（工商管理专业论文）hd邮电局职能部门绩效管理研究.pdf

摘要 绩效管理是人力资源管理的核心工作。如何设计和建立一套科学的、适应中 国邮政战略发展需要的绩效管理体系，对邮政企业来说具有重要意义。目前，职 能部门是绩效管理中的一个难点。由于职能部门工作事务性强、工作难以量化， 工作成果不明显，临时性工作多以及部门间工作差异较大等特点，使绩效考评的 指标、权重设置不易把握，导致企业很难为职能部门制订出一个可量化的、令人 信服的绩效考评方案。 本文首先明确了当前邮政企业的整体战略与人力资源战略以及绩效考核与 绩效管理的概念，强调绩效管理是一套以实现企业战略目标为目的的管理过程。 通过对h d 邮电局现行职能部门绩效管理制度的分析，指出了现行制度中所存在 的问题，并对绩效管理理论以及相关考评方法进行了归纳和总结，将绩效考核上 升至绩效管理层次，对h d 邮电局职能部门绩效管理体系的各个方面，包括管理 流程、指标体系设计等进行了重新梳理与构建。新的管理体系结合平衡计分卡、 关键绩效指标、目标管理法以及强制分布等考评方法，依据企业战略目标的分解， 合理设计了绩效考评指标，并以实行“工作表现指标”与“工作业绩指标”双线 考评为基础，构建了一套科学、客观、公正且适合邮政企业职能部门运用的绩效 管理体系，期望以此促进员工与企业价值的共同提升，最终达成企业战略意图。 关键词：职能部门，绩效管理，邮电局 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ec o r eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t h o w t od e s i g na n ds e tu pap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，w h i c hi ss c i e n t i f i ca n d s u i t a b l et oc h i n ap o s ta n dm e e t st h er e q u i r e m e n to ft a c t i cd e v e l o p m e n tf o rt h e p o s t a le n t e r p r i s e s ，t h a ti sa ni m p o r t a n ta n ds i g n i f i c a n tr e s e a r c h a tp r e s e n t ，t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ff u n c t i o n a ld e p a r t m e n t si sd i 佑c u l 锣f o re n t e r p r i s e m a n a g e m e n t o w i n gt ot h ep a r t i c u l a r i t yo ft h ew o r k , i ti sd i f f i c u l tt od e s i g na s c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o g r a mf o rf u n c t i o n a ld e p a r t m e n t s a tf i r s t ，t h i sp a p e rp o i n t so u te n t e r p r i s es t r a t e g ya n dh u m a nr e s o u r c e s t r a t e g y f o r p o s to f f i c e ，a n dt h e nc l a r i f i e s t h ec o n c e p t i o n so fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a la n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n de m p h a s i so nt h a tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti sam a n a g e m e n tp r o c e s st oa c h i e v et h es t r a t e g yf o re n t e r p r i s e s a n d t h i s p a p e rp o i n t so u tt h ep r o b l e m sb yt h ea n a l y s e so fc u r r e n tf u n c t i o n a l p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi nh dp o s t0 f f i c e b a s e do nt h es u m m a r ya n d c o n c l u s i o no ft h et h e o r i e