2 0 0 8 年被压抑的刚性需求得以释放的结果。其中北京市销售 面积和销售金额同比增长1 0 0 以上，上海、江苏、浙江、福建、广东等主要 区域增幅在3 0 5 0 之问。有关研究报告指出，与房地产业直接相关的行业 有3 8 个，随着已销售的期房产品今后陆续竣工交付，与房产消费相关的家电、 家具、装修等行业的需求也将上升。 在同益激烈的市场竞争条件下，房地产企业的竞争已经发展为企业核心竞 争力的竞争，而人才是企业获取和保持核心竞争力的最重要的资源。因此吸引 和保持优秀的人才是国内众多房地产企业考虑的首要因素，面对越来越激烈的 人才竞争环境，员工的“薪情”变化往往是使其重新进行职业选择的丌始。 如何提供富有竞争力的薪酬一直是房地产人力管理的敏感话题，员工对公 司的不满主要来源于薪酬和工作的愉快程度，房地产高层领导在保证企业合理 发展的基础上，要密切关注市场的动向和薪酬变化水平，提供吸引人才、激励 人才的富有竞争力定薪酬福利体系，给员工最大的物质激励吸引和保留企业的 核心人才，避免优秀人才频繁跳槽给企业带来不良影响。怎样建立科学合理的 薪酬奖励机制，如何吸引和留住人才，发挥薪酬的最佳奖励效果，造就一支高 效稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是房地产企业在新的市场环境中竞 争生存的关键。 1 2 本文研究的主要方法、内容和思路 本文采用调查问卷法、实证研究、定性分析与定量分析相结合的研究方法， 通过研究薪酬管理体系的相关理论，再结合企业的实际情况，对b 公司现有的 薪酬管理体系进行全面的诊断与分析，提出适合企业发展的优化设计方案，旨 在提高员工的工作效率和工作积极性、进而提高企业的经营管理水平，增强企 业的市场竞争力和可持续的发展能力。 研究思路如图： 企业薪酬优化分析 具体分析b 公司的薪酬管理体系，指出其不足和需要 改进的方面，明确优化的方向 儿 提出优化方案及管理对菇“ 结合理论研究雨t 公司现状分析，提出针对性强，切 实可行的优化方案及管理对策 图1 1研究思路示意图 优化的薪酬管理体系既要符合房地产行业及本企业额特点和要求，也要与 公司的整体发展战略保持一致，对激励企业的员工、提升企业的核心竞争力具 有积极推进作用。论文各章的主要内容简述如下： 第一章绪论部分阐述了本次论文研究的目的、思路和内容及采用的方法， 第二章通过对b 公司薪酬管理体系现状分析，指出了其存在的问题，第三章对 b 公司薪酬管理体系进行优化设计，其中包括设计的原则、思路和具体实施方 法和方案及实施的保障。最后对本次研究做了一个总结，对实施中可能遇到的 问题进行了讨论，并指出本次研究的不足。 第2 章b 公司薪酬管理体系现状分析 2 1背景介绍 2 1 1b 公司概况 b 公司是一家超大型的股份制跨国投资集团，业务遍布全球，以大型豪华 地产投资项目为主营业务，并从事五星级酒店和六星级会所的投资、高科技产 业投资和国际贸易等。公司成立于1 9 9 2 年，集团总部设立于香港，中国总部设 立在中国北京。公司先后在世界多国和国内数省区先后开发建设了商场、写字 楼、酒店、公寓近7 0 万平方米。2 0 0 1 年，公司在北京x 地块上，开发建设“x x 广场”。该项目占地面积1 。7 2 公顷，拥有近6 0 0 0 平方米的多功能绿化广场及最 具气派的纯写字楼共享大堂。总建筑面积逾1 4 万平方米，总投资约1 2 亿人民 币。公司选择了国际上优秀的设计与施工企业，并将采集世界上最佳的建筑材 料和先进的高科技设备。 目前，公司已聚集了一批有胆、有识、有志的优秀企业人才，职员的平均 年龄为4 0 6 岁，具有大专文化水平以上的职员占公司职员总数的9 5 ，工程技 术人员占公司职员总数的7 3 。公司注重企业文化建设，遵循以人为本，秉承“高 质量、高效率、高效益”的公司宗旨，希望以一流的管理人才，一流的管理技术， 一流的管理成果，创造一流的建筑精品。公司定位于高品质地产，坚持用持续 的创新满足客户需求。 公司的经营模式主要是以房地产行业为主导，定位于高品质地产，用持续 的创新满足客户需求。核心价值理念是把公司做到亚洲最好的房地产公司，希 望通过专业+ 创新的企业精神成为世界一流跨国集团企业。 b 公司的企业发展战略： 1 1 战略目标：2 0 1 0 2 0 1 3 年，做大，快速提升房地产开发规模；2 0 1 3 2 0 1 5 年，做强，形成合理的业务组合，发展物业经营成为第二大主业；公司品牌在全 国范围内具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。