（工商管理专业论文）dm深圳有限公司oem部门产品研发及研发管理标准化研究.pdf

独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果， 也不包含为获得 天津大学天津大学 或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 签字日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 天津大学天津大学 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权 天津大学天津大学 可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 （保密的学位论文在解密后适用本授权说明） 学位论文作者签名： 导师签名： 签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日 中文摘要中文摘要 后经济危机时代中国出口外向型企业因为全球经济萧条、 消费急剧下降出口 出现大幅萎缩导致国内生产能力极大地过剩； 而且行业内竞争加剧和客人对于生 产的技能生产资源的掌握的提高使得公司过去提供给客户的产品和服务不再具 有稀有性；同时低技术、低附加值的 oem（original equipment manufacturer） 产品加工制造成本随着欧美等西方国家安全品质、 环保法律更加严格带来成本增 长和劳动力、原材料成本的持续上升而大幅上升。所有这些都使玩具礼品企业的 经营遇到了很大的困难，对企业生存和发展提出了新的、更高的迫切要求。企业 进行战略性结构转型和开展产品研发业务是其生存和发展的必然选择。 dm 深圳公司 oem 客户也因为国外消费市场的大幅萎缩和居高不下的新产 品开发成本，公司的经营也同样地显得举步维艰，变革迫在眉睫。客户为了降低 新产品研发成本，也开始着眼于寻求将开发转移海外特别是生产地中国。 本文在管理标准化、 网络虚拟研发组织、 产品研发全周期等相关理论指导下， 以 dm 深圳有限公司 oem 部门为研究对象，建立以 dm 深圳 oem 为中心，以 客户、玩具礼品周边各类开发及生产企业为支持和辅助的，以客户及客户产品研 发为导向的虚拟的网络式组织结构， 清晰界定该虚拟的网络式研发组织内各成员 工作分工和合作的机制， 通过契约协调网络式组织内个成员在产品研发工作中依 据产品生命周期和产品研发全周期的不同阶段所担当的角色的责任、 义务和利益 分配的规则，实现优势互补，互利互惠，探索出适合公司开展产品研发的标准化 业务流程，建立起产品研发的业务标准，实现公司服务客户新的业务领域和为公 司创造新的利润增长点，提高公司持续发展的竞争力，取得了良好的效果。 关键词：关键词：dm 深圳公司 oem 组织重构 网络式虚拟研发团队 产品研发全周 期 标准化 abstract following with depression of the world-wide economic, the export business of chinese export-oriented enterprises dropped dramatically after the global economical crisis started in 2008, which causes china domestic production capacity being redundant much over than demand from oversea market. dm shenzhen oem (original equipment manufacturer) loses its value to customer upon both of excessive competition in the toy industry field as well as customer growing up to gain production technology, production source. in the meanwhile, it goes even worse together with increasing labor cost, material cost, more and more strict international standards 多个企业之间关 系的虚拟化。 企业内部虚拟化表现为企业为特定的项目组织企业内部处于不同地区， 不同 部门，不同分公司人员建立临时的团队，团队的成员分属于自己原有的组织，只 在对该项目相关工作时才表现为团队的专属性，随着项目任务的完成，团队就自 动结束。而企业间的关系虚拟化的表现在其独立性上则更为突出，通常是指在资 源和能力存在差异互补的多个企业为了完成大型项目形成临时的联盟关系， 资源 和人员以项目为导向的集合协议并不改变所有权的归属， 只是以据联盟协议规定 联盟成员的责任和义务以及对应得分享权力。 