（工商管理专业论文）试论6σ管理法在绩效管理过程控制中的应用——以A公司为例.pdf

，。 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包括任何其它个人 或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集 体，均已在文中已明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：训年tz 月，7 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留学位 论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学位论 文用于非盈利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅， 有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方 法保存学位论文。 同期：如qj 年i t 月。7 日 墨社 日期：力口。i 年f 砂月? 同 论文题目：试论6o 管理法在绩效管理过程控制中的应用 以a 公司为例 专业：工商管理硕士 硕士生：邓弋 指导教师：黄桂 摘要 绩效管理是确保企业战略得以实施的重要管理手段。绩效管理分为绩效计划 与指标体系的构建，绩效管理的过程控制，绩效考核与评价，绩效反馈与面谈， 绩效考核结果的应用等几部分。目的是通过绩效的评估不断的提高员工的绩效水 平，从而实现企业战略的达成。但是从实践中看，企业的绩效管理在很多情况下 会逐渐蜕变成绩效考核。其中的关键因素就在于没有把握好绩效管理的过程控制 者这一环节。没有过程控制，绩效管理就变成了月度季度年度的指标评估和考 核。同时对于绩效形成的过程也失去了监控，无法保证员工的工作输出所希望的 绩效。 6o 管理法强调倾听客户的声音，以项目小组的形式实现跨部门的合作，着 眼于流程，基于统计数据对问题进行定量分析，结合专业知识得到解决问题的答 案，形成系统的改善。60 管理法应用于过程控制中，能够最有效的解决实施绩 效管理时流于形式及变成只有绩效考核的问题，而且还在人才培养和核心流程方 面形成企业未来发展的动力。 本文对于绩效管理过程控制的现有理论及其优缺点进行了简要的分析，同时 介绍了笔者将6o 管理法应用于实际工作中的案例。该案例不仅体现了6o 管理 法如何具体应用在过程控制中，而且对于海外o e m 营销业务工作效率改善具有一 定的参考意义。 关键词：绩效管理，过程控制，6o ，海外营销， t i t l e ：ab r i e fs t u d yo nt h e a p p l i c a t i o no f6 a m a n a g m e n ti n p r o c e s sc o n t r o lo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t - t a k e c o m p a n ya a sa n e x a m p l e m a j o r ：m b a n a m e ：d e n gy i s u p e r v i s o r ：h u a n gg u i a b s t r a c t t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sa ni m p o r t a n tm a n a g e m e n ta p p r o a c he n s u r i n gt h e r e a l i z a t i o no fc o m p a n ys t r a t e g y t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a nb ed i v i d e di n t o p e r f o r m a n c ep l a n n i n g & t h ef o r m a t i o no fi n d i c a t i o ns y s t e m ，p r o c e s sc o n t r o l ，a s s e s s i n g & e v a l u a t i o n ，f e e db a c k & i n t e r v i e w , t h ea p p l i c a t i o no fe v a l u a t i o n t h ep u r p o s eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st oi m p r o v et h es t a f fp e r f o r m a n c el e v e lt h r o u g ht h e e v a l u a t i o n ，a n df i n a l l ya c h i e v et h es t r a t e g