sw i t hf u n c t i o n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h i sp a p e r i m p r o v e st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ff u n c t i o n a ld e p a r t m e n t si nh dp o s t o f f i c e ，i n c l u d i n gm a n a g e m e n tp r o c e s s ，i n d e xs y s t e ma n ds 0o n a c c o r d i n gt ob s c ， k p i ，m b oa n dc o m p u l s o r yd i s t r i b u t i o n ，a sw e l la st h es t r a t e g yo fe n t e r p r i s e s ， t h i sp a p e rd e s i g n st h ek e yi n d e xw i t h b e h a v i o rp e r f o r m a n c ei n d e x a n d w o r k p e r f o r m a n c ei n d e x ”，a n d s e t su pas c i e n t i f i cn e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mf o rf u n c t i o n a ld e p a r t m e n t st og u a r a n t e et h es u c c e s s f u le x e c u t i o no ft h e s t r a t e g y k e y w o r d s ： f u n c t i o n a ld e p a r t m e n t s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p o s to f f i c e 第1 章引言 1 1 研究背景 2 1 世纪是人本管理的时代，人力资源是经济发展的第一资源，是企业生存和 发展的关键性战略性资源。因此，企业为了实现战略目标，获得并保持在竞争中 的优势地位，就必然要重视人力资源战略管理问题。而绩效管理又是人力资源管 理的核心，它为现代人力资源的管理与开发搭建了一个比较科学合理、公平公正、 公开互动的平台，推动企业的可持续发展。因此，绩效管理是企业实现组织战略 目标、培养核心竞争力的重要研究课题。 2 0 0 7 年1 月，国家邮政局和中国邮政集团公司分别挂牌成立，实现政企分开， 中国邮政集团公司( 以下简称集团公司) 为大型国有独资企业，属于服务性第三 产业。北京市邮政公司( 以下简称市公司) 是集团所属国有大型通信企业，是全 国最大的邮政通信枢纽、国际邮件互换和报刊发行中心，与世界上1 3 8 个国家和 地区的2 4 3 个互换局建立了通邮关系，经营信函、包裹、汇兑款、金融、特快专 递、物流、报刊发行、集邮、国际邮件和多种代办代理业务。 集团公司以建立现代企业制度为目标，进一步加快了企业体制转型和机制创 新的步伐，在人力资源管理方面不断深化改革，已从传统的企事业单位人事管理 发展成为企业人力资源管理。2 0 0 8 年底，市公司按照集团公司部署，结合本企业 实际建立了以岗位管理为基础的基本工资制，实行一岗多薪，引入宽带薪酬，并 根据集团公司职能模块分类标准，首次对职能管理部门进行了强制分层。至此， 邮政企业职能部门的管理正式进入了以部门职能、岗位职责为基础的差异化管理 阶段。 1 2 研究目的与意义 绩效管理的核心价值主要体现为，通过管理体系的建立和应用，不但使企业 战略得以实现，更使员工和组织的绩效得以共同提升，在员工与组织双层面都能 够达成共赢。建立以企业战略为导向的绩效管理体系可以使企业整体战略目标、 部门目标以及员工个人目标的三级管理形成有机的整体，为企业和员工的目标达 成统一提供保证；为企业的绩效评判提供系统的衡量标准，为薪酬、晋升、培训、 职业规划等人力资源相关决策所需的信息和依据提供可靠的组织保障。 本世纪以来，邮政企业一直按照现代企业制度的思维模式进行人力资源管理 体系建设。虽然邮政企业基于战略目标导向并以关键绩效指标考核为主的绩效管 理体系的改革与探索，在针对生产经营部门的管理与应用中已经取得了一定成 效。但由于职能部门岗位工作难以精确量化、任务繁杂，工作评述的主观性太强、 描述太笼统，不足以准确代表部门与员工岗位的工作绩效，且绩效考评仍然使用 “德、能、勤、绩”模式等因素，使得职能部门的绩效管理与考核存在许多难点和 问题，不但绩效考评结果的正确性和公平性遭受质疑，考核流于形式，而且绩效 目标也无法与企业战略目标紧密相连，甚至脱离企业的战略目标。因此，对职能 部门工作的绩效管理与考核进行研究，探索绩效管理与考核的多维度、全方位、 有效可行的方法与方案，具有十分重要的现实意义。 