（工商管理专业论文）襄樊电信公司营销人员KPI绩效考核体系研究.pdf

华中科技大学硕士学位论文 摘要 1 9 9 9 年中国电信集团公司成立，是中国电信公司化运作的标志，中国电信进行 了一系列的改革，实施五项集中管理：财务集中管理、物质采购集中管理、计费帐 务集中管理、维护集中管理和资源集中管理。创新人力资源管理：薪酬激励、续效 考核、员工职业发展、竞争上岗、教育培训。2 0 0 2 年企业成功上市，全力推行“管 理再造”，所谓电信企业管理再造，是以企业战略驱动的、系统的、致力于可持续发 展目标的管理方法体系，它包括组织再造、岗位再造、流程再造和绩效考核体系再 造四部分，建立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的企业运作模式。 电信企业通过转制改革，其通信能力、管理水平有了很大的提高，企业核心竞 争力进一步增强，但在转型的过程中，其运行机制和内部管理机制不适应市场经济 的矛盾愈发突出，主要表现在电信企业市场占有率逐步下降，客户流失严重，快速 响应市场能力不强，以客户群划分的客户服务体系并没有完全建立。特别是在确保 企业战略实旖的绩效管理过程中市场意识不强，在转制初期绩效考核仍然多沿袭旧 的政策和办法，这显然与电信体制改革深入发展的趋势是不相适应的。虽然企业也 认识到绩效考核在企业运营中的重要作用，也进行了许多有益的尝试，但总体绩效 管理水平不高是不争的事实，市场反应缓慢，市场地位受到严重的挑战。这在很大 程度上影响了电信企业战略的实施，建立科学的绩效考核体系迫在眉睫。 作者结合自己所在单位由于绩效管理水平不高造成的客户流失严重等现象，从 绩效考核制度方面存在的问题入手，剖析问题的原因，分析营销人员工作特点，结 合实际提出了建立针对营销人员的基于k p i 指标的绩效考核体系。 根据逐层分解企业战略目标，进行压力的层层传递的思想，以及针对营销人员 k p i 指标体系设计的指导思想和原则，本文以营销人员针对性营销的特点为基础，通 过对企业战略的层层分解，应用平衡记分卡的方法，找出营销人员的关键业绩指标， 初步形成基于k p i 的绩效考核体系。 最后，作者提出在绩效考核过程中的实施对策建议，从制定目标发展计划、签 订绩效合同、进行绩效辅导、绩效反馈及结果的应用等几个方面进行有效的绩效考 核，充分调动员工积极性，实现企业战略目标。 关键词：营销人员关键业绩指标绩效考核 华中科技大学硕士学位论文 a b s t r a c t c h i n at e l e c o m m u n i c a t i o n sg r o u pc o r p o r a t i o n ( c h i n at e l e c o m ) w a sf o u n d e di n1 9 9 9 ，a n d b e i n gt h em a r ko fc h i n at e l e c o m m u n i c a t i o n sc o r p o r a t i o nf o r t u n ew o r k ，as e r i e so fr e f o r m a t i o nh a s b e e nc a r r i e di n t oe x e c u t i o ni nc h i n at e i 卫c o m ，a n df i v ep r o i e c t sm a n a g e m e n th a v eb e e np u ti n t o e f f e c t ：t h ef i n a n c i a la f f a i r sc o n c e n t r a t i n g ，m a r e rp u r c h a s i n gc o n c e n t r a t i n g ，t h ec o u n t i n gf e e s c o n c e n t r a t i n g ，s a f e g u a r d sc o n c e n t r a t i n ga n dt h ec o n c e n t r a t e dm a n a g e m e n to fm a n a g e m e n ta n d r e s o u r c e s t h ei n n o v a t i o nh u m a nr e s o u r c ei sm a n a g e d ：t h ef i r e w o o df u l f i l l e de n c o u r a g e d ， p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ，o c c u p a t i o nd e v e l o p m e n to ft h es t a f f sa n dt r a i n i n g e n t e r p r i s e i i i2 0 0 2h a ss u c c e s s f u l l yg o n eo nt h em a r k e t ，w i t ha l lo n e ss t r e n g t hc a r r i e do u t ”m a n a g i n g i sm a k i n g ”，c h i n at e l e c o