i cg o a lo ft h ee n t e r p r i s e i nt h ed a i l yp r a c t i c e ， h o w e v e rt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s u s u a l l yr e d u c e dt op e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h em a i np r o b l e mi st h a tp r o c e s sc o n t r o lo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sn e g l e c t e d w i t h o u tp r o c e s sc o n t r o l ，t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sj u s tam o t h l y q u a r t e r l y y e a r l yc h e c ko nk p i s i n c ew el o s et h ec o n t r o lo np e r f o r m a n c e ，w ea r en o ta s s u r e d o ft h eo u t p u to fs t a f fw o r k 6 0m a n a g e m e n te m p h a s i z e st h ev o i c eo fc l i e n t i ta p p e a r si nt h ef o r mo f p r o j e c tt e a m w h i c hp r o m o t e st h ec r o s s d e p a r t m e n tc o o p e r a t i o n f o c u s i n go nt h ei n t e m a l p r o c e d u r e f l o wa n db a s e do nt h es t a t i s t i c sd a t a , 6 0 - m a n a g e m e n tc a ng e tt h es o l u t i o nt op r o b l e m s a n di m p r o v et h ef o r m a t i o ns y s t e mo f p e r f o r m a n c eb yt h ec o m b i n a t i o nq u a n t i t a t i v e a n a l y s i sa n dk n o w - h o w w i t h6 0m a n a g e m e n t ，w ec a ne f f e c t i v e l yp r e v e n tt h e n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf r o mb e c o m i n gk p ic h e c k i n g m e a n w h i l e ，i t s am o t i v a t i n g p o w e rf o rt h ee n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n t i nt e r m so ft a l e n tc u l t i v a t i n ga n dc o r e p r o c e d u r e t h ea r t i c l ea l s oi n t r o d u c e sa n da n a l y z e ss o m ep o p u l a rt h e o r i e sr e l a t e dt ot h ep r o c e s s c o n t r o lo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ac a s ei si n t r o d u c e dt od i s p l a yh o wt h e 6 0m a n a g e m e n tb ei n s t a l l e di n t ot h ep r o c e s sc o n t r 0 1 b e s i d e s ，t h ec a s ei sa l s oag o o d r e f e r e n c eo nh o wt oi m p r o v et h ew o r ke f f i c i e n c yo fo e mo v e r s e a ss a l e s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p r o c e s sc o n t r o l ，6 6 ，o v e r s e