项目完成则这种企业间的虚拟团队 联盟也自动结束53。 2.4 管理标准化理论 iso ( international organization for standardization )即国际标准化组织正式成 立于 1947 年二月，是全世界最大的非政府标准化专门机构，是国际标准化领域 中一个十分重要的组织， 其前身是估价标准协会国际联合会和联合国标准协调委 员会。iso 的任务是促进全球范围内的标准化及其相关活动，以利于国际间产品 和服务的交流以及在知识、科学、技术和经济活动中发张国际间的相互合作。 iso 对标准化给出的定义是和我国标准中的定义是一致的， 因为我国的国家 标准关于标准化的内容是从 iso 中等同引用而来的。 我国在国标 gb/t 20000.1-2002 标准化工作指南 第一部分：标准化和相 关活动的通用词汇中关于标准化的定义：为了在某一定范围内取得最优的绩效 为实现绩效对过程所采取的因应实际或者可能的问题制定通用的可以重复使用 的规则的活动，称为标准化。它包括制定发布及实施的过程。标准化的重要意 义是改进产品、过程和服务的适用性，防止贸易壁垒，促进技术合作。 标准化的实质是通过制定、发布、实施，以求得统一、一致。目的是为了获 得最佳的秩序和绩效。 一个领域需要达到的统一的标准要求。如信息工作标准化 ，其目的是使文 献工作走向标准化 、 系列化和通用化，达到信息交流和资源共享。为了发展社 会主义商品经济，促进技术进步，改进产品质量，对工业产品、规格、质量、等 第二章 研发管理标准化及其他基础理论 30 级或者安全卫生等需要有统一的技术要求。 为了使标准化工作适应社会主义现代化和发展对外经济的需要， 对工农业产 品的设计、生产、检验、包装、储存、运输、环境保护等方面也需要制定统一的 技术标准。 2.4.1 标准化的概念 标准化是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概 念，通过制订、发布和实施标准达到统一，已获得最佳秩序和社会效益。公司标 准化是以获得公司的最佳生产经营秩序和经济效益为目标， 对公司生产经营活动 范围内的重复性事物和概念， 以制定和实施公司标准， 以及贯彻实施相关的国家、 行业、地方标准等为主要内容的过程。 标准化的原理包括四大部分：统一原理；简化原理；协调原理和最优化原理 54。 1 统一原理 就是为了保证事物发展所必需的秩序和效率，对事物的形成、功能、或其他 特性，确定适合于一定时期和一定条件的一致规范，并使这种一致规范与被取代 的对象在功能上达到等效。 统一原理包括以下要点： 统一是为了确定一组对象的一致规范，其目的是保证事物所必须的秩序和 效率； 统一的原则是功能等效，从一组对象中选择确定一致规范，应能包含被取 代对象所具备的必要功能； 统一是相对的，确定的一致规范，只适用于一定时期和一定条件，随着时 间的推移和条件的改变，旧的统一就要由新的统一所代替。 2 简化原理 就是为了经济有效地满足需要，对标准化对象的结构、型式、规格或其他性 能进行筛选提炼，剔除其中多余的、低效能的、可替换的环节，精炼并确定出满 足面需要所必要的高效能的环节，保持整体构成精简合理，使之功能效率最高 简化原理包含以下几个要点： 简化的目的是为了经济，使之更有效的满足需要； 简化的原则是从全面满足需要出发，保持整体构成精简合理，使之功能效 率最高。所谓功能效率系指功能满足全面需要的能力； 简化的基本方法是对处于自然状态的对象进行科学的筛选提炼，剔除其中 多余的、低效能的、可替换的环节，精练出高效能的能满足全面需要所必要的环 第二章 研发管理标准化及其他基础理论 31 节； 简化的实质不是简单化而是精练化，其结果不是以少替多，而是以少胜多。 3 协调原理 就是为了使标准的整体功能达到最佳，并产生实际效果，必须通过有效的方 式协调好系统内外相关因素之间的关系，确定为建立和保持相互一致，适应或平 衡关系所必须具备的条件。 协调原理包含以下要点： 协调的目的在于使标准系统的整体功能达到最佳并产生实际效果； 协调对象是系统内相关因素的关系以及系统与外部相关因素的关系； 相关因素之间需要建立相互一致关系（连接尺寸） ，相互适应关系（供需 交换条件） ，相互平衡关系（技术经济招标平衡，有关各方利益矛盾的平衡） ，为 此必须确立条件； 协调的有效方式有：有关各方面的协商一致，多因素的综合效果最优化， 多因素矛盾的综合平衡等。 4最优化原理 按照特定的目标，在一定的限制条件下，对标准系统的构成因素及其关系进 行选择、设计或调整，使之达到最理想的效果，这样的标准化原理称为最优化原 理。 2.4.2 标准化管理 标准化管理是一项复杂的系统工程， 具有系统性、 国际性、 动态性、 超前性、 经济性。标准化管理是一套全新的管理体制，遵循 pdca 戴明管理模式，建立 文件化的管理体系，坚持预防为主、全过程控制、持续改进的思想，是组织的管 理工作在循环往复中螺旋上升，实现公司业绩改进的目的。