观念提升、 认识一致。不断提升客户决策层、管理层战略观念。 做强核心业务：核心业务房地产丌发业目标：争取在未来三年内，集中精 力将房地产开发业务做强，增大盈利能力。培育出核心竞争力； 进入物业经营：进入物业经营和物业管理领域。配合第一层面业务，在资 源分配上适当倾斜。以销售收入增长为主和盈利能力为辅为目标。 2 1 战略定位：确定企业的战略定位为：以综合性房地产开发经营为主业的多 元化投资控股公司通过理念培训、实战辅导、研讨交流、提供实例等方法，实 4 现知识转移。使企业人员真正认识到自己企业的发展战略定位。 2 1 2 公司组织机构及人员构成 公司的董事会只负责公司总经理的招聘方式和用工方式，其他的各项经营 的事宜均由总经理全权负责。总经理下设三位副总，其分别负责工程部、造价 管理部、公司综合部和人力资源部、销售营销部和策划部。其中总经理办公室、 财务部以及法务部由总经理直接负责。总经理办公室主要负责公司规章的制定， 财务部主要负责处理公司的财务管理相关工作，法务部主要负责公司的法律事 务。 b 公司目前拥有员工1 8 6 人，各种人员结构分布如下如下： 1 、员工类型：正式聘用员工7 1 人，聘用员工5 4 人，临时业务人员6 1 人，如 图2 1 所示： 图2 1b 公司员：一f 类型 2 、学历结构图： b 公司的人员从文化层次上来看，硕士3 8 人，本科1 0 2 人，大专3 7 人， 中专、职高技校9 人，如图2 2 所示： 图2 2b 公司员j ：文化程度 以上图示表明b 公司员工整体文化素质比较高，因而会更加看重自身的发 5 展。而公司要想获得可持续发展能力，也必须重视员工的需求，更多地关注员 工的个人发展，为他们创造良好的的培训深造的机会，激励员工不断挑战新目 标，实现自身价值。 3 、年龄结构图： 从年龄结构来看，a 公司拥有5 0 岁以上员工1 9 人，4 0 到4 9 岁5 5 人，3 0 到3 9 岁9 3 人，3 0 岁以下1 8 人，员工年龄较为年轻化，比较合理。如图2 3 所示： 图2 3b 公司员【年龄结构 4 、职系结构图： 从职系划分来看，属于管理职系岗位员工4 6 人，职能i 程技术市场职系 岗位员工7 5 人，市场职系业务岗位6 5 人，如图2 4 所示 图2 4b 公司员l ：职系 上述数据米源：公司内部资料 2 2 b 公司现有薪酬体系及其存在的问题 2 2 1b 公司现有的薪酬体系 该公司目前的薪酬体系是成立之初年颁布实施的标准，每年做一次调整， 6 薪酬结构主要分为两类： l 、高层管理人员的收入实行年薪制， 年薪制的工资结构为：年薪制的收入由月收入、年底奖金、年底年薪补足 和附加工资构成；其中，月收入= 基本工资+ 工龄工资+ 等级工资 年薪的总额按照经营者和上级公司所签订的经营业绩合同来确定。根据企 业的经营情况，分别按照不同的比例发放。 年薪制收入的支付： 总收入中，月收入的部分，根据其岗位定级结果来确定，按月计算。扣除 月收入的剩余部分，年底根据效益来计算，下年初发放。 2 ) 普通员工的收入结构如下： 员工收入主要由固定工资+ 浮动工资+ 附加工资+ 其他组成； 固定工资包括基本工资、等级工资；其中基本工资主要由学历职称工资构 成，等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现 员工的贡献，员工的等级主要取决于当前的岗位性质。 1 ) 学历职称工资标准： 学历职称工资。学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较， 并遵循就高不就低的原则而确定，二者不实行累加。不同学历和职称员工的具 体月工资额参见下表。 表2 1学历职称工资标准表 学历中专以下中专大专本科硕士博士 l 资( 元) 01 0 02 0 06 0 01 2 0 01 6 0 0 表2 2职称t 资额度表 l 职称 员级初级中级高级 l 工资( 元) 2 0 06 0 01 2 0 01 6 0 0 2 、浮动工资包括绩效工资、年底奖金、销售提成；其中绩效工资与每季度 的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身的努力为公 司创造的价值。