a ss a l e s i i i 目录 中文摘要i a b s t r a c t i 】【 目录v 第1 章绪论 1 1 选题的背景1 1 2 选题的理论和实践意义2 1 3 研究方法及内容框架2 第2 章对相关理论已有的研究及研究状况述评 2 1 对绩效管理及过程控制已有研究的述评6 2 2 对60 管理法已有研究的述评1l 第3 章a 公司绩效管理现状及存在问题分析 3 1a 公司绩效管理现状简介1 5 3 2a 公司绩效管理存在的问题及原因分析1 6 3 3 案例研究2 l 第4 章结论 4 1 研究结论5 7 4 2 实施要点5 7 第5 章启示 5 1 海外业务管理的新理念6 2 5 2 实现企业战略的保障6 5 参考文献6 7 附蜀乏6 9 后记7 4 i v 图2 - 1 图3 - 1 图3 - 2 图3 - 3 图3 - 4 图3 - 5 图3 - 6 图3 - 7 图3 - 8 图3 - 9 图3 - 1 0 图3 - 1 l 图3 - 1 2 图3 - 1 3 图3 - 1 4 图3 - 1 5 图3 - 1 6 图4 - 1 图表目录 图目录 企业内部一般控制系统8 工作模式对比图2 0 海外业务流程图2 5 样本期内更改单责任比率2 7 单位评审单更改率概率图2 8 2 0 0 7 年卜1 1 月单位评审单更改率控制图2 9 单位评审单更改率与工龄散点图3 3 单位单更改率与工作量散点图3 4 期量更改因子鱼骨分析图3 6 印刷品更改因子鱼骨分析图3 8 价格更改因子鱼骨分析图3 9 技术更改因子鱼骨分析图4 0 待改善因子p a r e t o 图4 2 2 0 0 7 年1 月- 2 0 0 8 年4 月控制图4 9 2 0 0 7 年1 1 月一2 0 0 8 年9 月单位评审单更改率控制图5 3 配对t 检验箱线图5 5 业务量对比表5 5 6o 管理法与企业战略6 5 v 表3 - 1 表3 2 表3 - 3 表3 - 4 表3 5 表3 - 6 表3 - 7 表3 - 8 表3 - 9 表3 - 1 0 表3 - 1 l 表3 - 1 2 表3 1 3 表3 - 1 4 表3 1 5 表3 - 1 6 表目录 库存周转率分析表1 8 样本期更改单数量2 7 2 0 0 7 年i - i l 月月度单位评审单更改率2 7 工龄登记表3 2 工龄回归分析表3 2 工龄方差分析表3 3 期量更改列独立性检验3 5 印刷品更改独立性检验表3 7 价格更改独立性检验3 9 技术更改独立性检验4 0 不良因子x 列表4 2 重点不良因子列表4 3 第1 次f e m a 分析4 4 第2 次f e m a 分析表5 0 改善i i f 后更改率对比表5 4 人均订单量表5 6 v i 第1 章绪论 本章主要阐述了选题的背景，理论意义和实践意义。同时对论文的研究方 法和论文框架进行了说明。 1 1 选题的背景 a 公司推行绩效管理已经有6 年的时间，期间经过两次大力推广，但是目的 普通员工和一般管理层仍无法区别绩效管理和绩效考核的不同。究其原因，则还 是在绩效管理的控制阶段上出现了问题。在众多绩效管理的研究中，往往重点关 注绩效的指标形成、测量、考核以及面谈等。一般企业在请咨询公司进行绩效管 理实施辅导中也多是侧重于测量和考核，很少对过程控制提出系统性和操作性强 的方案。过程控制在绩效管理中起着承前启后的作用，没有过程控制，绩效管理 就失去了绩效输出结果的掌握，同时主管没有参与到员工绩效形成的过程，对于 员工和组织中存在的问题不能及时掌握第一手的材料，其后的绩效面谈和考核结 果的应用自然无法达到理想的效果。 60 管理法强调倾听客户的声音，以项目小组的形式实现跨部门的合作，着 眼于流程，基于统计数据对问题进行定量分析，结合专业知识得到解决问题的答 案，形成系统的改善。60 管理法应用于过程控制中，能够实时、系统地对绩效 形成过程进行监督，最有效地解决绩效档案建立及员工绩效的系统持续改善等问 题，将绩效管理落到实处。 本文选定的研究对象是60 管理理论及思想在绩效管理过程控制中的应用， 并主要通过在海外营销业务中更改单问题改善的案例进行说明。希望通过理论和 实践上的探索，为绩效管理的实践提供新思路。 1 2 选题的理论和实践意义 1 2 1 理论意义 绩效管理可以分为绩效计划与指标体系的构建，绩效管理的过程控制，绩效 考核与评价，绩效反馈与面谈，绩效考核结果的应用等几部分( 付亚和及许玉林， 2 0 0 7 ) 。在绩效管理的这几个组成部分中，过程控制往往停留在根据目标管理等 手段对绩效进行点检，所关注的还是绩效考核的内容，并没有真正的对这一过 程进行管理。这与过程控制环节缺少可操作性强的明确的管理理论不无关系。 绩效管理的最终目的是通过员工和组织绩效能力的不断提升，达成客户的需 求，使企业得到发展，而这中间起到实质性作用的部分应该是绩效管理的过程控 制，即如何使员工的活动真正围绕组织的i i 标进行，并取得进展。 6 0 强调以客户的需求( v o c ) 为核心，旗帜鲜明地提出以v o c 为目标，强调 领导与员工的全员参与，并提供了基于全面质量管理和统计学理论的具体绩效改 善步骤，项目组的形式和带级管理体系确保了员工能力的不断提升，组织绩效的 持续改善。