标准化管理的一个重 要思想就是要求组织按照 pdca 循环开展评价工作，周而复始的进行体系所要 求的“计划、实施与运行、检查与纠正措施和管理评审”活动，实现持续改进的目 标。 2.4.3 标准化的基本特性 标准化的基本特性主要包括以下几个方面： 抽象性； 技术性； 经济性； 连续性，亦称继承性；约束性；政策性。 第二章 研发管理标准化及其他基础理论 32 2.4.4 标准化的作用 标准化的主要作用是组织现代化生产的重要手段和必要条件； 是合理发展产 品品种、组织专业化生产的前提；是公司实现科学管理和现代化管理的基础；是 提高产品质量保证安全、卫生的技术保证；是国家资源合理利用、节约能源和节 约原材料的有效途径；是推广新材料、新技术、新科研成果的桥梁；是消除贸易 障碍、促进国际贸易发展的通行证。2具体表现在以下十一个方面： 1标准化为科学管理奠定了基础。所谓科学管理，就是依据生产技术的发展 规律和客观经济规律对企业进行管理，而各种科学管理制度的形式，都以标准化为 基础； 2促进经济全面发展，提高经济效益。标准化应用于科学研究，可以避免 在研究上的重复劳动；应用于产品设计，可以缩短设计周期；应用于生产，可使 生产在科学的和有秩序的基础上进行；应用于管理，可促进统一、协调、高效率 等； 3标准化是科研、生产、使用三者之间的桥梁。一项科研成果，一旦纳入 相应标准，就能迅速得到推广和应用。因此，标准化可使新技术和新科研成果得 到推广应用，从而促进技术进步； 4随着科学技术的发展，生产的社会化程度越来越高，生产规模越来越大， 技术要求越来越复杂，分工越来越细，生产协作越来越广泛，这就必须通过制定 和使用标准，来保证各生产部门的活动，在技术上保持高度的统一和协调，以使 生产正常进行；所以，我们说标准化为组织现代化生产创造了前提条件； 5促进对自然资源的合理利用，保持生态平衡，维护人类社会当前和长远 的利益； 6合理发展产品品种，提高企业应变能力，以更好的满足社会需求； 7保证产品质量，维护消费者利； 8在社会生产组成部分之间进行协调，确立共同遵循的准则，建立稳定的 秩序； 9在消除贸易障碍，促进国际技术交流和贸易发展，提高产品在国际市场上 的竞争能力方面具有重大作用； 10保障身体健康和生命安全，大量的环保标准、卫生标准和安全标准制定 发布后，用法律形式强制执行，对保障人民的身体健康和生命财产安全具有重大 作用； 11标准化标志着一个行业新的标准的产生。 第二章 研发管理标准化及其他基础理论 33 2.4.5 标准化与科技创新 科技创新体系将标准化作为科技创新体系的重要支撑以及是技术创新体系、知 识社会环境下技术 2.0 的重要轴心；标准化也是现代城市管理区别于传统城市管 理、现代服务业区别于传统服务业的重要特征。 早在七十年代，钱学森就提出要加强标准化工作及其科学研究以应对现代 化、国际化的发展环境。随着科学发展、技术进步和社会经济实践的进展，标准 化是一个不断演进的动态过程。动态标准化过程体现了科技创新的演进，标准化 与知识产权结合有助于推动自主创新，标准化进一步与aip“三验”结合带动开放创 新。 通过标准化以及相关技术政策的实施，可以整合和引导社会资源，激活科技 要素，推动自主创新与开放创新，加速技术积累、科技进步、成果推广、创新扩 散、产业升级以及经济、社会、环境的全面、协调、可持续发展。 第三章 dm 深圳有限公司 oem 产品研发 34 第三章 dm 深圳有限公司 oem 产品研发 3.1 dm 深圳有限公司 oem 部门概况 3.1.1 dm 深圳有限公司及 oem 部门 dm 日本总公司成立于 1924 年，从事玩具礼品设计制造和销售有近百年的 历史，有着丰富的玩具礼品生产经验和浓厚的历史沉淀和积累，是日本玩具礼品 行业的当然翘楚，备受同行尊重，即使在全世界的玩具礼品行业也是鼎鼎有名。 dm 公司先后在台湾，新加坡，香港设立分公司，也是最早进入中国大陆设立办 事处的大型玩具礼品企业。 上世纪八十年代起到九十年代中， 全球经济经历着一段较长时间辉煌和繁荣 时期，西方私营企业的发展也经历了一段黄金期。经济的发展使得失业率一直保 持在十分低的水平，人口的增长带动消费市场特别是玩具礼品市场持续繁荣，在 此期间成立了许多大大小小的玩具礼品贸易企业。 但这些玩具礼品贸易企业都不 具有产品开发设计和生产的能力，急需具有开发及生产能力的企业帮助开展业 务。 此时 dm 在香港成立了 dm 香港有限公司，并开始在深圳设立办事处。 dm玩具深圳有限公司是dm跨国集团公司在上世纪八十年代随着中国的改 革开放而进入中国深圳而设立的办事处，并在 2003 年改制为全资有限责任公司 子公司。公司现有员工近 400 多人，是一个具有设计、开发、生产、品质管理、 成本管理及物流功能的科工商贸企业， 拥有近二十个分布于不同国家和地区的玩 具礼品企业客户和中国、越南、泰国、印尼四国生产基地,年产值近 30 亿港元。 dm深圳oem( original equipment manufacturer ) 部门现有员工13人, 年销 售收入近 1 亿港元。