1 3 论文研究思路与结构框架 1 3 1 研究思路 为了解决存在于现实工作中的难题，本文借鉴运用战略管理与绩效管理的相 关理论及管理实践，针对目前邮政企业职能部门数量多，人员复杂，任务繁杂的 特点，在对企业现行绩效管理制度所存在问题进行分析的基础上，结合平衡计分 卡( b s c ) 、关键绩效指标( k p i ) 与目标管理法( m b o ) 等绩效考评方法的理 论研究，以实现企业战略目标为原则，注重强调绩效考评指标设计，构建科学、 客观、公正且适合邮政企业职能部门运用的绩效管理体系。 _ 1 3 2 结构及框架 本文内容结构安排如下，论文框架如图1 1 第一章，阐述了本文的研究背景、研究目的和意义以及论文研究思路与结构 框架。 第二章，介绍了战略管理及绩效管理的相关理论研究成果。 第三章，根据工作特点，介绍了职能部门绩效考评指标的设计理论和方法。 第四章，介绍了h d 邮电局现行职能部门绩效管理制度，并分析指出存在的 问题。 第五章，根据企业总体战略目标，设计绩效考评指标，构建h d 邮电局职能 部门绩效管理体系。 第六章，归纳总结本文论点。 2 引言 之土7 战略管理与绩效管理相关理论 之土7 职能部门绩效考评指标设计 之土7 h d 邮电局职能部门绩效管理制度现状 之土7 构建h d 邮电局职能部门绩效管理体系 之土7 结论 图1 1 论文基本框架 第2 章相关理论研究 2 1 战略管理理论 2 2 1 战略管理 奎因( j a m e sq u i n e ，1 9 8 0 ) 在其变革的战略一书中，认为战略是一种计划， 用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。可以理解为，企业战略是为企业所 确定的长远发展目标和任务，以及为了实现目标而制定的行为路线、方针政策和 方法。因此，企业拥有了战略就有了前行的方向及路径。在企业文化战略中，奎 因依据企业文化特点，按照两个轴向把企业划分成四大类，见图2 1 。 1 发展式企业文化： 2 市场式企业文化： 3 家族式企业文化： 图2 1 企业文化分类 强调创新与成长，组织结构松散，运作非条规化。 强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经 营目标。 强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，重视的 价值是忠诚和传统。 4 官僚式企业文化：强调规章制度，重视机构、层次和职权，注重企业稳定 性和持久性。 中国邮政集团企业文化介于官僚式与市场式之间，但在对下级企业的管理 中，特别是基层企业的战略管理则更倾向于市场式企业文化。 2 2 2 人力资源战略管理 人力资源战略从属于企业的总体战略，是以企业总体战略为基础，为了适应 外部环境的变化和人力资源自身发展的需要，所确定的人力资源管理目标及实现 4 目标的策略、方式、方法。在斯特雷斯和邓菲( s t r a c e & d u n p h y , 1 9 9 4 ) 的研究 中，他们按照企业变革程度的不同，对人力资源战略进行了划分，分为家长式战 略、发展式战略、任务式战略和转型式战略四种类型，见表2 1 。 表2 1与企业变革程度对应的人力资源战略类型 人力资源战略变革程度管理方式特点 集中控制、强调秩序、硬性制度、注重规范， 家长式 基本稳定 基于奖惩与协议 总体发展优先、规模发展培i l l i 、提倡内部招募， 发展式循序渐进 强调“内在激励”、重视绩效管理 重视战略事业单位、强调工作再设计、同时内外招聘、 任务式 局部变革 注重业绩管理及物质奖励 机构重组、人事变革、 转型式整体变革 建立新的“理念”与“文化” 中国邮政集团公司于2 0 0 7 年1 月正式成立，拉开了邮政公司化转型的序幕。 历经2 0 0 8 年中国邮政速递物流公司成立、2 0 0 9 年中国邮政储蓄银行成立，中国 邮政已经从全面整体变革时期，调整至为适应不断变化和发展的经营环境而循序 渐进变革的时期，因此，当前邮政企业采用了与之相适应的发展式人力资源管理 战略，优先考虑企业总体发展，重视绩效管理，完善激励机制，加大员工培训力 度，加强人力资源信息化管理，为促进邮政持续、稳健、高效发展提供坚强的人 才支撑和组织保证。 2 2 绩效管理理论 2 2 1 绩效考核与绩效管理 绩效考核是应用各种科学的定性和定量的方法，以特定的结构化的管理制 度，对照工作目标或绩效标准，对员工的实际工作任务完成效果、工作职责履行 情况及其对企业所产生的作用和贡献，进行的定期考核和全面客观评价。 绩效管理是对企业生产经营绩效实现全过程的管理，是基于企业战略的一种 管理活动。绩效管理流程是一个不断改进的循环体系，它包括绩效计划、绩效实 施、绩效考评、绩效反馈与面谈以及绩效应用与改进五个环节。这五个环节是相 互衔接、紧密联系的，而非孤立存在，它们共同构成了绩效管理循环体系的整体。 一般企业的绩效管理包括三个层次，即：组织、部门和员工。通常人们认为， 绩效管理只是人力资源管理部门的工作，但实际上，绩效管理的真正主体是各级 主管和员工：高层需要通过绩效管理的制定和实施，达成企业战略目标，中层通 。李业昆，绩效管理系统研究，华夏出版社，2 0 0 7 年3 月第一版，3 0 3 1 页。 