对于前一环节，可以通过v o c 与绩效计划于指标体系的构建这一环节 紧密联系；对于后一环节，项目的成果促进指标的达成，并且带级晋升通道结 合员工职业发展规划及薪酬体系可以使绩效反馈及考核结果应用落到实处。在员 工在项目中发现的自身技能和知识的不足有成为其参加培训的最佳动力。此将6 o 管理法应用于作为绩效管理过程控制环节中，可以使整个绩效管理落到了实 处，并使得过程控制环节具有非常强的可操作性。本文描述的6o 管理法在海外 业务绩效管理中的成功证明了以上的论断。 1 2 2 实践意义 ( 1 ) 6o 管理法应用在绩效管理过程控制阶段的意义 在笔者曾经服务过的4 个企业中，虽然都有较为规范的绩效管理制度，但是 关注的始终还是怎样对员工的业绩设计指标进行考核，绩效管理所强调的协助员 2 工绩效能力的提升还是停留在培训、事后分析等层面。或者说，管理者还是处于 一个旁观者和考核者的角色，并没有真正的与员工形成利益共同体，容易导致考 核者与被考核者的对立。这一局面的形成可能还是与绩效管理过程缺乏操作性强 的理论支持有关。关于k p i 指标的制定分解及考核甚至面谈的技术等方面都有具 体的技术手段做指导，但是在过程控制阶段，目标管理及标杆管理在一定程度上 分散了员工对于客户需求的关注度，同时对于具体如何达成目标及标杆并没有给 出可操作的具体措施，在应用上往往流于形式，并不注重员工绩效能力的提升。 同时，考核什么就得到什么，对于员工来说，由于薪酬福利直接与考核指标 挂钩，容易形成对考核指标的博弈，使得考核指标很快失效。管理者虽然可以通 过新设指标的方式维持考核的有效性，但是员工的注意力已经偏离了币确的方 向，将全部的精力放在为达成指标而达成指标上。从而企业中各个人员，各个部 门各自为政，强调自己的指标和任务，形成条块分割，影响了公司的整体利益和 文化。在传统的绩效考核下，员工感受到的是来自指标的压力。完成指标的动力 也来自于期末绩效考核与薪酬福利直接挂钩。这却违背了绩效管理的初衷。 从被考核者来说，考核者平常漠不关心，只在最后考核时进行面谈勉励或平 常有的只是点到即止的沟通是没有意义。考核者如果只是指出没有达到目标，并 且对达成目标的途径泛泛而谈，绩效管理将不可避免的流于形式。绩效管理不应 该仅仅是一个制定，测量和评估的过程，更重要的是通过绩效管理来提高员工的 绩效。不仅要提出目标，更要提供达成目标所需的条件和工具。6o 以v o c 为目 标，着眼于流程整体，并提供了基于全面质量管理和统计学理论的具体绩效改善 步骤和应用工具，恰恰解决了这一难题。 6o 强调跨部门的团队合作，采取项目小组的工作方式。每个6o 项目小组一 般都是由多部门的人员组成，将各个部门的目标统- n 关注客户需求，持续改善， 不断提高客户满意度上来。 6o 提供了解决问题的系统思维方式。d m a i c ( 定义，测量，分析，改善， 控制) 五阶段使工作的结果和质量不断逼近6o 的完美结果。培养了员工以数据 和事实说话，不断追求完美的工作习惯。这种工作习惯的推广和沉淀，将成为企 业强大的文化推动力。 以客户满意度的不断提升为目标，消除部门隔阂，以数据和事实说话，不断 3 追求完美。60 以塑造正确的工作方式和思考方法帮助员工不断实现卓越绩效， 员工在60 项目小组中团队合作，挑战问题，取得成功，能够获得比单纯追逐绩 效指标完成完全不同的愉悦工作体验。员工满意的提升，改善措施的固化，工作 的效率和质量的提升确保了卓越绩效的实现。 ( 2 ) 60 在海外业务绩效提升中的应用具有借鉴意义 第一，60 的应用a 公司制造品质等部门工作中较为常见，在海外营销业务中 则从无应用的先例。海外营销业务在管理上一说到提升绩效，无非都是以营业额， 利润率，市场占有率，增长率等销售指标为主，在这些业务指标的提升上下了很 大的功夫，也找到很多办法。但是却很少关注内部效率的提高。同时对于如何做 没有系统的指导，仍然停留在简单的数字比较上，以事后控制为主。 第二，本文案例所选择的更改单改善问题在以o e m 为主的珠三角外向型企业 中是一个所有企业均感到头疼的问题，由于更改单给企业带来的转产，呆滞库存， 罚款，空运的损失巨大。仅2 0 0 7 年笔者所在企业此类损失就达到4 0 0 多万元。 本文案例所介绍的更改单改善案例对于所有外向型企业特别是家电企业具有较 强的借鉴意义。 1 3 研究方法及内容框架 本课题采用文献研究和案例分析方法进行研究。通过文献研究，指出目前绩 效管理理论中在过程控制阶段缺乏操作性强的控制理论和方法，提出60 管理法 可以有效的对绩效形成进行控制，将绩效管理落到实处；通过案例分析，论证了6 0 管理法在绩效管理过程控制中的作用，并说明了6 0 管理法应用于绩效管理过 程控制中的具体实施方法。所搜集资料来自于中国期刊网、中山大学图书馆以及 a 企业内部数据。 