该部门前身是 dm 香港 oem 业务部，其成立的初衷是因为 当时许多日本小的玩具礼品贸易企业为了拓展业务，寻求 dm 公司生产、技术、 品质管理的支持，而公司亦认为可以利用公司的技术底蕴（knowhow ）实现价 值创造业务。所以 oem 部门是公司在成立之初就服务日本市场客户群体一个特 别业务单元 ( business unit )。 3.1.2 dm 深圳有限公司 oem 部门业务利润模式 dm 深圳公司 oem 部门在成立之初的比较长的时间并不具有研发的能力和 第三章 dm 深圳有限公司 oem 产品研发 35 需求，产品的开发设计全部由客人自己或者是委托弟三方设计公司（design house ）负责在日本完成设计后交由本部门进行后续批量生产的工作，这即为 传统意义上的 oem。 dm 深圳公司在中国内地开展多年运营业务，oem 部门一直以来担负着这 些 oem 客户的生产技术支持、产品品质控制、订单管理工作，和 oem 客户建 立了长期、良好的生意合作关系。 最近几年 oem 部门着力开展产品研发业务，业务拓展到承担起 oem 客户 从产品创意到产品付运及收付现的全部过程的业务内容。 包括产品创意制造可行 性评估、开发费用及制造投资估算、项目进度计划及控制、销售目标地的法律法 规的适合性评估、结构及工程图纸设计、手工制作工程小样、模具及工装夹具、 检测器具的设计、小样验证及改良设计、工业化大批量生产的进度和质量控制、 出货检验、安排货运及出口、安排支付供应商货款、收取客户货款等工作。 3.2 dm 深圳有限公司 oem 部门面临的困难 金融危机后 dm 深圳 oem 的经营发生了很大的困难，具体表现如下： 1. 业务单一，生产、品质管理等低端业务利润急剧下降； 2. 低技术的生产，品质管理加入门槛低，替代竞争者持续加入，销售额下 降严重，生存日益困难； 3. 成本的上涨和销售价格背离严重，压榨中间层链利润即包括 dm 深圳 oem 的生存空间； 4. 客户特别是最终消费者的需求个性化日益突出，产品出现多批次小批 量的特点，因而工作量急剧增加但效益大幅降低； 5. 终端消费者对产品品质要求日益严格，客户很容易发生网络扩散型投 诉，危机管理难度较大。 3.2.1 客户及国外玩具礼品市场的需求特征变化 进入本世纪，玩具礼品市场经历了非常巨大的变化，这些变化在经济危机之 后尤其显得特别突出，其具体表现如下： 1. 通讯和信息技术的发展使得产品更新换代非常迅速，产品的生命周期急 剧缩短，新产品开发工作量越来越大； 2. 消费者日益追求个性化的产品，很难形成大众流行的产品，订单的采购 数量大幅萎缩； 3. 网络游戏成为儿童主要娱乐选择，玩具礼品面临巨大的挑战； 第三章 dm 深圳有限公司 oem 产品研发 36 4. 玩具礼品作为奢侈品在经济危机后市场大幅萎缩； 5. 市场和客户成为市场真正的主导者，对产品要求几近苛刻。 3.2.2 国内外玩具礼品行业经营环境的变化 近几年来，特别是金融危机之后，玩具行业受到极大影响，市场竞争十分激 烈残酷，企业生存十分困难，出现了大批玩具礼品上下游企业倒闭。 1 国外产品消费市场竞争环境日趋恶劣 由于全球经济不景造成大量的失业，以家庭为单位的购买力严重不足，玩 具礼品作为奢侈品更是首当其冲，产品严重滞销； 市场的竞争表现异常残酷，低价的销售策略使得原本微薄的利润更加丧失 贻尽； 玩具礼品行业内兼并与重组频繁，集中度越来越高。 2 国内的外贸和生产制造企业同样正经历着十分困难的境地 劳动力及原材料等成本的上升使得企业承受做巨大的成本压力，利润下降 十分严重，几乎无利润可言； 宏观调控及金融对流动性的管制使得企业的运营资金面临枯竭； 企业间的交易开始采取现金-货物即时交易，生产的效率急剧下降； 订单的严重不足使企业的经营更是雪上加霜，许多企业相继倒闭，贸易的 经营模式出现巨大的违约风险。 3.2.3 公司组织结构的局限 dm 公司自上世纪八十年代开始在香港设立公司， 其后进入中国大陆设立办 事处到建立深圳有限公司， 其大中国区公司的定位一直都是为总公司生产技术管 理支持服务这一战略为目的的。 因而其设立的是高度服从这一战略目的的生产性 层级式组织结构。( 如图 3-1 ) 图 3-1 dm 公司生产性层级式组织结构 总经理 工程技术部 品质部 人事部 生产计划及 物料管理部 船务部 oem客户服 务部 工模具管理 部 供应商行为 监查部 第三章 dm 深圳有限公司 oem 产品研发 37 由以上组织图可知这是典型的传统生产型企业的层级式的组织结构。 该组 织结构具有以下特点： 1. 严格以生产任务为核心的组织架构； 2. 信息和指令自上而下，下级对上级完全负责并且服从上级的指令要求安 排日常事务性的工作； 3. 各部门专业性强，分工明确； 4. 各部门工作虽然有联系但却并不直接天然具有同层面的协调一致和解 决的有效性； 该组织结构虽然对执行生产性任务比较有效，但却因为在知识结构，产品的 综合统一控制管理，部门之间的联动弹性显得僵化而无法满足产品研发的创造 性，灵活性，高效性等更高的要求。 