mm a n a g e m e n tr e - m a k i n g ，i st h ed r i v ea n ds y s t e m a t i cw i t h t h ee n t e r p r i s es t r a t e g ya n dt h em a n a g e m e n tm e t h o ds y s t e md e v o t e do n e s e l ft og oo nt h e d e v e l o p m e n to b j e c t i v e ，i ti n c l u d e ：o r g a n i z a t i o nr e - m a k i n g ，p o s tr e m a k i n g , p r o c e s s r e - m a k i n g a n dt h et w i s th e m p e nt h r e a de x a m i n e st h es y s t e mr e - m a k i n g s e tu p ”t a k e st h e m a r k e t t a k e sc u s t o m e r 豁t h ec e n t e ra n dt a k e st h eb e n e f i c i a lr e s u l t ”a st h eo b j e c t i v ea st h e d i r e c t i o nt h ee n t e r p r i s eo p e r a t i n gm o d e t h et e l e c o m m u n i c a t i o n se n t e r p r i s ei sb yw a yo ft u r n i n gt om a k er e f o r m ，a n di t s c o m m u n i c a t i o na b i l i t ya n dm a n a g e m e n ts t a n d a r dh a dav e r yb i gr a i s e ，a n dt h ee n t e r p r i s e n u c l e u si sc o m p e t e de n e r g e t i c a l l yt oa d v a n c et os t r e n g t h e n ，b u ti nt u r n i n gt h ec o u r s eo f m o u l d 。a n di t sm t m i n gm e c h a n i s ma n di n t e r n a lc o n t r o lm e c h a n i s mc a nn o tm e e tw i t h m a r k e t i n gr e q u i r e m e n t i tc h i e f l ys h o wt h eo w n i n gs h a r e 血t e l e c o m m u n i c a t i o n se n t e r p r i s e m a r k e td e s c e n d i n gs t e pb ys t e p ，c u s t o m e ri sr u no f fs e r i o u s l y , a n dt h ea b i l i t yi i lf a s t r e s p o n s em a r k e ti sn o ts t r o n g , a n dc u s t o m e rw h i c hd i v i d e dw i t hc u s t o m e rc r o w ds e r v e s t h es y s t e mi s n tc o m p l e t e l ye s t a b l i s h m e n t e s p e c i a l l yc o n s c i o u s n e s si nm a r k e ti sn o t s t r o n g , s t i l lc a r r yo np a s tp o l i c ya n dm e t h o da n di ti sn o ta d a p t a b l ee a c ho t h e rw i t ht h e f o l l o w - o nt r e n do ft e l e c o m m u n i c a t i o ns y s t e m sr e f o r m t h o u g ht h ei m p o r t a n te f f e c ti n m a n a g e m e n th a sb e e nr e c o g n i z e d a n dh a sc a r r i e do nm a n yp r o f i t a b l et r i a l s ，b u t ，t h e m a n a g es t a n d a r di ss t i l ll o w t h em a r k e tp o s i t i o ns u f f e r ss e r i o u sc h a l l e n g e t og r e a t