论文内容框架如下， 4 第1 章选题的背景和意义 1p 第1 章绩效管理与6o 管理理论及研究状况述评 1r 第3 章a 公司绩效管理现状及存在问题分析 1r 第4 章在绩效管理过程控制中运用6o 管理法的经验与思考 本章小结 以60 管理法应用于绩效管理的过程控制阶段可以较好地解决对于工作绩效 形成进行控制的难点。同时也使得绩效管理落到实处。本文将通过对现有理论进 行分析以及联系工作中的实践论证在绩效管理过程控制中应用6o 管理法的必要 性和可行性。 第2 章对相关理论已有的研究及研究状况述评 本章简述了目前在绩效管理和60 管理法上较新的理论和实践，分析了各个 理论的优点与不足，提出以绩效管理和60 管理法的结合是一条值得尝试的绩效 管理新路。 2 1 对绩效管理及过程控制的研究 实践中对于绩效的定义一般有以下几种。 1 绩效就是“完成工作任务 。 2 绩效就是工作结果或产出。 3 绩效就是行为。 4 绩效是结果与过程( 行为) 的统一体。 5 绩效= 做了什么( 实际收益) + 能做什么( 预期收益) 。d 1 在上述的定义中，“绩效就是工作结果或产出 这一定义在实际工作中最具 有指导意义。将“能做什么 作为绩效的一部分虽然体现了对未来绩效能力进行 管理的前瞻性，但是拥有能力本身并不能够形成绩效，最终的输出结果还要受到 客观环境变化的制约。未来工作输出的不确定性决定了绩效的不确定性，以此未 实现的绩效为基础的绩效考核必然要求较大程度的主观判断，很难做到公平公正 的要求。所以“绩效就是工作结果或产出这一定义简单明了地指明了绩效的含 义，在实践中具有非常强的可操作性，成为我们进行研究的基础。而绩效管理在 顾名思义就是对工作进行管理以使结果或产出达到预期结果。在理论上对绩效管 理一般有以下三种认识， 1 绩效管理是管理组织绩效的系统。 2 绩效管理是管理员工绩效的系统。 3 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。口1 6 笔者认为企业目标的达成是组织绩效的结果，但是员工绩效又是组织绩效的 基础。没有组织绩效，则员工绩效再好也失去意义；而没有员工绩效，组织绩效 又成了无本之木。因此，绩效管理必须同时着眼于组织绩效和员工绩效两个方面。 以组织绩效作为员工绩效形成的指引，以员工绩效实现组织绩效的达成。所以绩 效管理应该是管理组织和员工绩效的综合系统。 绩效管理作为一个完整的体系，包括绩效计划与指标体系构建、绩效管理的 过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用等5 大部 分。d 1 在这里我们必须特别注意区分绩效管理和绩效考核。在企业实践中往往将 绩效考核与绩效管理混为一谈，以绩效考核作为绩效管理，但事实上两者有着本 质的区别。绩效管理包含了事前计划，事中管理和事后考核及考核结果应用等一 系列的流程，而绩效考核只是绩效管理过程中的一个组成部分。绩效管理的目的 是通过对员工绩效有计划有目的的管理，实现员工绩效不断提升，达成组织绩效 并进而提升企业的核心竞争力；而绩效考核是对员工和组织绩效的评价。只有绩 效考核并不能有效促进员工绩效的提升。因此，我们不能将绩效考核简单等同于 绩效管理。 同时，在绩效管理中过程控制起着至关重要的作用。“没有对绩效管理的过 程进行周密、认真的控制，前期所做的绩效计划必然付之东流，而绩效反馈也就 无从谈起。 a n t h o n y 和g o v i n d r a j a n ( 2 0 0 4 ) 认为现代企业中对于绩效的管控可根据系统 性的高低以及活动开展的时间跨度划分为战略形成、管理控制、任务控制等三种 不同的的类型。战略形成的系统性最低，而任务控制的系统性最高。绩效管理具 有一定的计划规范和流程不断重复直至达到既定目标的特点，又需要管理者在很 多情况下做出自己的判断，“行动的效果受到他们与人打交道的艺术的影响，而 不是系统规定的一项具体规则。 璐 a n t h o n y 和g o v i n d r a j a n 在其论述中提出了组成控制系统的4 个要素一探 测器，评定器，受动器及传输网络。并对企业中进行管理控制的一般流程做出了 说明以下图进行说明 7 奖励( 反馈) 修订修订纠正性行动 其他信息沟通( 反馈) 图2 1企业内部一般控制系统1 上述的管理控制流程可以看作是企业绩效形成和改善的一般流程。a n t h o n y 和g o v i n d r a j a n 的研究重点聚焦在企业高层管理工作中所涉及的战略制定，预 算，转移价格，资产的衡量、运用于控制等组织管理的宏观层面，其所提及的战 略计划，预算编制，财务业绩报告分析，业绩衡量，管理报酬等程序对企业进行 总体绩效过程控制具有普遍性的指导意义。a n t h o n y 和g o v i n d r a j a 的理论侧重 点在企业管理和评估整个企业的经济绩效，着重说明了企业如何建立和运作管理 控制系统，对于过程的控制仍是通过设置检查点的方法以测量来进行监督，而不 是参与到绩效形成的过程中把握绩效形成的方向。但是他们的论述对我们进行有 效的绩效管理的过程控制仍然有一定的指导意义。首先，其对企业管理控制系统 的清晰描述有助于我们进一步了解企业活动的本质，从而更好地将6o 管理法 有机的结合到企业的日常管理活动中去，把单个员工的活动与整个企业的活动协 调一致。