5 过绩效管理来更好地实现对部门的管理；对员工个人来说，绩效管理有助于完成 工作任务、提高个人绩效、培养职业发展潜能。因而绩效管理对企业的核心价值 贡献应在于使员工绩效与组织绩效在不断改善的过进中，同时获得持续不断的发 展与提高，使员工和组织实现双层面的共赢，并以此来提升企业的竞争力。 但是，目前有很多企业的管理者对绩效管理还存在认识上的误区，将绩效考 核等同于绩效管理。但事实上，二者是具有本质上的区别。如表2 2 。 表2 2 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理绩效考核 一个完整的管理过程， 人力资源管理的局部重要环节和手段 与战略管理、项目管理并驾齐驱 伴随管理活动的全过程 只出现在一个绩效周期的特定时期 计划绩效、进行事先沟通，未来导向， 事后评价，侧重上级对下级的评估行为 侧重管理者的辅导、员上参与、相互的 沟通过程 注重管理的循环和绩效的提高 注重评估工具的运用、评判 明确区别绩效考核与绩效管理，对于企业完善绩效管理体系建设具有重要意 义。绩效考核只是绩效管理的一个环节，它实质反映的是过去的绩效，而不是未 来的绩效。而绩效管理则不仅仅只是强调工作的结果而更重视达成目标的过程， 更强调未来绩效的提升。绩效考核是人力资源的一套结构化的制度，是一种管理 手段，是对部门和员工在一段时间内工作任务的完成、行为的表现等情况所进行 的结果考核，并为薪酬、晋升、解聘等相关人力资源管理决策提供信息数据支持。 绩效管理则首先强调的是管理，涵盖管理的所有职能，包括：计划、组织、领导、 协调、控制。绩效管理是以绩效考核制度为基础的一个完整的人力资源管理子系 统，表现的是一个有序的、复杂的管理活动过程，是企业以保证和提高员工绩效 为目标，运用系统的概念和方法，本着“以人为本”的管理理念，将人力资源管理 中与绩效有关的职能的各个阶段、各个环节组织起来，形成一个有明确任务、职 责、权限，相互协调、相互促进的有机整体。 2 2 2 绩效管理与战略管理 企业只有加强战略管理才能最大限度地获取竞争优势，而企业战略目标只有 在与绩效管理紧密结合在一起时，依据企业使命、愿景所形成的理论性战略目标 才能够落实到具体的实际工作中，才不会成为空谈。 绩效管理在人力资源管理系统中处于核心的地位，它与一个企业人力资源管 理系统中的其他构件之间存在着非常密切的关系。绩效管理以企业战略目标为 。方振邦，战略与战略性绩效管理，北京：经济科学出版社，2 0 0 5 年5 月第版，7 6 页。 6 导向，通过对组织内各个部门、岗位实现企业整体目标的贡献程度进行全面、客 观、科学地评价，并配以有效的薪酬激励机制以及合理的竞争机制作为牵引，以 此改善员工在组织中的行为，充分调动和发挥员工的潜能和积极性，使个人的工 作能力和工作绩效得到提升，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企业战略 目标。 2 3 绩效考评方法研究 绩效管理是人力资源管理的核心，绩效考评则是绩效管理的核心，因此，对 绩效考评方法进行研究是十分必要的。 2 3 1 平衡计分卡( b s c ) 卡普兰和诺顿在研究了1 2 家著名公司后，于1 9 9 2 年提出了平衡记分卡理论 ( t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c ) 。平衡计分卡理论属于战略管理理论范畴， 它建议组织应从四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，对自身战略进 行审视。如图2 2 。平衡计分卡最突出的特点就是：将企业的远景、使命和发展战 略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和 评价指标，以实现企业战略和绩效管理的有机结合。它一方面通过财务指标的 监控与管理来保持对企业短期业绩的评价；另一方面通过员工学习、内部流程的 优化以及产品服务的创新提高客户的满意度和忠诚度，二者共同驱动企业未来绩 效的提升，展示企业的战略轨迹。 图2 2 平衡记分卡四维框架图 平衡计分卡是实施战略的工具，但随着它在绩效管理中的应用，人们逐渐也 将其视作绩效管理系统考评方法中的一种。平衡计分卡既强调了绩效管理与企业 战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。通过识别和监控企业 。黄云飞，战略导向的职能人员绩效考核体系研究，江苏大学硕士学位论文，2 0 0 9 年6 月，1 6 页。 7 各个层级上的关键指标，而将管理高层制定的组织战略与实际运作层面的活动整 合起来。 平衡计分卡认为传统财务会计模式只能衡量过去发生的事情，强调只注重传 统财务指标的业绩管理方法，不能够对组织的可持续发展做出科学合理的引导。 在这点上，平衡计分卡更为匹配财务维度相对薄弱，客户、内部流程和学习与 成长三个维度相对重要的职能部门绩效管理特性。 2 3 2 关键绩效指标( k p l ) 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，简称k p i ) 是指将明确的企业战略目 标和业务重点，通过企业的价值链分析，经过层层分解后产生的可操作性战术目 标。