其绩效工资按季度计算；年度奖金与考核结果和公司的年度经 营情况相挂钩，是在公司的整体经营效益基础上对其员工的一种激励。年度奖 金将在下年初支付：其中销售提成主要针对直接与销售工作相关的人员，来体 现销售人员的业绩与能力，其具体数额将按照销售收入的一定比例来确定，计 算的方法参见公司的有关规定。 3 、附加工资包括年功工资、外语工资； 1 ) 年功工资。年功工资只和员工在公司的工作时间有关，与职系、职务类 7 和岗位都没有关系，根据员工在公司的年限不同而不同。年功按照转正之日起 计算，每年递增1 0 0 元，5 0 0 元封顶。 2 ) 公司鼓励员工学习外语，凡是熟练掌握外语的给予外语附加工资，外语 工资单独计算。 表2 3外语工资额度表 职称1 门( 中)1 门( 熟练)2 门( 熟练) 3f - j ( 熟练) l 工资( 元) 2 0 03 0 07 0 01 0 0 0 4 、其他类型工资 福利津贴，正式在册员工所能享受到一种待遇，包括国家强制性保险、补 充保险。 康体津贴，公司统一安排专项资金，安排员工健康锻炼。1 0 0 元( 人、月) 项目参与人员的项目完成奖，具体方案由总经理提出，报董事会批准后发 放。 特殊个人奖励奖金，个人奖励主要针对目标是年度表现优秀的个人，主要 包括以下几种形式：市场开拓奖、创新奖、优秀奖、伯乐奖、其他奖项。奖励 金额在5 0 0 - - 3 0 0 0 元之间不等。 2 2 2b 公司薪酬管理体系存在的问题 一、薪酬问卷调查数据 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业人员的 工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。为了了解员 工对现行薪酬体系的看法，我们对全体员工进行了问卷调查，调查的内容包括 员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距( 与市场比较、与企 业内部其他员工比较) 、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整，薪酬福利的发 放方式等的满意度，以及员工对工作本身，工作环境等非财务酬赏的满意度方 面。 问卷调查是通过对b 公司现有的员工进行薪酬满意度的调查，本次调查一 共发放卷1 8 6 份，回收1 7 5 份，回收率q 4 0 8 ，因此，问卷调查的结果可靠并 具有代表性。由于问卷涵盖的内容较多，以下只列举几个具有代表性的调查结 果，从结果中我们可以看出一些问题。 ( 1 ) 外部比较。与同行业其它单位的同职位薪酬相比较，你觉得自己的薪酬： ( 如图2 8 所示) ： m ) - 高较高差不多较低低 图2 5外部比较 文献来源：问卷调查表 ( 2 ) 内部比较。和其他同职位的人相比，你觉得自己的工资是( 如图2 - 9 所 高较高差不多 较低低 图2 6内部比较 文献来源：问卷调查表 ( 3 ) 价值体现。你觉得目前的薪酬是你个人价值的体现吗( 如图2 1 0 所示) ： 9 0 0 o o o o 0 6 5 4 3 2 1 的 如 加 加 o 是 不是 不确定 图2 7价值体现 文献来源：问卷调查表 ( 4 ) 绩效考核。在过去一年中，绩效工资的发放是( 如图2 8 所示) ： 图2 8绩效： 资的发放 ( 5 ) 福利政策。你对公司公共福利政策及建设的看法是( 如图2 - 9 所示) ： 图2 9福利政策 二、b 公司薪酬管理存在的主要问题： 文献米源：问卷调查表 吣蚴毗嘶 7 6 5 4 n ，) 2 1 通过对本次薪酬满意度调查结果的整理分析，以及与b 公司管理人员沟通 的情况，对公司的薪酬体系现状进行分析，发现b 公司薪酬管理体系存在的问 题主要体现在以下几个方面： 企业薪酬体系的公平性存在问题 美国心理学家亚当斯( j s a d a m s ) 1 在2 0 世纪6 0 年代提出来的公平理论显 示：在组织中，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的，他们有时 更关注的不是他所获得报酬的绝对值，而是与别人比较的相对值。人们往往喜 欢不断地与他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断，从而对自己工作积 极性产生影响。