其次控制系统4 要素在绩效形成有效的过程控制系统所必须的组成因 素。再次，同时各个责任中心概念的明确也提示了我们在运用6o 管理法进行绩 效形成过程控制时所应关注的不同的财务侧重点。 除了企业内部的管理架构的搭建，流程、能力和客户也受到了关注。一些学 者提出了有非常强的内在关联性的绩效形成4 要素： 1 根据内外营商环境制定的战略； 2 能够实现战略的流程； 3 执行战略的能力； 8 是 否 4 利益相关者的贡献；口1 上述的前三点构成一个三棱柱的三个面，利益相关者的贡献和利益相关者的 满意构成了三棱柱的下底和上底。绩效棱柱理论清晰的表达了包括员工在内的利 益相关者通的贡献在能力、流程的作用下达成战略，形成最终绩效- - - n 益相关 者的满意。其对利益相关者的满意度和贡献的测量的理论对我们进行准确绩效测 量有重要借鉴意义。但在员工绩效的管理，绩效棱柱理论还是以测量为主，关注 于如何将绩效棱柱框架作为测量指标的设计方向来设计绩效测量系统，进而通过 “测量什么就得到什么 达成绩效的改善。这样做对于高素质的员工来说能够起 到很好的指引作用。这些员工可以通过对关键绩效指标分析判断管理层的意图和 绩效出现偏差的原因，并以适当的措施改善绩效。但是对于一般的员工来说，缺 少对员工绩效形成过程的系统牵引和管理，对于绩效结果的控制力较弱，只能在 绩效形成后才通过测量进行优劣判断，没有强有力的控制手段确保绩效达成目 标。但是绩效棱柱理论在关注流程、能力与利益相关者的满意上与6o 管理法的 思路不谋而和，我们在实践6o 管理法的过程中实际上也是对绩效棱柱理论的一 个检验。 平衡记分卡是目前流行的对企业和员工绩效进行管理控制的工具，但是 m a r s h a l l w m e y e r s ( 2 0 0 5 ) 认为其内在的财务和非财务不同测量标准问缺乏转 换标准的决定了平衡记分卡不是一个有效的绩效测量工具。m e y e r s 给我们提供 了另外一条思路。通过对平衡记分卡的反思，他指出了运用平衡记分卡进行绩效 管理的最大问题是怎样将不同的测量标准整合到总体的绩效评价中，进而整合到 薪酬中。眵1 即平衡记分卡的四个方面财务指标，客户满意度，内部流程，学习能 力如何才能够整合成一个对于员工总体绩效的评价? 内部流程与学习能力之间 的得分如何分配权重? 类似于学习能力的指标如何能在企业中进行加总? 如果 难以加总，那么又如何衡量这一指标的变化对于企业的影响? 这些都是平衡记分 卡所难以回答的问题。也正是因为这些原因，平衡记分卡已经原来越多的成为一 个战略管理的工具而不是绩效管理的工具，企业通过平衡记分卡向员工传递出企 业的战略规划重点。在对平衡记分卡的缺点进行分析的基础上，作为落实绩效链 的一种工具，m e y e r s 提出了基于活动的盈利能力分析( a b p a ) 的绩效管理方案。 该方案以基于活动的成本分析法( a c t i v i t yb a s e dc o s t ，a b c ) 为基础，认为企 9 业的绩效由一系列的活动组成，因此关注员工的基本活动并提高基本活动的盈利 能力是提升绩效的根本。a b p a 测量在企业各处实施的活动及客户交易成本和营 业收入结果，将后端的业务职能单位活动及其成本与提供营业收入的客户联系起 来。通过对活动的成本与收入的联系，企业能够双管齐下，既追求前端客户单位 的差异化和客户盈利能力最大化的战略，又追求后段职能单位的成本最小化战 略。其理论引导管理者将眼光放在基本员工，基本流程上，通过对基本活动的把 握切实掌控了绩效提升的全过程，在理论上是很好的过程控制手段。但是由于 其以a b c 法为基础，必须清晰核算企业内每个员工每个活动的真实成本，这在实 践上操作起来非常困难。特别是在非制造部门。因为非制造部门的活动成本在很 大程度上是以员工工作的时间长短来衡量的。这样就给活动成本的记录带来了很 大的困难。例如，我们很难要求销售部的员工详细真实地记录每天每个电话的时 长和通话对象，撰写每封邮件和传真的时间，每次会议不同议题的讨论时间，制 作每份单据的时间，出差时活动成本对于不同客户的分配等等。在信息技术取得 更多的进展之前，我们无法获得上述项目长期的，准确的记录和跟踪，更遑论以 此为基础对绩效进行有效的控制。但是，m e y e r s 的理论给我们提供了一个独特 的视角，引起我们对于员工活动、成本与客户收入三者之间内在联系的思考与重 视。即使这一理论所揭示的绩效过程控制方法暂时难以在整个企业的实施，也能 成为我们提升企业运营效率的理论指导。 ：另外，通过目标管理和标杆管理进行绩效形成的过程控制也是企业中较为常 用的做法，在此方面介绍研究较多。目标管理的优势在于能够向员工传达明确的 目标，便于在时间进度上对进程进行控制3 。缺点在于没有对如何达成目标提供 系统的方案和操作方法，容易回到简单进行绩效考核的老路上。标杆管理通过 对标杆企业或部门的对比，提出清晰且现实可见的更高目标，还能通过对目标企 业的学习培训员工掌握先进企业的作业方法，达成绩效的提升。