l y e x t e n t ，i th a si n f l u e n c e dt h es t r a t e g i ci m p l e m e n t a t i o no ft e l e c o m m u n i c a t i o n se n t e r p r i s e ， a n di ti se x t r e m e l yu r g e n tt ob u i l dt h es c i e n c ee x a m i n e st h es y s t e m a u t h o ra n a l y s i st h er e a s o no fq u e s t i o na b o u tc h i n at e l e c o ma n da n a l y s i s i l 华中科技大学硕士学位论文 m a r k e t i n gs t a f f w o r kc h a r a c t e r i s t i c ，a n ds e t u pt h es y s t e mo fr e a l t w i nh e m p e n t h r e a dt h eb a s e do nk p r sq u o t ae f f e c t a c c o r d i n gt oe x p e l sl a y e rd e c o m p o s e st h ee n t e r p r i s es t r a t e g i co b j e c t i v e ，t h e c h a r a c t e r i s t i co fb ed i r e c t e da g a i n s tn a t u r em a r k e t i n ge t c t h ea u t h o rh a sf o u n do u tt h e c r i t i c a lo u t s t a n d i n ga c h i e v e m e n tq u o t ao fm a r k e t i n gs t a 鼠i n i t i a l l ys e tu pt h ee x a m i n e dt h e s y s t e ma b o u tt h ep e r f o r m a n c em e a s u r e m e n to f k p i f i n a i l y a u t h o rp u t sf o r w a r dt h ei m p l e m e n t a t i o nc o u n t e r m e a s u r e ，a n ds u g g e s t st h a t c h i n at e l e c o mr e a l i z et h ee n t e r p r i s es t r a t e g i co b j e c t i v et h r o u i g hl a y i n gd o w nt h e o b j e c t i v ed e v e l o p m e n tp l a n ，s i g n i n gt h ep e r f o r m a n c em e a s u r e m e n tc o n t r a c ta n df e e d b a c k o nt h et w i s th e m p e nt h r e a d k e y w o r d ：m a r k e t i n gs t a f fk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t i i i 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：办，年中月p 日 学位论文版权使用授权书 张侮扣 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密口。 ( 请在以上方框内打“”) 学位论文作者签名：厨设佃卜 指导教师签名 日期哆年y 月护日日期秘年髟月 华中科技大学硕士学位论文 # = ；。= = ；= = = = _ # ；= = = 目= ；= = = = = t _ = = ；= = = = = = 自i 1 1 问题的提出 1 绪论 1 9 9 9 年中国电信集团公司成立，是中国电信公司化运作的标志，中国电信进行 了一系列的改革，实施五项集中管理：财务集中管理、物质采购集中管理、计费帐 务集中管理、维护集中管理和资源集中管理。人力资源管理的五项机制创新：薪酬 激励、绩效考核、员工职业发展、竞争上岗、教育培训。2 0 0 2 年企业成功上市，全 力推行“管理再造”，电信企业管理再造，是以企业战略驱动的、系统的、致力于可 持续发展目标的管理方法体系，它包括组织再造、岗位再造、流程再造和绩效考核 体系再造四部分，建立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的企业运 作模式。电信企业的改革，取得了令人瞩目的成绩，但是在管理上，特别是在精细 管理的程度上还有待于进一步的提高，以客户为中心，快速响应市场的能力有待进 一步加强，其主要原因是基于企业战略的绩效管理水平有待进一步提高。 