k p i 应形成企业、部门和岗位三级关键指标管理的统一整体。k p i 的精髓在 于它指出了企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，它是连接个体绩效与组 织战略目标的一个桥梁。k p i 考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的符合 企业战略目标、最有代表性的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的 管理模式。因此，k p i 考核不仅是一种绩效管理和激励约束的手段，更是战略实 施的工具。 在职能部门绩效管理实践中，k p i 可以使各级主管明确自己的主要责任，并 以此为基础，明确部门中员工各岗位的业绩衡量指标。通过在k p i 上达成的承诺， 员工与负责人就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。但是 k p i 的各指标本身之间缺乏系统的联系，没有能够提供一套完整的、对操作具有 具体指导意义的指标框架体系。 2 3 3 目标管理法( m b 0 ) 德鲁克提出的“目标管理”理论，具有既重视理性管理又重视人性管理的特征。 其核心思想是：运用客观目标是否达标的考核替代管理者的主观评价和严格的过 程管理、控制。目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，简称m b o ) 包括目标 设定、目标达成、成果评价三个主要阶段，其在运用过程中最大特点在于它是组 织中的上级和下级一起协商，根据组织在一定时期内的战略总体目标，沟通确定 可衡量的部门绩效目标和岗位绩效目标，并把这些目标作为评估组织绩效和评价 每个部门与个人绩效产出对组织贡献程度的标准。 部门绩效目标来自于公司整体经营目标，部门绩效目标的实现需要在公司整 体经营目标实现进程中有计划地、协调地推进；中层管理人员通过直接参与生产 固黄云飞，战略导向的职能人员绩效考核体系研究，江苏大学硕上学位论文，2 0 0 9 年6 月， 1 5 页。 8 经营活动或参与制定各项管理政策并进行监督执行、协调管理及信息沟通等工 作，对企业生产经营结果负有一定决策责任，具有较为综合的影响力 。 目标管理理论对于本文从岗位、工作、目标的本质出发，进行指标设计与绩 效管理提供了很大的理论支持，但目标管理倾向于结果导向，容易忽视对完成目 标的过程控制和行为管理，不能够完全匹配职能部门工作的事务性特点。 2 3 4 强制分布法 强制分布 假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，所有部门中都 有表现相对优秀、一般、较差的员工分布；被考评者的绩效考评结果，按照“3 0 、 4 0 、3 0 ”的比例分配到一种类似于正态分布的标准中去。当员工岗位工作可量 化程度低，就有必要在企业内实施“强制分布”，以克服绩效考评中容易出现的“偏 松偏紧”和“趋中效应”等现象，并应该适当地拉开绩效分布的距离，以充分体现绩 效的差别。 在实践中，强制分布法有利于管理控制，避免了职能部门考评中容易出现的 宽厚性错误及评定者的趋中性错误：但其也具有很难克服的缺点，特别是若某个 部门内的员工都十分优秀，或人数低于3 人，强制进行正态分布划分等级，无疑 会影响评分的准确性和公平性，对员工的工作积极性会造成很大的打击。 综上，本文认为，在对职能部门的绩效实际管理中，应采取平衡计分卡为核 心，关键绩效指标、目标管理法以及强制分布相结合的考评方法。 。杜雅楠、吴轶群， 职能部门绩效考核体系设计，中国电力教育：2 0 0 7 年管理论丛与教育研究专刊，2 0 0 7 年1 2 月，2 1 9 2 2 1 页。 林彬，绩效考核中的强制分布法，人力资源，2 0 0 4 年第8 期，6 2 - 6 3 页。 9 第3 章职能部门绩效考评指标 3 1 职能部门工作特点 绩效考评指标的设计，是职能部门绩效考评的核心，也是职能部门绩效管理 的难点。因此，想要科学、准确地设定职能部门工作的考评指标，就必须首先对 职能部门工作的特性进行分析。 职能部门员工所从事的工作与其它岗位工作相比较，有以下四点特征： 1 工作难以量化。职能部门的主要工作是指导、监督与服务，大部分工作为 过程性的定性工作，工作结果很难由定量数据来直接衡量或具体评分，诸如“优、 良、中、差”的定性评价指标，在考核过程中主观评判性强，难以保证考核的客观 公正。 2 工作结果不明显。职能部门的工作，特别是一般管理人员的工作，很难对 企业经营结果产生直接的影响，工作成果经济效益不明显，造成职能人员工作质 量的好坏在一定程度上对企业效益影响无差异的假象。 3 临时性工作多，部门内外协作性工作多。相对于面对外部客户的生产岗位 而言，在日常工作中，职能人员面对内部顾客，除了本岗位职责相关工作以外； 部门内部以及各部门之间还存在着许多临时性、协作性工作，需要进行横向及纵 向的协调。特别是出现工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门内部其他人 员甚至全部人员开展某项工作。