3.2.4 公司知识结构的局限 正如图 3-1 所示的严格以生产为导向设置的层级性组织结构在知识结构要 素要求上对于开展产品研发业务存在先天缺陷和不足。 首先，研发在前，生产在后，所有生产的产品都是先经过研发并且经过生产 准备才可以进行生产的。二者是形成产品走向市场的两个独立的过程。 其次， 生产和研发出发点和目的不同。 研发是脑力活动， 是实现从无到有的， 从虚到实的智力创造；生产是根据已研发并且评估的产品雏型利用原材料，工艺 设备进行工业化大批量的作业生产满足市场化的销售。 正因为二者的工作性质的巨大差异决定了对所从事工作的人员知识结构要 求也存在相应的不同。 生产要求专业化，即生产人员掌握精细化，专业化和流程化的技能，包括原 材料的性能，加工工艺方法，技术标准，设备加工能力，生产组织能力，生产过 程控制能力，相对比较单一；而产品研发要求研发人员知识结构面宽，创造性思 维发散活跃，具有对技术与消费市场需求以及二者之间联系的敏锐的感知能力。 3.3 dm 深圳有限公司 oem 部门产品研发 3.3.1 产品研发的动因 dm 深圳开展产品研发业务是内外选择的结果： 1 客户的选择 客户为改善在国外研发所研发的产品存在的脱离生产实际， 表现为其设计既 第三章 dm 深圳有限公司 oem 产品研发 38 在经济性上脱离市场需求实际，又不能具备生产技术实现的可能性，因而存在巨 大的研发风险，同时为降低开发等一系列早期的成本投入，客户企业不约而同地 开始寻求在中国研发的契机和可能性，而仅仅把原始的创意设计（id）仍保留在 销售目地地的日本， 以确保创意设计既能够完全贴合日本本土文化及市场的品味 （ culture and market taste ） ， 又可以利用中国本土的工程技术强大的 设计能力和快捷、廉价的模拟验证设计的实现能力，从而在提高效率的同时又节 约了成本。 2 公司发展的必然选择 在内外经营、竞争环境急剧恶化的后经济危机时代，dm 深圳要摆脱过去单 纯的 oem 生产制造和品质管理低端业务，改变单一的盈利模式，那么向产业链 的高端拓宽业务，利用已有的优势资源，开展产品研发，培育和发展优质品牌， 提高公司的核心竞争力是必由之路。 3.3.2 产品研发的劣势 正如前面所述，公司开展产品开发业务具有以下劣势： 1对于公司来讲，产品研发工作是一项全新的业务，因而公司没有经验的 专职的研发人员； 2公司现有的以生产制造为导向的组织结构不具备开展产品研发的功能和 协调机制； 3公司以工业贸易为主导的业务缺少进行产品研发需要的一定基础的加工 处理设备； 4公司对于产品研发的流程也不清晰。 3.3.3 产品研发的优势 但是 dm 深圳公司在大陆进行多年的生产管理工作，使之具有巨大的优势 如下： 1 客户有较强烈的现实需求，并且同意以一种安全、循序渐进的方式而推 进研发业务的开展，所以虽然需求是现实的，但在最初却也不是十分地迫切； 2 客户同意初期可以采取同一项目原日本本土研发和中国研发同时进行， 以备中国研发项目进行不顺时仍然有一个备份方案； 3 dm 深圳有一个生产、技术、品质控制完善的流程和标准，而研发和 生产技术本质上一一脉相承的； 4 dm 深圳在中国大陆业务开展中掌握了整个产业链相关的完整资源，只 要加以整合就可以用于支持研发业务； 第三章 dm 深圳有限公司 oem 产品研发 39 5 dm 深圳原有的项目管理和产品设计工程师具有较强的设计实现及检验 验证能力，特别是运用工程设计软件进行模拟设计的能力。 3.3.4 产品研发业务开展存在的问题 总结以上论述，dm 深圳 oem 开展研发业务具有以下问题需要解决： 1产品生产而非产品研发为导向的组织结构的局限； 2产品生产而非产品研发固化的人力资源、知识结构差异的约束； 3产品生产和产品研发思维、行为模式的巨大差异； 4产品生产流程与产品研发流程的巨大差异； 5产品生产设施与产品研发设施的巨大差异。 第四章 dm 深圳有限公司 oem 部门产品研发管理标准化 40 第四章 dm 深圳有限公司 oem 部门产品研发管理标准化 4.1 研发为导向的管理组织再造 4.1.1 产品研发管理组织建立 如前所述 dm 深圳公司因应客户新的需求的新的战略公司原有的以制造生 产为导向的组织结构已不适应产品研发的需求。为适应客户对于产品研发的需 要，公司设立了一个以市场部客户服务经理为团队领导的研发团队组织架构。这 是一个以客户、市场、产品研发为目标导向的新型虚拟研发团队（如图 4-1） 。 图 4-1 dm 公司 oem 新型虚拟研发团队 由于 oem 部门工作的特性和地位决定了 oem 研发实施主体不同于传统意 义上的单一实体的研发组织，而是由多方相关实体组织及其内部相互关联、相互 影响共同对项目研发施加作用效果的网络式集合体。 这些独立的组织和其内部功 能部门具有处于不同地域不同时点, 具有不同专业分工优势和资源优势差异和 资产的相对独立性， 但是为了一个共同产品项目研发目标通过合约规定各目的责 任、义务和成果的分享。