图1 一l2 0 0 3 年襄樊各运营商用户占有率 图1 22 0 0 4 襄樊各运营商用户占有率 华中科技大学硕士学位论文 表1 一l2 0 0 3 、2 0 0 4 襄樊各运营商收入市场份额 运营商 电信移动联通铁通 年份 砌年5 1 3 8 1 0 1 2 0 0 4 芷4 5 5 4 0 1 1 1 9 2 7 通过图1 1 、图1 2 、表1 1 的数据可以看出，电信在市场竞争中的优势在逐步消 失，其存在的主要问题：用户市场占有率下降，市场份额逐年减少；收入市场份额 也逐年下降；客户流失严重，普通电话用户拆机率达o 4 8 ，特别是大客户的流失， 其流失率为2 ，这是企业的高端用户，不仅在收入上造成巨大的损失，其社会效益 和对品牌的影响造成的损失是无法估量的。 造成上述问题的原因分析：造成上述问题的原因，受市场规律的调节，随着 通信的迅猛发展及各大电信运营商的不断壮大，通信运营市场日趋成熟，各运营商 经营的业务种类基本相同，因此电信公司市场份额的下降有其必然性。随着市场 竞争的加剧，以及产品市场由成长期向成熟期过渡，市场竞争的重点逐步转向快速 响应市场、为用户提供优质的服务，电信公司进行的一系列改革，正是为了适应市 场的需要，但是作为保障企业战略实施的科学的绩效考核体系还没有形成，现有绩 效考核制度还停留在大发展时期的粗放型的考核上，考核的针对性不强，与企业发 展战略脱轨，这也是造成这种被动局面的原因。 中国电信作为传统的国有企业，带有鲜明的传统文化的印记，如家长制、人治、 精神激励等，却缺乏西方量化、规则化的评判。因此绩效测评应将东西方企业管理理 念结合起来，实现管理创新。迄今为止，企业仍是以重组和改制为工作重点，这是中国 国企在改革进程中必须经历的发展阶段。但是，企业的企业管理者不应认为经过重组 和改制，实施比较合理的公司治理结构后，企业的绩效就会自然而然地提高。许多例子 说明国有企业完成了重组、改制，甚至上了市，但效益仍然出不来。其重要原因之一就 是这些企业在管理上并没有大的改善。因此基于战略的绩效管理应该说是调整后的 国有企业工作的重点。能否成功实施基于战略的绩效管理，在今后的十年里将是优秀 与平庸企业的分水岭。在现代制度下企业家很难再依靠个人的“威力”，而必须越来 2 华中科技大学硕士学位论文 越多地依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转。而基于战略的绩 效考核体系，无疑是一个最佳选择。借鉴国外绩效管理理论，我国企业创建高绩效企业 组织。要稳定现有业务员队伍，制定有效的经营计划，开展有效的培训活动，造就激励性 团队，创建学 - j 型组织，建立良好的企业文化。为此，要通过绩效管理实现企业战略，必 须确定绩效考核的关键指标瞄l 。 1 2 绩效考核的主要理论 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效考核的理论方法体系主要有两个，关键 业绩指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 和平衡计分卡( b a l a n c es c o r ec a r d ，b s c ) 。 k p i 的精髓，或者说是对绩效考核的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业 的战略挂钩，将企业战略转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力 和持续取得高效益的机制，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略 上要解决的最主要的问题。k p i 的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其主要特 点：它强调了战略的成功实旄必须有一套与战略实旌紧密相关的关键业绩指标来保证， 同时进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员【3 】。k p i 法符合“二八原 理”，即在企业的价值创造过程中，由2 0 的骨干人员刨造企业8 0 的价值；对于个 人，8 0 的工作任务也由2 0 的关键行为完成。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对 之加以衡量，从而把握绩效评价的重心。 平衡记分卡( b s c ) 是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特卡普兰创立的。它 强调了绩效考核与企业战略的紧密联系，同时提出了一套具体的指标框架体系，b s c 的框架体系包括四部分或称为四个指标类别：学习与成长性的；内部管理性的溶户价 值的；财务的【4 1 。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的 内在关系的表述阐明了该体系的深层哲学含意。四个方面的内在关系指的是：学习 与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础； 企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效 益。