而工作协调的质量不但会影响到相关部门的业 绩，甚至还将影响企业的业绩。 4 不同部门工作差异化 。邮政企业职能部门除了具有人力资源管理、财务管 理、业务运营质量监督等职能，还有党委、工会、监察等传统国企特色部门，各 部门在企业整体运行中承担着不同的角色，各部门工作任务及各岗位职责都存在 着很大的差异，因此，不同于生产经营部门及岗位的业绩标准“同一性”，职能部 门在设定考评指标、目标值和权重值时，具有一定的独立性，考评得分的可比性 较差。 总之，上述工作特点决定了职能部门的考核目标难以确定、考评指标难以提 取、考核标准难以制定，因此，绩效计划环节的指标设计是整个职能部门绩效管 理的关键所在。 。舒琪琳、陈明，关于职能部门绩效管理工作的思考，企业经济，2 0 0 7 年第l 期总第3 1 7 期，5 6 5 8 页。 周长国，职能部门与职能岗位绩效考核、f 衡术，化工管理，2 0 0 7 年7 月4 3 “页。 l o 3 2 职能部门绩效考评指标设计 3 2 1 职能部门绩效考评指标设计原则 在企业管理中，绩效管理体系的指标设计具有一种重要的导向作用，而考评 指标的选择也将会直接影响到员工的工作行为及企业价值的实现，因此，结合平 衡计分卡、关键绩效指标和目标管理理论等，本文认为，职能部门绩效考评指标 的设计应遵循以下原则： 1 战略导向原则。绩效管理体系指标的设计必须与企业战略目标紧密结合起 来，通过将企业的战略目标进行分解，得到职能部门的工作目标，并结合职能部 门职责形成部门关键绩效指标，进而分解到相应的岗位，形成每个岗位的绩效目 标，以此确保公司战略目标的传递。绩效管理应将企业战略目标转化为阶段的、 具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标。 2 平衡性原则。绩效管理体系指标设计应该是均衡的、整体的。首先，应平 衡企业与员工之间的利益，既要满足企业积累发展的目标需要，也应使员工得到 满意的回报。其次，应协调企业的长期战略和短期行动，使企业短期成果与长期 利益及成长机会之间得到平衡，形成正确的决策和行为导向，最终实现企业的战 略目标达成和价值提升。 3 突出重点原则。要重点突出，不要面面俱到。职能部门工作繁杂琐碎，但 绩效考评内容不可能包含所有工作内容与任务，为了提高考评的效率，降低考评 的成本，在设计职能部门和员工岗位绩效指标时，应当突出绩效关键点。应尽量 选用能够体现部门和岗位主要职责的关键指标，确保企业各部门及员工通过考评 指标能够清楚地明确履行岗位职责的关键点。 4 充分沟通原则。绩效指标在制定的过程中，要尽量避免使用强制下压方式 下达指标，而应坚持以企业、部门和员工的多方沟通以及共同参与的方式进行， 使绩效计划制定更加科学合理，使责任部门和员工对目标充分认同，确实提高其 实现目标的动力。 5 s m a r t 原则 。具体包括五个方面：s p e c i f i c ：明确具体原则，目标必须是 明确、具体的，绩效考评要切中特定的工作指标；m e a s u r a b l e ：可衡量原则，绩 效目标应是数量化或行为化的，验证指标的数据或信息是可获得的；a t t a i n a b l e ： 可实现原则，绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目 标；r e a l i s t i c ：现实可行原则，绩效指标可以被证明和观察；t i m e b o u n d ：时限性 孙巧，职能部门绩效管理的探索与实践，经济师，2 0 1 0 年第5 期，2 3 2 2 3 3 页。 原则，必须在计划中列入事先约定的时间限制，注重完成绩效指标的特定期限。 3 2 2 职能部门绩效考评指标的确定 1 分解战略目标 根据战略导向原则，在企业总体发展战略和目标确定之后，职能部门可以根 据侧重点的不同经由三条路径，依据财务、客户、内部流程以及学习与成长四个 维度，将组织整体战略目标进行分解，确定职能部门及岗位绩效考核的要项，并 最终形成绩效考评的关键指标。 路径一是根据企业的阶段性战略目标，年度经营计划和管理目标，制定相应 的部门工作计划，然后分解落实到各岗位，形成员工个人的工作计划指标；主要 涉及财务维度与客户维度。 路径二是根据企业的长期发展战略，进行部f - j l 积, 能分解，结合工作分析，界 定各岗位的职责；主要涉及学习与成长维度。 路径三是通过企业内部管理的业务流程分析，明确各部门、岗位间的横向、 纵向沟通渠道以及衔接关系，将相关部门及岗位的协作配合情况作为考核要项， 并对不可预见和计划的突发性临时工作酌情给予指标考虑；主要涉及客户维度与 内部流程维度。 通过分解企业战略目标所得到绩效考评指标，不但可以较为全面的涵盖职能 部门及员工的工作，更重要的是其可以与企业总体目标紧密的结合起来。 此外，同行业的绩效考核是具有一定的相似性的，可以适当的参考借鉴：而 通过引入“外脑”，聘请绩效考核专家根据企业的具体情况提出有针对性的关于绩 效考核内容、指标的建议，也是很多企业采用的方式。 2 指标权重的分配 虽然绩效指标分为很多类别，但对于员工来说，并不是每个指标都具有相同 的重要性；同时，由于职位不同，尤其是所处不同管理层级的员工，对其职业素 质的要求程度也不同。