各个独立的组织保持自我工作的自主性和柔性独立，又 对自己通过合约所规定的应承担的对项目研发的责任义务负责， 通过与自己相关 的因应项目研发而集约的组织沟通、协商，从而使得各独立组织的活动的有序性 和与研发目标的高度一致。 这是一个松散但却十分高效的研发团队， 一个基于现代信息技术和无线电通 讯技术支持相对与传统单一实体的研发团队组织而言表现为虚拟一个研发团队。 该研发组织形式，其“虚拟”表现为： 市场客户支 持经理 设计公司 a 设计公司 b 设计公司 c 项目研发工 程师 电子工程师 品质工程师 研发经理 成本核算工 程师 市场助理 翻译 制造工厂 第四章 dm 深圳有限公司 oem 部门产品研发管理标准化 41 1研发团队网络中的组织是独立实体组织或其部门： 研发团中的成员除了核心团队外，其他成员来自于其他组织，这些组织的资 产产权属性是各自独立的，其人员和资源的调配权是其企业独有的，但因为相同 的研发项目通过契约的形式结合而成为该产品研发网络系统中不可或缺功能节 点，通过承担自己在合约中规定的义务分享本企业的资源和信息、技术对产品研 发做出贡献，分享研发成果。 2研发团队是临时性 网络虚拟研发团队是 以项目研发为目标导向的，随着研发的推进，各自参 与组织进入、退出的时机也各不相同，所承担的责任也不相同。但随着项目研发 的完成实现，该团队也就自然解散了，因而产品研发组织具有临时性。 3研发团队中的组织独立性 因为除了研发团队中各个组织在资产所有权是独立之外， 各个组织在研发中 担负的任务和扮演的角色也具有相对的独立性和高度的自主性， 组织中得资源包 括技术设施、人才资源、物质资源等要素仍归属于原来组织所有并受其支配，仅 仅在与组织对于研发所中并为研发产生承担的责任而履行职责时才参与到研发 实际的贡献输入。 4组织在研发团队中的时效性 时效性是其临时性的一部分，是针对产品研发的时间控制要求的具体表现， 因为产品的研发对其特定目标市场和目标客户群设计的， 而特定目标市场和目标 客户群对产品的需求也不是一成不变的，因而产品研发的时间进度要求非常重 要，即要保证产品研发的时效性。再好的产品脱离了时机就失去了销售的可能性 和经济性。 5组织在研发团队的关联性和整体一致性 研发团队中的成员或组织因为所负责研发的产品虽有相对的独立性但更是 形成高度关联的网络组织， 组织中的成员的工作对其他成员的工作做出贡献并形 成制约，形成共生共荣，一损俱损，一荣俱荣的关系，同时因为组织的产品研发 的目标导向性，所以又表现为对团队目标的高度一致性。 6组织在研发团队中得独特性 产品研发是一项创造性的智力活动，对专业能力要求特别高，研发团队中的 成员和组织具有很强的独特性，它的独特性表现为其他组织无法替代，即使团队 内的其他的成员和组织也不能代替。 7组织在研发团队中得专业分工特性 专业性是研发工作的智力要求，是独特性的原因。 网络研发团队正因为具有以上 “虚拟”的特性，因而网络研发团队与传统 第四章 dm 深圳有限公司 oem 部门产品研发管理标准化 42 单一实体研发团队相比才具有巨大的优势，具体表现如下： 1资源优势互补、专业分工、资源禀赋； 2风险分担、成果共享； 3分工、协作、高效； 4关键核心企业为达成 一个项目研发的目标，并不一定需要有固定的场所 和固定资产的投入. 因而可减少资金的长期占用、保证资本的流动性、而创造更 高的收益。 网络研发团队不仅可以共享成果、更可以享受技术、成本和市场, 因而可以 产生单一实体组织所无法达到的整体效益。 团队组织内部除了本企业相关部门外，也涵盖了不同的生产、制造企业、材 料、零部件供应商、程序软件开发商、设计及小样制作公司。由于产品的种类丰 富、多样性和研发前期诸多信息的不完善和产品性能和规格要求的不确定性，所 以在组织的设立时对组织中得成员和各个供应商就相对地具有较高的要求。 这表 现在以下三个方面：第一，dm 深圳供应商的丰富性。客户产品种类跨距较大的 特性使 dm 深圳供应商也必须能够具有多样性要求，这种多样性的表现是他们 能够生产种类繁多的不同产品， 但现实的情况是一般供应商都趋向于专业性的产 品类别，因而公司必须具有较大的供应商库，使客户的千差万别的意向设计具备 实施生产的硬件条件；第二，组织要有强大的资源搜寻和开发能力。由于客户分 布的行业跨度较大，而 dm 深圳的主要业务是 婴幼儿、少儿的学习智力开发、 生活、娱乐产品及礼物，这样客户产品对于技术生产资源的要求就会超出公司所 具有的生产性及技术性资源，因而要求组织能够快速、准确地搜寻、培育开发与 客户要求一致的生产性资源；第三，对团队的学习能力要求较高。因为客户产品 的种类跨行业差异较大，对于产品的规范、技术、质量、法规的要求也具有较大 的差异，这要求研发团队成员具有强大知识学习更新能力、勇于挑战的进取精神 和团结合作精神。 所以公司内部团队中每一个成员都是在其部门中是较强的专业 能力、有较高的沟通技巧和能力。 4.1.2 产品研发组织结构职位指责说明 以下是该组织图中相应职位及机构工作职责的界定描述。 