可以用下面的公式表示： 兰警报酬相当，a 感到公平( 满意) l ai 8 笋 竽报酬过高，a 感到不公平( 满意) l al b 净 o ，b 报酬过高，a 感到不公平( 不满意) ! 兰与字分别表示个体a 与b 的所得的报酬”与“所投入的努力，2 _ t k l 暑 率。 当a 、b 两者比例相等，即报酬相当，个人感到公平，此时员工受激励的 状态不变。当a 与b 比较报酬过多、尽管感到“不公平”，但一般都会产生满 意、受到激励。 雇员一旦感到不公平，会采取以下六种选择的一种： ( 1 ) 改变自己的投入( 如，不再那么努力) 。 ( 2 ) 改变自己的产出。 ( 3 ) 改变自我认知。 ( 4 ) 改变对其他人的看法。 ( 5 ) 选择另一个不同的参照对象。 ( 6 ) 辞去现有工作。 1 ) 内部公平问题 所谓内部公平就是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之问关 彭剑峰著人力资源管理概论，复口j 人学版社2 0 0 8 年 1 1 系的公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效 的员工无论他们的身份如何( 即无论是正式工还是聘用工) ，他们的薪酬应该对 等，不能有歧视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异应与其贡献度的差 异相对应，不能刻意地制造岗位等级差异。 b 公司目前的薪酬制度是：对同一岗位的新老员工实行不同的薪酬政策和标 准，而不是依据员工所在岗位的重要性、工作复杂性和技术要求难度等因素来 进行区别的。在这种制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩 效的差别，容易引发薪酬内部公平问题。不少老员工反映待遇不公平，存在“工 资歧视 的现象，新员工中也有抱怨工资偏低，岗位工资差异性较低，没有真 实反映不同岗位的不同价值，自己的劳动贡献在薪资水平上没有得到合理的体 现。由于工资与岗位的相关性小，难以产生激励效果，员工情绪低落，士气比 较低沉。员工们个人认为自己于了这么多的工作但是没有得到相应的报酬，而 其它岗位的员工工作内容相对较少，也有相对较高的报酬，员工之问就产生不 满情绪。 2 ) 外部公平问题 所谓外部公平是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场 的公平性。如果一个公司的工资水平总是低于外部市场普遍水平，那么它对人 才就越来越缺乏吸引力。而过高于市场普遍水平的公司也会发现自己已经失去 了一个成本竞争优势，利润就会降低。在某种意义上讲，人才在市场如其他商 品一样，任何一个岗位的市场工资都是由供需关系确定的。事实上，这个劳动 力需求曲线和供给曲线的交点反映的是该岗位市场上的公允价格，实际价格会 有更高或更低，当一个企业各个岗位的工资水平都达到了各自岗位的市场公允 工资水平，我们就说实现了外部均衡。 b 公司目前高级管理人才有较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类 人才的流动率较低，而对于一般员工和中层员工的薪酬则低于市场平均水平，由 于这部分员工的工作能力较强，对外部机会把握能力较强，因此这部分员工的 辞职比率较高，从长远来看，企业也将难以吸纳和有效运用人才。 绩效考核流于形式 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核 方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工 的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；绩效考核能使各级管理者 明确下级的工作状况，通过对下级在考核期间的工作业绩、态度以及能力的评 估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定薪酬调整，人事变动等 激励手段。绩效考核是强化以责任结果为导向的价值评价体系，能不断提高人 1 2 均效益和增强公司的整体核心竞争力。 b 公司目前也定期进行绩效考核，但考核维度尚停留在传统的德、能、勤、 绩方面，未能有机地与公司战略目标、公司整体绩效、部门绩效相结合，且考 核评分仅仅是上级评分，未能体现被考核者周边绩效、管理绩效等多方面的表 现。