因此，指标应进行权重分配。分配指标权重较为通用的方 法之一是层次分析加权法a h p ( a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ) 。 ( 1 ) 首先建立评判量化等级表如表3 1 ，作为指标比较的基础。 ( 2 ) 其次向专家、全体员工征求指标彼此间比较的结果，依据上表所定数 值填入权重确定表。 罗晓勇，孟群，战略企业绩效管理流程，中国人力资源开发，2 0 0 4 年第9 期，6 3 - 6 5 页。 o 富春龙、李世其，国有企业职能部门绩效考核指标的设计，中山大学学报论丛，2 0 0 6 年3 月，第2 6 卷第 3 期，9 5 9 9 页。 ( 3 ) 计算各指标的权重，并做归一处理。 利用层次分析加权法确定各指标的权重，其优势在于规避了主观性的单一凭 经验确定权重的弊端，结果更为客观准确；但当指标过多，比较工作变得复杂时， 就会占用大量的时间和成本，因此，层次分析加权法的缺陷也很明显。 表3 1 评判量化等级表 比较情况比较结果量化 两个指标同等重要同等重要 1 根据经验一个指标比另一个指标稍微重要稍微重要3 根据经验一个指标比另一个指标更为重要更为重要5 实践要求一个指标比另一个指标更为重要 事实要求更为重要7 理论经验与事实要求一个指标比另一个指标更为重要绝对重要 9 比较情况介于上述相邻情况之间取中间值2 | 4 | 6 | 毽 第4 章h d 邮电局职能部门绩效管理现状 4 1h d 邮电局概况 h d 邮电局是北京市邮政公司直属二级通信企业，担负着北京市城郊区4 0 4 平 方公里区域的邮政通信服务工作，注册资本2 5 9 7 万元，2 0 1 0 年实现结算后业务收 入4 3 0 4 6 万元，收支差额1 2 7 2 8 万元。 h d 邮电局下辖1 7 个生产支局和报刊发行零售分局、邮票公司、商函局3 个专 业经营部门以及1 个大宗邮件处理中心。区局机关设局长办公室、党群工作部、 人事教育科、计财基建科、通信运营科等9 个职能机构；设市场部、代理业务分 局、邮文化创意工作室等4 个生产辅助机构。2 0 1 0 年底，全局在岗从业员1 1 6 6 2 人，其中合同制员工9 5 2 人，劳务派遣员工7 1 0 人。 4 2h d 邮电局企业战略 h d 邮电局隶属于北京市邮政公司，其战略目标由市公司分解而来，并按照 邮政企业总体市场式企业文化战略，制订企业战略目标，见表4 1 。 表4 1 战略目标及关键指标 管理维度战略目标关键指标 业务收入 财务维度转变经济方式收支筹额 劳产率 客户维度提高服务水平业务质量管理 金融、速物、传统邮务类三大板块新的人力资源开发与配置机制 内部流程维度 业务协调发展业务管理机制与体系建设 服务与产品创新 学习与成长维度提高企业核心竞争力 人力资源价值提升 4 3h d 邮电局职能部门基本情况 4 。3 1 职能部门分类情况 h d 邮电局机关设局长办公室、人事教育科、计财基建科、通信运营科、党 群工作部、工会、科技设备科、安全保卫科、监察室9 个职能部门以及物业部、 教育培训中心、账务中心、基建前期办公室、邮政业务档案中心、宣传中心、离 退委、设备维修中心8 个挂靠职能部门；设市场部、代理业务( 金融、速递、物 流) 分局、邮文化创意工作室、电子商务中心4 个生产辅助机构。见图4 1 。 1 4 图4 1h d 邮电局机关职能部门结构图 4 3 2 职能部门员工分布情况 1 员工分类标准 按照2 0 0 8 年邮政企业薪酬改革标准，依据工作性质不同将岗位划分为5 个 序列，分别为：领导序列、管理序列、技术序列、营销序列和操作序列。 ( 1 ) 领导序列岗位是指原副科级及以上并且有直接下属的岗位； ( 2 ) 管理序列岗位是指各单位现有管理岗位中除领导序列岗位以外的岗位； ( 3 ) 技术序列岗位是指在各级邮政企业从事软件开发、系统维护、信息工 程项目管理、技术支撑与维护、运行维护、值机、信息系统安全、设备维护和全 网运行质量管理等岗位； ( 4 ) 营销序列岗位是指在各级邮政企业从事市场开发、营销策划、客户维 护、产品设计与销售等工作的岗位； ( 5 ) 操作序列岗位主要包括邮政企业目前的生产岗位和生产辅助岗位。 2 员工分布情况及特征 h d 邮电局机关职能部门现有工作人员1 8 0 人，其中领导序列( 部门负责人) 人员4 3 人，管理序列人员6 6 人，技术序列人员1 9 人，营销序列人员1 0 人，操 作序列人员4 2 人；其中研究生学历5 人，大学本科及专科学历1 2 0 人，中专及 高中以下学历5 5 人；4 0 岁以下人员7 3 人，4 0 岁至5 0 岁人员6 3 人，5 0 岁至 6 0 岁人员4 4 人。见表4 2 。 h d 邮电局职能部门人员剔除物业部服务人员，大学专科及以上学历人员1 2 2 人，占比8 8 4 ；年龄在4 0 岁以下人员6 9 人，占比5 0 ，人员总体特征为具有 一定知识水平，年龄分布较为平均，对新生事物具有一定的接受能力，但也在一 定程度上存在传统国有企业平均思想。 