在实际的应用中，常常是将两种方法有机的结合，依据平衡记分卡的方法建立 企业k p i 绩效考核体系。依据此方法建立的绩效考核体系，先在美国，然后在整个西 华中科技大学硕士学位论文 方国家得到广泛的应用并取得了巨大成功。 1 2 1 国外基于不同理念的绩效管理实践 在这样一个开放的世界里，交流成了人类发展举足轻重的动力。积聚无数包含真 理内核的管理科学体系也是在各种认识的交织和人们的讨论中向前推进的。所以，就 单独的理论而言，绩效考核不存在地域界限，但是由于不同环境和历史积淀的存在，它 也会表现出不一样的特征来。 1 ) 注重个体行为的欧美绩效考核。注重个体行为的欧美绩效考核受主流文化和 一些其他因素影响，欧美地区企业绩效考核侧重于员工行为，并把绩效看作是一个个 体能力和动力的函数。【5 l 欧美国家大部分人认为组织是由个体构成，个体是形成企业 绩效的关键，组织绩效实质是个体缋效的综合体，因而绩效考核应以个体为中心进行。 具有代表性的看法是c o m p o l l 的观点，他将绩效归纳为：具体工作任务熟练程度、非具 体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出的努力、维护个人纪 律、促进他人和团队绩效、监督管理或领导、管理或行政管理8 个主要个体因素或 组成部分的框架，产生此框架的原因是绩效由3 个个体决定因素：陈述性知识，也就是 事实和事物的知识即知道做什么；程序性知识和技能；动机一被定义为选择行为， 也就是选择去做，即做出努力，选择所作努力的程度，选择达到此种程度的努力坚持 的时间。显然，它们都是从个体出发的，无论个体特性亦或个体以前的学习经历还是 二者间的相互作用，都是以个体为中心阐述的，并涉及到个体差异为前提的个人智 力、个性和能力。 2 ) 注重团体行为的日本绩效考核。日本企业绩效考核的根本目的是实现对组织 的宗旨、预期的战略的贯彻和组织绩效的最优化，为达到目的，1 6 】日本人采用了与欧美 人不大一样的做法。如果说欧美人采用的是“管理员工绩效的系统”的绩效考核模 式，日本则表现为以管理组织团体为主的绩效管理思想。虽然近年来这种差异随着管 理经验的交流已逐渐减少，但其形成仍然倾向于适合各自文化主体的特征。目标管理 的优点己在其广泛的应用中充分体现。日本企业的成功管理为世界各国所推崇和效 仿，离不开他们对目标管理实施灵活有效的运用。由于日本人注重团队精神，日本企业 d 华中科技大学硕士学位论文 进行绩效考核时对基层目标的制定以团体为主，团体的员工则采用不区分能力决定因 素、差别很小的标准，而欧美的做法恰恰相反。日本对团队精神的注重受到传统理 论的影响，从一些严谨的日本管理科学的专著中可以看出日本人有关绩效的考核早已 成熟：禀议制的目标决策控制、激励理论指导的组织员工激励和复杂的绩效评估等等， 无不说明日本绩效考核的系统性。 1 2 2 我国企业绩效考核的探讨 纵览我国企业绩效考核的发展历程，我们可以清晰地看到其发展的轨迹【7 1 。 第一阶段：奖勤罚懒( 2 0 世纪六七十年代) 。在那个特定的年代，由于历史的 原因，几乎没有正式的绩效考核及管理系统，基本实行平均主义对做出特殊贡献的 员工进行特别的奖励，以精神奖励为主，物质奖励为辅；对有过错的员工予以惩罚， 以行政处罚手段为主，当时是通过这种有限的奖惩作为平均主义的调剂。 第二阶段：主观评价( 2 0 世纪7 0 年代末至8 0 年代中期) 。随着党的十一届三中 全会的召开，工作重点转向经济建设，平均主义逐渐打破，企业根据员工的能力与 贡献来确定报酬，拉开分配收入的差距，但是人情化管理的色彩依然浓郁，考核凭 领导的主观感觉，缺乏客观标准，考核标准与收入分配之间没有建立对应的对应关 系。 第三阶段：德能勤绩( 2 0 世纪8 0 年代末至9 0 年代初) 。企业开始制定综合的考 核体系，综合考察多个方面，包括工作成绩、能力、态度、出勤率等各项指标，但 出现考核指标过于庞杂，缺乏针对性，没有明确设定的标准，重点不突出等闯题， 而且不能真正的反映员工的业绩。一般来说，往往“老好人”、“庸人”考核分数 反而最高。真正有能力且做出优秀业绩的员工却得不到重用和提升。 第四阶段：目标考核( 2 0 世纪9 0 年代中斯开始) 。企业引入目标管理( m b o ) 体系，强调客观、量化的考核，用事先承诺的标准来考核员工实际完成工作的绩效， 以达到最终改善绩效的目的，但由于目标设定的不合理，造成员工绩效和公司绩效 不同步的脱节现象。 到现阶段，【8 】中国企业引进了许多先进的绩效考核理的评价理论，探讨了一些科 5 华中科技大学硕士学位论文 学有效的评价方法，主要有财务比率评价法、经济增加值评价法、价值评估法、平 衡计分法、关键指标评价法等，前三种方法属于财务评价范畴，主要从从财务报表 的角度，对企业的经营业绩进行评判，这种方法较为直观的反映企业的经营状况， 如偿债能力、资产负债率、收益率等，显示出了一种新型的企业价值观，只有企业 的收益超过了企业所有资本的成本，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东创 造了财富。但这种考核方法主要提现了对现有经营业绩结果的判断，容易导致经营 者的短期行为，如减少长远投资，避免风险决策，使企业失去发展机遇；基于财务 指标的考核，不能反映企业的技术创新能力、市场营销能力和内部管理水平，也不 能反映外部环境的变化，如竞争对手的发展情况、动向等。 