其优点在于不仅 提出了目标，还提供了达成目标的参考方案。标杆管理难点在于寻找到适合自己 企业运营实际的标杆企业，一般在同行中很难拿到真实的数据和信息n 引。同时标 杆管理没有对打破部门条块分割提出有效手段，个别部门达成标杆企业对应部门 的数据也无助于企业整体绩效的提高。以上研究都是从管理层面出发进行考虑， 没有从员工基层出发对员工日常的活动提出指导。在源头上也没有重视客户的需 l o 求 以上的理论，都对绩效的形成和控制从各个方面进行了研究。虽然看问题的 角度不同，但是在落实绩效的手段上仍然是偏重测量。通过检查节点的设茕去进 行绩效管理的过程控制。但是对于绩效的形成如何控制和持续改善，没有提供一 个系统地的思路和工具。特别是，单纯以测量的方式来进行过程控制，员工不会 感到主管在与他们一起工作达成公司目标，反而会产生对“监工”的抵触感。而 以6o 项目小组将员工组织起来，主管与员工一起分析问题、提出解决方案以及 调用资源实施改善措施，除了6o 给我们带来的绩效形成上的确定性，在a 公司 的实践中，还会经常在6 0 小组中看到组员呈现较以前高昂的工作状态。著名的 霍桑研究( h a w t h o r n es t u d i e s ) 已经揭示了这一点，即当员工感到处于一个特 别的“高级”组织之中且主管通过参与员工的活动显示出对员工利益的关心时， 员工的绩效会比以前出现较明显的提高。1 2 2 对6o 管理法已有研究的述评 。是希腊字母，用来度量质量特性波动大小的统计单位，达到6o 的程度， 绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3 4 个瑕疵。 6o 背后的统计学原理可追溯至1 8 0 9 年德国数学家c a r lg a u s s e 在其数学和天 体力学著作t h e o f i am o t u sc o r p o r u ma r i t h m e t i c a e ) ) ( 绕日天体运动的理论) 所 提出的钟型曲线( b e l lc u r v e ) 。 1 2 1 在6o 管理思想提出来之前，人们已经注意到了产品和服务质量波动的系统 特性。如果对于质量的改善不是从系统角度着眼，那么改善措施的实施可能会导 致南辕北辙的效果。漏斗试验就是盲目改善所可能造成结果的最佳展示n 3 1 e e d w a r d s d e m i n g ( 1 9 8 6 ) 认为系统的改善就足指降低变异( 缩小管制界限) ， 有时可能还需要把平均值( 中心线) 一直较高或较低的水准。 作为品质管理概念，6o 最早是由m o t o r o l a 司的b i l ls m i t h 于1 9 8 6 年提 出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产 品变异，提升品质。在m o t o r o l a 前c e ob o bg a l v i n 的大力支持下，6o 在公司 得到了广泛的推广和实行，并取得了丰硕的成果，从1 9 8 7 年至1 9 9 7 年，m o t o r o l a 公司由于推行60 取得的财物收益累计达到1 4 0 亿美元。n 4 1 在此基础上，60 管理法的基本概念初步形成。综合来说，60 管理法是以 客户的需求作为出发点，以数据和事实驱动管理，关注流程能力的改善，并以跨 部门的无边界合作来提升系统绩效能力及水平的管理方法。 6o 管理法在通用电气( g e ) 的成功推动其成为跨国企业争相实施的的管理 模式。g e 的前任c e o j a c kw e l c h 将6o 作为公司战略的一部分和一个管理系统， 将人事、财务指标和绩效考核紧密地结合在一起，并首创了包括“倡导者 ( c h a m p i o n ) 、“黑带大师 ( m a s t e rb l a c kb e l t ) 、“黑带( b l a c kb e l t ) 、“绿 带 ( g r e e nb e l t ) 的带级人员认证体系。同时g e 将6o 提升到战略层面，将其 理论和思想应用到所有的工作和产品设计中去，用g e 自己的话说，6o 改变了 g e 的d n a 。f 嘲 由d e m i n g 到6o ，产品和服务的质量一绩效的重要表现形式一的过程控制受 到了人们的重视。过程控制关心的是提供产品和服务时对质量的监控。n 6 3 基于统 计的过程控制( s t a t i s t i c a lp r o c e s sc o n t r o l ，s p c ) 以及控制图等统计工具随 着6o 的推广在生产及运营管理的各层面中都得到了广泛的应用。 在60 广泛应用于解决生产过程中的具体问题的同时，一些学者开始系统地 研究6o 管理法的运用对公司的盈亏绩效和未来的发展所能够产生的重大影响。 并指出了企业中实施6o 管理法的具体步骤。n 7 1 1 将关键的绩效指标回溯到企业的核心问题与战略， 2 清晰阐明企业核心问题与战略， 3 识别战略改进目标 4 识别特定的改进项目并排列出优先次序 5 创建由黑带领导的项目 通过基层项目的实施达成战略改进目标，实现关键绩效指标并进而达成战 略。