考核中“老好人 现象比较普遍，考核结果趋中现象很明显，干得好、干 得差都差不多，拉不开差距，达不到激励效果。缺乏绩效沟通，绩效考核仅仅 用于绩效工资的发放，而没有进一步进行绩效沟通，指出被考核者需要保持、 需要改进的方面，以取得公司整体绩效的全面提升。 3 、福利体系不完善 福利作为培养员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段，历来被企业家和 管理者们所重视。福利是企业通过增加福利和设施、建立各类补贴制度、举办 文化体育活动，为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活 等一系列事业的总称。它是个人消费的一种形式，同时也是薪酬系统的一个重 要组成部分在众多的福利项目中，有些可以量化为货币形式，如各种保险、补 贴、培训教育等；有些则不能量化为货币，如休假、调休等。企业要与员工建 立长期的合作关系，除工资报酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。薪金 被看成是企业对员工付出劳动的报酬，而福利则表示企业对人才的重视、对员 工的关心。福利项目可以包含员工的衣食住行、生老病死等方方面面，一般分 为两大类：一类是法定福利，如基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保 险、住房公积金等，这类福利项目能使员工有一种安全感，给员工提供长期保 障：另一类是公司福利，是企业根据实际情况设定的一些项目，如补充养老保 险、旅游休假、带薪休假、提供购房贷款等，这类福利项目能使员工有一种归 属感和被重视的感觉。 b 公司福利体系的设置过于单一，仅有法定部分的保险福利，而缺乏公司 其他的福利项目。员工日常工作量过大，并且缺乏相应的福利激励机制，导致 员工队伍身心俱疲，缺乏激情。 综上所述，b 公司现行的薪酬管理体系已不能满足公司发展的需要，已经 成为其公司发展的瓶颈。因此，研究并优化公司的薪酬管理体系势在必行。 第3 章b 公司薪酬管理体系优化设计 薪酬管理是人力资源管理最基本的职能之一，而薪酬体系的设计则是整个 薪酬管理的“骨骼”，应该以薪酬体系为基础展开企业的薪酬管理工作。因此， 如何能够成功地进行企业的薪酬体系设计变得非常重要。鉴于薪酬管理在企业 发展中的重要性，管理层在进行企业人力资源管理的工作时，必须谨慎地面对 本企业的薪酬设计这个关键步骤。同时由于薪酬会涉及员工的切身利益，因此 在操作的时候要尽量多的满足大部分利益个体的需求。只有薪酬体系切实符合 企业实际发展，又能照顾到每个员工对于自身价值实现的期望，企业才能更好 的留住人才、吸引人才，企业才能长青长兴。薪酬体系的设计不能只考虑薪酬， 否则将缺乏指导性和导向性。薪酬体系既要体现本企业的发展战略和文化，也 应以企业的总体发展战略和人力资源战略为设计导向。 3 1b 公司薪酬体系的设计原则及思路 3 1 1 薪酬体系的设计原则 为了吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的竞争力。 同时，使员工能够与公司一同分享公司发展带来的收益，把短期收益、中期收 益与长期收益有效结合起来，支持公司战略目标的实现。因此b 公司薪酬管理 体系在设计过程中要遵循以下原则2 ： 1 、公平原则：要以员工所承担的职责及其所需要的知识、技术、体能、工作条件和 劳动力市场供需关系等因素作为确定员t 薪资的依据，使员工的薪资与其劳动的付出汞j 其 自身市场价值相适应，体现内部公平性；b 公司进行优化设计后的薪酬管理体系要应满足 以下四个公平：外部公平、内部公平、个人公平、程序公平。 