关键指标评价法和平衡计分法属于一种综合的考核方法，他们的主要思想是企 业应致力于追求通往未来的核心竞争力，也就是实现企业战略目标，关键业绩的主 要思想是将企业的战略进行分解，保证公司内所有员工盯住企业的战略目标。平衡 计分法主要从财务、内部经营管理、市场份额等外部指标和学习成长几个方面进行 评价。从企业管理控制和长期发展的角度来讲，采用后两种方法更合适一些，因为 后两种方法不仅考虑了企业当期的赢利能力，而且还通过一系列的非财务指标评价 企业适应市场的能力。 1 3 本文研究的思路和内容框架 随着中国加入w t o ，我国的企业将面临更加激烈的竞争，企业的发展战略的实 现，是企业在竞争中取胜的根本，因此，确保战略目标实现的绩效管理就显得尤为 重要，因为企业的战略目标只有通过组织体系落实到每个岗位、每位员工才能得到 最终的实现。在现有的绩效考核中，仅仅以工作结果，包括短期的财务结果或数据 结果作为工作绩效的衡量标准，与企业战略的相关性低，因此在考核中出现企业战 略与实际考核脱节，具体表现在员工绩效、部门绩效很突出，而整个企业的绩效却 很差情况等。 本文从企业在绩效考核过程中存在的问题入手，分析问题的主要原因，结合现 代绩效考核的理论和发展趋势，提出用k p i 的思想，结合平衡计分卡的方法，重新设 华中科技大学硕士学位论文 计企业的绩效考核体系，其研究的重点是绩效考核体系中关键业绩指标k p i 的设计， 以襄樊电信公司为例，介绍了企业级k p i 指标的设定，二级部门k p i 指标的设定，最后落 实到企业人员的绩效考核指标的建立，其中重点介绍营销人员k p i 指标的设定。主要从 营销人员的岗位设定、人员层级结构入手，介绍营销人员的营销特点，分析现有营 销人员考核体系存在的闯题，针对存在的问题，引入k p i 的概念，设计不同层次的营 销人员的k p i 绩效考核指标，在指标设定后，对指标权重的赋予和评价标准进行探讨， 设置指标合理的权重和评价标准。最后介绍k p i 绩效考核实施的建议和方法，具体从企 业发展目标的设定、绩效合同的签定、绩效辅导绩效考核和绩效的反馈及结果的运 用等几个方面介绍绩效考核的实施过程。 7 华中科技大学硕士学位论文 2 1 行业背景分析 2 襄樊电信公司基本情况分析 电信业属于服务行业，同时与金融、航空、旅游、餐饮、娱乐、医疗等其它服 务业相比电信业是一个非常典型的技术导向型的行业，技术应用往往决定了电信行 业的未来，比如技术使得从电信网络的通信功能中衍生出资讯功能、娱乐功能，即 电信的增值业务。在这种转变下，目前的电信市场的竞争已经从网络资源竞争上升 到客户竞争，甚至到客户体验设计的竞争。 电信传统上以其规模经济示人，其成长过程遵循投资规模、网络规模、市场规 模的法则，在这种规模法则的约束下，各电信运营商所提供的业务之间的差异性微 乎其微，竞争手段和竞争领域非常集中，同时，企业在成本与质量上趋于同化，企 业生产运作管理的目标也从成本、质量转向对顾客需求的响应速度上，如何缩短时 间以尽快响应顾客的需求成为企业生产运作管理的重点。 面对服务经济时代的到来，各电信运营商为更快响应、更好的满足客户的需求， 形成了以市场部门为业务前台、网络部门为生产后台、综合部门为服务保障的客户 化组织架构，中国电信成立了“大客户事业部”并推行“f o c u so n e 一站通”服务， 移动成立集团大客户部，致力于提高移动行业的解决方案，中国网通成立“集团客 户中心”、中国联通成立集团客户部等，各运营商从组织变革上确保客户需求。在组 织变革的基础上各运营商在精细管理上下功夫，努力提高组织运行效益。 从上面分析可以看出电信行业的竞争属于同质竞争，由于其替代性强，因此显 得异常激烈。襄樊电信公司作为电信集团的下属公司，处于市场竞争的最前沿，对 于市场竞争的残酷性有着切身的体会。襄樊电信公司地处湖北省襄樊市，襄樊位于 湖北西北部，下辖7 个县市，面积2 万多平方公里，人1 3 5 8 0 万，交通发达，工业基础 较雄厚，近几年经济发展迅速，2 0 0 4 年经济增长率达9 5 ，特别是受汽车产业的带 动，呈现出蓬勃的发展生机，成为商家必争之地。受经济环境的影响，襄樊电信行 业的竞争非常激烈，移动、联通、铁通成为电信主要的竞争对手，从图1 - 1 、图1 2 华中科技大学硕士学位论文 的比较可以看出，移动、联通、铁通的用户市场占有率都呈上升趋势，而电信则下 降，与襄樊的经济发展不协调。特别是铁通，虽然占的比重较小，但其发展迅速， 作为固定电话运营商，是电信最直接的竞争对手，襄樊作为一个铁路运输的枢纽， 铁通在发展上占有独特的优势，从铁通发展的战略来看，在地市州的发展上，襄樊 是其攻克的重点，2 0 0 4 年铁通发展固定电话7 万多户，在七万多用户中有近3 万用户 是从电信的老用户中挖掘过去。因此襄樊电信公司面临者严重的挑战。 2 2 襄樊电信公司所面临的挑战 从襄樊电信所处地域的经济环境分析，襄樊作为一个工业城市，因几大支柱产 业如航天工业、汽车产业的带动，其经济发展迅速，2 0 0 4 经济增长速度达率达9 5 ， 襄樊电信行业的增长速度也达n 7 8 ，而襄樊电信公司的增长速度为6 5 ，低于地 方经济水平3 个百分点，低于同行业水平1 3 个百分点。 