60 管理法提供了一个可操作性非常强的绩效形成过程的管理工具。通过6 0 管理法可以运用在内部流程的改善，供应链的规划，客户关系管理，品牌管理， 创新管理等方面。当60 管理法被系统及战略性地加以应用时，不仅对公司的盈 亏状况而且对公司的持续发展潜力产生巨大的影响。确保60 管理法在组织中的 成功需要注意以下的7 个方面， 1 2 1 建立一个坚定的信仰6o 管理法的领导团队。 2 把60 战略管理法的原则融入到公司的战略指定和实施的过程 之中。 3 确保公司不断关注并保持与客户的联系。 4 运用业务流程框架来设计、组织和经营公司。 5 创建定量评估方法。 6 建立激励机制，并对作出成绩的人予以奖励。 7 高层领导必须对60 管理法推广主管和项目经理给予最大的支 持。 如果说该理论是在“组织层面一也就是规划、制定和实施战略的层面 建立 60 战略管理的工作手册，那么本文案例就是在“工作流程层面( 也就是实际日 常工作的层面) ”将6o 战略管理真正落在实处的一个成功尝试。 60 在引入国内后在生产制造领域得到了迅速的推广，随后在绩效管理领域 也开始尝试运用6o 的一些理念和工具，例如以鱼骨图和帕累托图对绩效指标 进行分解。在运用60 方法和工具对服务业绩效进行改善上，也出现了很多有 益的尝试。例如天津工业大学图书馆在2 0 0 7 年尝试运用60 管理来提高图书馆 的竞争力，并提出了60 在图书馆业务管理中的实施设计。n 们台州医院在2 0 0 5 年也在运用60 管理来减少病人的等候时间，并取得了较好的效果台州医院 2 0 0 5 年时是台州唯一的一家三甲医院，加床多，住院难的问题突出。他们将缩 短多科会诊病人的会诊等待时间作为突破口，通过缩短会诊时间达到及时诊治， 提早康复，缩短住院时间的目的。台州医院的60 改善团队严格按照d m a i c ( d e f i n e ，m e a s u r e ，a n a y s i s ，i m p r o v e m e n t ，c o n t r 0 1 ) 的流程，定义出关键的测量 指标，运用头腩风暴等手段经过分析找到会诊时间过长的原因，并提出措施进 行改善。咖1 会诊时间从改善前的1 2 7 0 分钟提高到2 8 4 分钟。台州医院的案例 给我们的启发有以下4 点。 1 在解决问题前首先对相关的流程进行清理。 2 60 管理法并不要求所有的项目都必须进行复杂的统计公式的运算，相反， d m a i c 的系统分析改善流程及思维方式才是解决问题的万能钥匙。 3 对于不良因子的改善，应将重点放在能够对之施加影响的因子上，以迅速实 现改善成效。例如：台州医院发现会诊时间长的两个主要原因一个为病人太 多，另一个为医生没有得到有效的提醒。他们将主要精力放在后一个因素的 改善上。 4 改善措施固化为制度。例如重新设计会诊单，建立会诊登记本制度。 当然，以现在的眼光来看，台州医院的案例中也有需要提高的地方，例如， 在鱼骨图分析中，其将责任心不强作为一个因子，同时在改善措施中也将责任心 的教育作为首要的改善措施。这不符合60 关注流程和制度改善的思想，实际效 果也无从稽考。 但是正如我们可以从目前的研究中看出，60 在服务业中还是属于单个项目 的改善，没有纳入到同常管理的体系中，特别是没有与绩效管理相结合，并对人 力资源略产生影响。从以上案例中可以看出，案例作者只关注案例项目本身所取 得的效益，但是对于60 管理对于员工绩效能力的提升则完全没有提及。不论在 国外企业还是在国内企业中，对于在国际o e m 业务管理中应用60 管理进行的案 例基本没有可借鉴的成功案例。 针对上述的绩效管理现状，本文通过实践工作中的经验，提出将60 管理法 与绩效管理相结合，并重点应用于过程控制阶段。重视v o c 、流程及系统改善， 通过60 项目组的形式对绩效形成过程进行控制，通过过程控制的承上启下，真 正实现绩效管理。同时，本文对于应用60 管理法对国际o e m 业务进行管理也对 我国外贸企业的业务管理提供了全新的思路。 本章小结 本章简述了目前在绩效管理和60 管理法上较新的理论和实践，现有的绩 效管理理论在过程控制上没有提出操作性较强的理论和实践方法，对于过程控制 仍然是以测量为主，缺少对绩效形成过程的干预和引导。以绩效管理和60 管理 法的结合是一条值得尝试的绩效管理新路。 1 4 第3 章a 公司绩效管理现状及存在问题分析 本章介绍了a 公司在实施绩效管理过程中所出现的问题，说明了过程管理的 缺失是绩效管理未能落到实处的原因，提出60 管理法与绩效管理的结合是解决 问题的可行思路。 3 1a 公司绩效管理现状简介 a 公司是国内大型某家电企业下属的产品事业部，a 公司2 0 0 8 年销售额为约 5 0 亿元人民币。其中海外销售约3 5 亿人民币。企业在2 0 0 3 年开始正式实施绩 效管理。由于预算管理在企业中实施已久，因此绩效管理仍然是以预算管理为基 本框架进行的。以a 公司下属海外营销公司为例说明如下。海外营销公司下设欧 洲销售部，美洲销售部，亚非销售部等3 个业