1市场客户支持经理 由于客户大部分来至于日本，所以该职位由一日本同事担任，他的职责是服 务于客户，定期访问客户，与客户直接进行联系，全权负责新产品研发的导入， 包括客户对客户产品的功能、外形尺寸、装饰、外观、包装、成本预算、销售计 划、特殊品质要求、交货、付款的条款、售后服务等等工作与客户沟通，并且反 第四章 dm 深圳有限公司 oem 部门产品研发管理标准化 43 馈这些信息给研发经理组织研发工作， 并且满足研发经理和研发项目组在研发过 程中关于产品问询与客户沟通以技术研发的需要。 日语和与客户良好的沟通能力 是这一职位最主要的要求。 2产品研发经理 产品研发经理由公司有研发经验的产品项目管理经理担任， 其主要的工作要 保持与客户支持经理的良好沟通，负责组织项目开发部日常工作，全面管理部门 所研发的产品总体进度要求，分配部门研发成员的研发工作，组织产品研发团队 在每阶段对项目进行预评审， 形成对于产品研发集体评估的输入并通过客户支持 经理保持与客户的良好沟通，及时获得客户的反馈及要求，全局控制项目研发进 度，预算及向客户支持经理和产品研发团队提供技术支持。 3客户支持助理 协助客户支持经理、产品研发经理与客户的沟通，完成相关信息、技术文件 的翻译及产品研发过程中经济技术文件的处理和管理。 4研发工程师 在该组织机构中，项目工程师为每个单一项目研发工作的总负责人，总协调 人、组织者和具体的管理者，向产品研发经理负责和汇报工作。他与产品研发经 理及客户支持助理一起组成了一个以客户和客户产品为导向的产品研发的核心 团队，借助与产品研发经理、客户服务支持经理及其助理的协助, 保持与客户及 时良好的沟通，从而保证研发方向的正确性、及时性。研发工程师可以实现与客 户关于产品规格、产品研发等一切信息沟通并且使客户的反馈，更新要求及时地 体现在研发的产品中。 研发工程师同时为日常工作的具体执行者， 组织协调项目开发小组成员协调 一致，通力合作，为项目的发展提供必要的技术支持和解决方案。 5品质工程师 产品研发团队中的品质工程师是品质工程经理兼任的， 品质工程师在团队中 主要负责研究客户产品的品质要求，相关销售地有关的政策、法律法规、品质认 证机构的选择和认证成本评价，制定产品内部品质控制的执行标准、测试规范、 方法、要求和制定标准，检查评估产品设计存在品质问题以及负责产品销售后对 于消费者投诉个案的跟踪解决、反馈改善的结果。 6成本核算工程师 成本核算工程师主要负责产品研发过程中成本的核算控制与管理。 它包括对 项目的实施成本进行概算、预售，做出预算执行计划书，督导产品研发按批准的 预算计划执行。 同时负责按照研发工程师提供的产品规格信息与生产制造商一起 进行产品单价进行精确核算，分析产品终成品的实际成本与估算成本的差异，建 第四章 dm 深圳有限公司 oem 部门产品研发管理标准化 44 立和完善成本数据库，以提高报价精度，从而保证研发的正常进行和公司经营的 经济指标的完成。 7电子工程师 电子工程师是公司内进行电子产品提供电子技术支持的主要担当者， 协助成 品研发工程师评估客户产品功能的电子技术实现的可能途径、方式、组织相关的 电子的线路、 软件设计等设计公司对产品研发提供电子的软、 硬件系统解决方法， 提供技术图档用于计价及指导生产，执行电子软、硬件的改良及生产过程中技术 指导和支持。是研发工程师的主要助手之一。 8设计公司 一个产品的物质内涵包括三大部分：一般物理形式与机械结构、电子线路、 联结机械和电子线路二者的软件部分。 因为由于这三大部分的设计专业性要求较 高，因而也就相应地分为了三类不同的独立的设计公司。 a 类物理外形及机械结构设计公司 该类公司兼且工业、艺术、设计的技能要求，具有强大艺术及工业机械软件 处理能力及交互转换的能力。可以在研发工程师的指导下，根据客户的原始的比 较粗略的平面创意框架设计进行3d外观设计和因应功能的要求进行相应的结构 设计， 并且可以根据客户的后续的反馈意见和更新的设计进行高效快捷的设计修 改。 在客户对设计图纸的确认后能够使用 3d master、 cnc 等先进的设备进行 图纸向实物输出的转换，制定产品实物样品。 b 类公司，即电子线路专业设计公司 该类公司可根据产品功能的要求提供电子线路硬件设计、测试、简易快捷制 造 demo board 并改良，最终进行生产可行、经济可靠的电子线路设计解决 方案，提供测试方法和技术标准，制作专业的生产测试工具（testing jig） 。 该类公司通常处于电子技术发展的前沿， 对电子技术的发展现状和趋势了解 比较全面、清楚。因而除了帮助提供设计解决方案外，也可以提供科技情报最新 信息，为新的设计产品提供设计方向及源泉。是公司进行创意设计的灵感的主要 初始来源之一。 c 类公司的软件设计公司（program design） 软件是产品的灵魂，是实现产品功能关键而无形的逻辑程序。它使得产品的 物理外形与机械结构的运行成为一体，从而实现客户对于产品的功能要求。该类 公司聚集了一大批优秀的软件设计公程师， 可以进行复杂、 高效的软件设计服务。 