从外部市场竞争的环境分析，2 0 0 4 年，襄樊电信虽然保持了良好发展态势，但用 户市场份额仍然从上年的6 1 下降到4 8 ，收入份额从上年的5 1 下降n 4 5 5 ，收 入增量份额只占0 1 ，本地通话时长市场份额只占3 5 4 。在反映企业内涵式增长水 平的增值业务发展上，襄樊电信增值业务占收入比仅为4 4 ，而且主要依靠来电显 示和声讯业务拉动，业务品种相对单一。与此同时，囿话月租费、区间通话费带来 的经营风险也日益显现，存量流失严重。尤其是传统固话业务在用户同比增长7 7 的情况下，收入同比下降2 8 ，本地电话拆机率0 9 4 ，小灵通离网率达到6 5 ，存 量保有任务十分艰巨。 在从内部管理的角度来看，电信企业作为传统的国有企业，在组织的运行效率、 响应市场能力以及员工的思想观念等方面和现代企业制度相比还有较大的差距。具 体体现在组织环节过多，相互推诿的现象严重，业务人员权限过小，从而导致反应 市场的能力和速度较慢，从而贻误发展战机。在员工的思想方面，还存在各人自扫 门前雪的老观念，对企业的发展战略、目标没有充分的了解和认识，主动服务意识差， 客户对中国电信的满意度下降，2 0 0 3 年、2 0 0 4 年连续两年未达到上级要求，客户对 中国电信的依存度下降。 9 华中科技大学硕士学位论文 从以上三个层面的分析可以看出襄樊电信公司面临的形式严峻，电信传统的优 势地位在逐渐消失，面对竞争日趋激烈的市场，由于营销手段针对性差，市场反应 速度馒，质量、技术等传统优势丧失，业务流失严重，市场份额逐步下滑；企业凝 聚力下降，一些高素质员工开始流失到竞争对手；发展的速度已落后于经济的发展 速度及同行业的发展速度。造成上述问题的原因，除了市场竞争激烈外，更重要的 是我们的管理机制造成的，反观移动公司，他们所面临的竞争环境和我们相同，但 其发展势头良好，逐步取代电信成为行业领头羊，笔者通过研究其取得成功的关键 原因，主要体现在内部管理上，如市场反应迅速、员工职责明确、工作效率高、服 务规范用户满意度高等方面，而这一切都由于其有一套科学的绩效考核系统作为支 撑。因此电信企业内部的改革应加快进度，特别是作为确保实施企业战略的绩效考 核的革新迫在眉捷，因为绩效考核作为一种高效的管理手段，对企业的成功具有举 足轻重的地位。 2 3 襄樊电信公司发展的战略目标 中国电信集团的战略目标是：全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左 右的时间把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团。这一战略具体包括业务 发展战略、服务品牌战略、全面创新战略、集约化战略、流程重组战略、实业发展 战略、人才兴企战略与企业文化战略。 襄樊电信公司的企业发展战略：把发展作为第一要务，调整结构、有效拓展， 保持企业持续健康发展：建立适应公司化运行的内部组织结构，提高组织运行效率； 坚持用户至上、用心服务，努力创造服务先机，实现企业品牌领先；整合、优化、 完善企业信息化体系，提高运营支撑和企业管理水平；走人才兴企之路，创建学习 型企业。 具体发展目标：继续保持企业7 的增长速度，提高市场占有率，确保主导电信 运营商的地位。具体发展指标为，主营业务收入5 1 4 亿元，主营业务利润率3 4 6 ，股 东权益收益率7 6 1 ，负债率2 1 3 2 ，资产投资占主营业务收, h 2 9 4 2 ；业务发展 方面，提高用户市场占有率，达4 9 ，固定电话用户发展数为1 2 万户，宽带用户数为 1 0 华中科技大学硕士学位论文 3 5 万户；客户服务方面，提高装机及时率，时间由过去的7 天，提前到3 天；拓宽受 理用户业务的渠道，大力推广1 0 0 0 0 电话受理和社会代理，方便用户，提高用户满意 度，使用户满意度达9 0 ；大力推行学习型企业的建设，员工培训率1 0 0 ，培育企 业文化，提高员工满意度。 华中科技大学硕士学位论文 3 襄樊电信分公司营销人员现有绩效考核体系分析 3 1 营销部门组织结构 电信企业在进行b p r 流程重组后，坚持责、权、利相统一建立以市场为导向， 以客户为中心、以效益为目标的前后端型的组织结构，前端按客户群体设置部门， 主要开展有针对性的营销，为客户提供差异化的服务，使客户成为企业的核心；后 端整合维护和建设，成立客户响应中心，动态响应市场；前后端通过服务等级协议 ( s l a ) 进行连接，前端树立成本意识，后端树立效益和服务意识。按新的组织结 构，营销人员属于前端，其基本组织结构如下( 图3 1 ) ： 图3 1 营销部门组织结构图 按照客户群体的划分的营销部门，我们将平均每月消费在3 0 0 0 元以上的行政或 企事业单位的办公部分为大客户，大客户以外的办公部分为商业客户，住宅部分为 公众客户。在理樊电信公司，大客户收入占总收入的2 5 ，商业客户收入占1 5 ， 公众客户收入占6 0 。营销人员营销能力的高低，直接反应企业的经营水平，加强 华中科技大学硕士学位论文 萤销人员的绩效考核意义重大。按组织结构图可以看出营销人员主要集中在大客户 部、商业客户部、公众客户部和1 0 0 0 0 号客户服务中心，本文研究的重点就是对不 同客户群体营销人员绩效考核指标的研究，探索有效的绩效考核体系，充分调动营 销人员的积极性，确保组织战略的实施。 