2 、竞争原则：即薪酬水平对外具有竞争性，根据外部市场薪酬调查结果确 定各岗位薪酬水平，使公司的薪酬水平与同行业类似规模的企业相比具有一定 的竞争性，发挥薪酬在引才、留才方面的作用； 3 、激励原则：即以公司整体业绩、员工个人业绩作为导向，充分发挥薪酬 在企业管理中的激励作用，员工所得薪酬与个人的岗位价值、个人的业绩、所 在部门的业绩、企业的整体业绩挂钩，引导全体员工充分发挥自己的主观能动 性，促进公司整体绩效的全面提升； 4 、动态原则：即每个岗位的薪酬标准不是一成不变的，公司薪酬总额和员 工个人薪酬标准根据行业薪酬水平、公司经济效益、所在岗位和实际表现进行 2 房地产企业薪酬管理体系设计咨询作者：晋江人才招聘刚更新时f h q ：2 0 1 0 一1 0 - 1 3 源：h t t p ：w w w 脚r c s c c o r n 1 4 动态调整； 5 、合法原则：即薪酬体系必须符合中华人民共和国劳动法、最低工 资规定、中华人民共和国个人所得税法、中华人民共和国劳动保险条 例等相关法律法规要求； 6 、经济性原则：即薪酬发放要与公司的支付能力相适应，对薪酬总额要进 行适度控制，用合理的薪酬付出获取最大的激励效果； 7 、差异化原则：即根据不同职系、不同层级、不同岗位的特点，采取不同 的激励模式。 3 1 2 薪酬体系的设计思路 通过对b 公司人力资源现状分析和薪酬体系现状的分析以及房地产行业薪 酬的特点，b 公司薪酬体系在设计过程中的主要思路是与公司的特点及公司的 成长阶段相适应，针对不同岗位和不同人才，设计多元化、多层次、灵活的新的 薪酬体系。同时在设计薪酬体系时，应充分依据：( 1 ) 市场，即依据市场价格， 结合企业实际情况为相应的岗位、技能、知识及经验付酬；( 2 ) 业绩，即依据 员工的绩效高低付酬；( 3 ) 能力，即依据员工素质与价值观付酬；( 4 ) 岗位， 即依据职务对组织的价值与影呐而付酬；( 5 ) 建立薪酬管理的“宽带”结构； 具体的步骤如下： 匦互 1r i 薪酬等级设计 内容主要包括3 ： 1 、薪酬现状内部调查 通过问卷调查、访谈等方式了解全体员工对现行薪酬体系的意见和建议， 3 房地产企业薪酬管理体系设汁咨询作者：晋江人才招聘嘲史新时间：2 0 1 0 1 0 1 3 源：h t t p ：w w w j j r c s c c o l r l 1 5 发现现行薪酬体系中的弊端，调查结果作为策划薪酬体系的重要输入之一，从 而使新的薪酬体系规避原有激励模式的一些弊端，变得更加适宜，更具有激励 作用。 2 、外部薪酬调查 为了保证薪酬体系对外具有竞争性，需要调查企业所在地房地产行业的薪 酬数据，以便与同行业企业有一个客观的对比，使薪酬标准设计具有依据。 3 、岗位价值评估 岗位价值评估是利用科学的岗位价值评估工具对企业各个岗位的相对价值 进行定量分析，形成岗位价值评估表。该表可以直观地表现企业各个岗位 的相对价值，是确定各岗位薪酬水平的直接依据。 4 、薪酬体系策划 即根据不同岗位的性质特点，设计适宜的薪酬模式。例如：适用于高层管 理人员的年薪制、适用于中层、基层员工的结构工资制。同时，确定企业的薪 酬水平定位，例如：可以采用薪酬水平领先、持平、跟随等不同的策略。 5 、薪酬等级设计 依据岗位价值评估结果，同时依据职位管理体系中规定的职系、岗位层级 划分，合理进行薪酬等级设计。 6 、薪酬结构设计 即合理确定薪酬体系中固定薪酬、可变薪酬，经济性薪酬、非经济性薪酬 的比例设置，以便更好地与绩效管理体系紧密结合，更好地发挥激励作用。 7 、进行薪酬测算 按照拟订的薪资标准进行每个岗位的薪酬收入测算和全公司薪酬总额测 算，确定薪酬总额的合理比例和控制方法。 8 、确定薪酬调整、薪酬管理的方法，制定薪酬管理制度。 9 、进行薪酬体系培训、辅导实施。 3 2岗位评价 薪酬的公平性要求保持外部和内部均公平，但正如公平理论所强调的人们 的注意力往往集中在内部公平上，目前越来越多的企业实现岗位工资制，而如 何保证岗位工资，即内部岗位价值的公平性，越来越受到从事人力资源管理工 作的人重视，因此作为薪酬的基础岗位评估显得同益重要。 虽然b 公司曾于两年前进行过岗位工作分析，但由于工作分析做得不够深 入，加上两年来内外部情况均发生了较大变化，岗位说明书已经不完全适应实 际情况，不能完全起到指导员工开展工作的作用，已经成为制约b 公司进一步 1 6 做大、做强的瓶颈。b 公司需要重新经过系统的岗位调查，收集有关工作岗位 的信息，对这些信息进行科学的岗位分析，制订出岗位说明书、定岗定员标准 等人力资源管理基础性文件，为员工的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚 以及薪酬管理等提供客观依据。 岗位评估4 ( 或称为岗位评价、岗位测评) 是一种岗位价值的评价方法。它 是在岗位描述( j o bd e s c r i p t i o n ) 的基础上，对其岗位本身所需具有的特性(