9生产制造供应商 这是 dm 深圳公司多年业务开展积累的已有的生产性资源，它在产品研发 的过程中主要担负对产品将来生产的成本的结算和生产技术可行性以及生产细 第四章 dm 深圳有限公司 oem 部门产品研发管理标准化 45 化等具体的评估，这是产品的研发中对于生产的实现性要求一个必要检验，同时 经过生产供应商估价的报价是提高报价精确度的重要手段， 因为价钱是客户决定 一个产品是否进入市场化销售行为的关键考虑因素之一。 4.2 研发流程的标准化建立 4.2.1 产品研发三大阶段 产品研发从创意提出到产品投市场销售并得市场上消费者的反馈的全过程 是一个较长时间段内产品动态发生、发展的生命过程。这个过程按照在产品研发 中所担负的任务的不同从时间轴上大致可分为三个大的阶段： 创意论证及决策立 项阶段；产品小试、中试和 批量生产阶段；产品市场销售、改善并拓展市场阶 段。 网络虚拟组织产品研发周期长、参与研发的机构众多，处于研发周期的不同 阶段不同机构所担负的责任差异也较大，而且在研发中所使用的机器设施、原材 料也大不相同，在研发过程对于所要施加管理的目标和对象也处于不断变动之 中，如何对变动之中的各个机构、设施、信息、原材料等进行有效的管理，使物 流和信息流很好地实现统一联动，与研发活动紧密配合和保持一致，建立标准化 的研发流程就十分重要。 图 4-2 为产品研发的三阶段示意： 4.2.2 产品研发流程标准化 从表 1-1 知道产品的研发是一个由客户、 供应商、 设计公司和开发主体公司 等一系列独立公司参与、 互相协作才可以完成一个复杂创造过程， 产品从无到有、 从虚到实、 从抽象的创意到具体初样最终实现大批量的工业化生产和市场化的销 售行为，从而实现产品研发的最终目的。 通过这个过程，参与的各方各司其职、互相支持，各方都对产品的研发施加 作用和作出贡献，在这个过程信息的流动比实物、配件的流动和物理形态的改变 要更频繁、量更大，因而信息的交换、处理、反馈尤其重要，为了保障这一过程 第四章 dm 深圳有限公司 oem 部门产品研发管理标准化 46 正向反馈 反向反馈 图 4-2 产品研发的三阶段 正确、顺利的推进，适当、完善流程就十分重要，如下是修改完善的 dm 产 品研发标准化流程图 4-3： 客 户 输 客户信息处理研发新产品论证立项 客户 p/o 批量生产中试小试 推广扩大销售 市场销售 产品改良 反向反馈 正向反馈 反向反馈 正向反馈 第 一 阶 段 第 二 阶 段 第 三 阶 段 研发全周期结束研发全周期结束 第四章 dm 深圳有限公司 oem 部门产品研发管理标准化 47 客户产品初步输入 翻译与信息处理 供应商二次报价 计价检讨会 开发团队初次检 讨会 开发团队二次检讨 会：产品规格分解； 工、模具计划预算； 电子电路设计； 确定 备选供应商； 开发团队意见反馈 初步报价 初次报价给客人 供应商二次计价 二次报价给客人 客户意见 研发团队二次检讨 会：客户规格更新 客户报价反馈 客户批准价格 3d 外形设计 客户意见 3d 内部结构设计 批准 3d 内部结构设计 修改 初样交客人批准 客户初样意见反馈 工程初样制作及外 购件打样 客户对开发团队反 馈意见的回复 第四章 dm 深圳有限公司 oem 部门产品研发管理标准化 48 表 4-3 dm 产品研发标准化流程 二次工程小样完成 交客人 3d 外形及内部 结 构再修改 客户意见 3d 外形及内部结 构修改 客户批准工程小样 工模具制作开始 产品改良 正式工程图；外购 件；制定内部品质 标准 客户确认产品项目 正式启动，客户 p/o 发行 客户批准 市场销售反馈 小批量试生产 验收及付运 工程小样及模具改 良（debug ） 大批量工业生产 客户支付货款 扩大销售 产品研发结束 二次工程小样制作 核算最终成本，整 理标准 终报价及客人批准 价格 第四章 dm 深圳有限公司 oem 部门产品研发管理标准化 49 4.3 品质标准化 产品研发成功与否一个关键的衡量依据是产品质量是否能达到标准。 如果产 品的质量没有保障，再好的设计的产品都会被市场、被消费者淘汰，甚至因为达 不到法律要求的标准而无法通过市场准入的基本的品质检验标准而面临夭折。 因 此要完善产品检验的内部品质标准和品质标准控制保障体系。 产品品质是指产品具有的可以满足市场客户对产品所期望和达成需求程度 的自然属性、 社会属性和市场所属国家和地区法律对于满足产品具有属性及其指 标的符合程度。品质是产品或服务的基本的应具备的物质属性，是构成产品获得 市场和客户认可接受并具有购买价值的基本属性之一， 产品品质是产品乃至企业 的生命。 品质标准包括两大类：企业外部标准和企业内部标准。外部标准包括国际标 准、国家标准、地区标准和行业协会标准，一般属于强制标准，具有法律的约束 力。 内部品质标准是指企业为确保本企业产品符合企业产品目标国家地区及所属 行业标准所制定的内部执行的品质控制标准，是细化的具体可操作的标准。 dm 深圳公司制定了体系严密的品质制度，完善、严格的品质要求和产品品 质标准及其保障体系，以确保企业产品品质要求。这种品质标准在产品研发的全 过程都得到了严格的贯彻执行。从客户产品研发初始导入阶段的 r o.s lab report 品质