3 2 现有绩效考核体系 在进行b p r 流程重组以前，电信企业进行了一系列的改革，引进了许多先进的 管理经验和制度，各级企业领导也充分认识到了绩效管理在企业经营管理中的重要 性，在绩效管理方面也进行了一些有益的探索，下面对襄樊电信续效考核办法作个 简单的介绍：在现有绩效考核系统中，考核的重点主要以部门的职责为主，而与企 业战略目标的相关性低，如针对有业务收入的单位，绩效考核的重点是财务指标和 经营指标，在年初进行收入和业务发展量的分解，同时明确每月的发展计划，主要 考核单位的收入完成情况、业务发展情况，业务发展主要是电话小灵通放号、宽带 装机等，基本上没有行为指标的考核；在没有业务收入的单位如管控部门主要以部 门本职工作的完成情况进行考核，主要是行为指标的考核；对维护部门的考核主要 考核维护质量指标如电话接通率、电路可用率、通信阻断率、障碍历时率等，主要 体现在对技术层面的考核；上面是对二级部门的考核的一个概述；在对每个员工的 考核上，除了考核所处部门的业务发展、财务指标和维护指标外，还主要从工作能 力、工作态度、工作完成情况、劳动纪律等方面进行考核，指标的涵盖范围非常广 泛，考核指标达几十个。特别是在对营销人员的考核上，除了上述所说的对工作能 力、态度、纪律等考核指标外，主要考核的是其业务发展量，在量的考核的比重达 7 0 ，如大客户收入比重7 0 ；社区经理放号量7 0 ；1 0 0 0 1 3 号营销人员计件计量数 占7 0 。以上考核主要是月度考核，在此基础上进行年度民主测评，主要从德、能、 勤、绩四个方面进行考核，然后和月度考核相结合形成年度绩效考核成绩。从上面 考核的情况分析，考核主要是一种短期经营业务和行为的考核，只是对结果的一种 关注，缺乏对过程的控制，且与企业战略发展相脱离，下面对存在的问题作进一步 分析。 华中科技大学硕士学位论文 3 3 现有绩效考核制度存在的问题 现有的绩效考核制度存在的主要问题表现在以下几个方面： 1 1 绩效考核与战略实施相脱节。在现有绩效考核制度下，各部门各职位的绩效目 标不是从企业战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，最终导致“战 略稀释”现象发生，不能引导所有员工趋向组织的目标； 2 1 绩效考核指标没有重点。在具体绩效考核中，为追求指标体系的全面和完整， 绩效考核指标包括了安全指标、销售任务、服务质量指标、维护质量指标、日常行 为指标等等，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标，太多太复杂的指标不仅增 加管理的难度，也降低了员工满意度，对员工的行为无法起到引导作用。 3 1 组织绩效和个人相脱节。按现有考核体制，容易造成组织绩效、团队绩效、个 人绩效之间存在差异，如在考核中对部门是财务经营指标的考核，对员工只是行为 的考核，对班组是一个工作任务的考核，这就造成了组织绩效与个体绩效之间存在 差异和脱节，组织绩效、团队绩效、和个人绩效未能有机的衔接。 4 ) 绩效考核只是成为了奖金分配的手段。在实际的考核中，由单位的统计人员将 所有员工的奖惩情况进行汇总，算出当月员工的奖金数，员工只有在拿到奖金后， 根据奖金数额的变化来判断本月工作的情况，员工根本不知道自己在哪些方面出了 闯题，从哪些方面进行改进。上面的情况反应出了企业对续效管理存在认识上的误 区，即将绩效管理等同于绩效考核，没有弄清其核心目的。绩效管理的核心目的有 两个：通过价值评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻求企业经营的短版所 在并不断的改进。 5 ) 考核指标如收入的考核权重过大( 7 0 ) 。主要是指针对营销人员的考核，但 是个人主管努力的程度对收入的影响较小，主要受政策因素的影响，造成员工无所 适从，一旦收入完不成，员工的绩效工资拿不会来，从而严重挫伤了员工的积极性【9 】。 3 4 营销人员考核制度存在问题的原因分析 在b p r 流程重组前，营销人员主要主要分布在大客户部、客户服务中心及各分 局的营销专班，在客户体群体划分上除大客户外，对商业客户及公众客户没有进行 1 4 华中科技大学硕士学位论文 完全的划分，因此在对营销人员的考核上针对性不强，主要存在以下主要问题： 1 ) 针对大客户经理考核存在的问题。在对大客户营销人员的考核上，公司主要考 核的是大客户部的收入，客户经理的主要精力在保证大客户的收入上，而对大客户 的服务、大客户的动向，如其它运营商的针对大客户的营销政策等商情，反映不是 很灵敏，造成大客户的流失率较高，2 0 0 4 年大客户流失率达2 。同时在整个考核机 制上，对商情的反应没有踢确时限的要求，造成客户经理反应的商情没有得到及时 的处理，等到上级制定营销策略时，潜在客户早被竞争对手抢跑了。这也是绩效考 核与企业战略脱节的一种表现。 2 1 针对商业客户经理考核存在的问题。在原有的组织结构上，没有针对商业客户 的营销机构，对商业业客户的营销一部分由大客户经理完成，一部分由社区经理完 成，很难形成对商业客户的专业化服务，从而体现不了考核的针对性。商业客户群 体是一个很大的用户群体，其主要的特点是收入贡献率大，占收入的1 5 ，用户多 达1 5 3 0 0 多户。商业客户目前也成为竞争对手攻克的重点目标，如果我们的管理机制 跟不上，将造成用户的大量流失。 3 ) 针对社区经理考核存