表4 2h d 邮电局职能部门人员基本情况 其中 学，历年龄 总 中 研 大大 高3 5 3 64 14 65 1 5 6 项目共学学中 中 岁岁 数 女究 本专专 及及 jjjj 及 党 生以以 4 0 4 5 5 05 5 以 员科科岁岁岁岁 下下上 领导序列 科级管理人员 4 3l l 4 3l2 2 1 72 111 391 064 管理序列 6 62 65 9l2 33 4532 41 61 l753 科员级管理人员 技术序列 1 961 97822333532 设备维护管理员 营销序列 营销策划人员 1 07435119l 小计 1 3 85 01 2 555 76 0973 73 22 32 31 49 操作序列 物业服务人员 4 231 2l243 52251 291 2 总合计1 8 05 31 3 755 86 21 34 23 93 4 2 8 3 52 3 2 1 4 4h d 邮电局职能- 音g f - - j 绩效管理现状 4 4 1 现行职能部门绩效管理制度囝 1 原则 ( 1 ) 以战略导向为原则 。h d 邮电局，h d 邮电局绩效考核办法，内部资料，2 0 1 0 年，1 5 页，1 4 - 2 0 页。 1 6 根据北京市邮政公司发展规划( 2 0 0 7 2 0 1 5 年) 的发展总体思路，以北京 邮政确定的战略目标为中心，使企业经营绩效向市场拓宽、技术应用、资源优化 和提高经济效益等方面过渡，建立起战略性地引导企业注重规模和效益协调发展 的综合绩效管理体系。 ( 2 ) 以效益优先为原则 加大收入质量和经营效益的考核力度，引导各单位树立投入产出意识，增强 效益观念。在不断提高收入质量的同时，大力开展降本增效工作，保证企业发展 能获得持续的效益。 ( 3 ) 以公平激励为原则 逐步建立和完善将企业员工和经营责任者的绩效与薪酬等内容有机结合的 长效评价体系，使绩效管理的过程不断优化，最终实现持续激励。 2 应用制度 ( 1 ) 评审制：成立专f - j i , ：平审委员会，对各项考核得分进行评审，并将评审 结果报办公会审定。 评审委员会组成：组长：局长；副组长：书记、副局长；成员：人事教育科、 计财基建科、办公室、党群工作部、市场部、通信运营科。评审委员会由人事教 育科牵头。 ( 2 ) 计分制：绩效考核指标实行百分制，分为考核指标、扣分指标、否决 指标。 ( 3 ) 公布制：h d 邮电局将季度考核结果随内部资料予以公布，年度绩效考 核结果发文公布。 ( 4 ) 追溯制：在本年度发现的以前年度考核内容，在本年度对责任单位进 行追溯考核。 3 考核周期： ( 1 ) 考核周期分为季度考核和年度考核。每季度前两个月按上一年度各单 位人均实际奖金水平的9 0 发放。每个季度的季初月根据各单位累计完成各项经 营指标的完成情况和综合考核情况进行结算，多退少补。年度考核则根据全年考 核结果综合评分，并作为年终奖金发放的依据。 ( 2 ) 各汇总部门于每季8 日前，年后1 0 日内将考核结果送计财基建科汇总。 4 职能部门考核细则 ( 1 ) 考核责任单位的划分 1 7 综合营业责任中心：各生产支局 专业责任中心：函包责任中心、集邮责任中心、报刊发行责任中心、 大宗处理中心 综合管理责任中心：机关各职能部门 ( 2 ) 职能部门考核细则 各职能部门按照职责分工，负责本部门范围内考核指标的设置、解释及考核 评分。党群工作部负责汇总机关职能部门管理指标中“领导评价、职能科室互评、 基层生产单位评价”三部分。见表4 3 、表4 4 。 表4 3h d 邮电局机关职能部门综合评价表 测评主要内容 序 改革工作办事专业团结工作廉洁 号 部门 总分扣分项目 创新业绩效率水平协作作风自律 说明。 3 02 0l o1 0l o1 01 01 0 0 1 1 8 表4 4h d 邮电局职能部门考核细贝0 ( 年终考核) 项目分值考核内容责任单位 1 、全局经营指标2 0 分全局主要经营指标每少完成1 ，扣1 分。市场部 经营指标2 、经营目标 1 0 分 l 、分解有成本预算指标的部门，按成本预算完成情况进行考核，超预算2 手1 11 分；节约预算2 】j w ( 3 0 分) 完成情况1 分。2 、每发生一个专业、支局未完成全年预算，考核市场部0 5 分。 计财科 二、经济l 、业务收入 5 分 每少完成预算进度的1 8 n 减2 分。( 实际欠费超过核定欠费部分的扣减收入完成数)市场部 效益指标2 、资金5 分资金上缴率：营销项目资金上缴率每少1 扣1 分。 ( 1 5 分) 3 、资产 5 分 产品库存率：每超l ，扣1 分； 计财科 1 、工作质量和效率l o 分完戊市公司各项工作任务，被集团公司或市公司通报批评一次，视情节扣相关责任科室1 5 分。 2 、领导评价1 0 分 3 、科室互评1 0 分 按照机关工作综合评价表打分，综合评价结果9 5 分以上不考核；8 5 - 9 5 分( 不含9 5 分) ，每低于9 5 党群工作部 分1 分扣减1 分；8 5 分以下( 不含8 5 分) 每低于8 5 分1 分扣减2 分。 4 、基层评价1 0 分 管理指标 1 、合同管理。出现违反北京市邮政企业合同管理办法及相关规定的，若不及时签订合同、不履 行合同审批程序、重大合同不按规定报审、合同签订后不按约履行，或者发生合同争议不积极主动解 ( 5 0 分) 决等违反合同管理制度的问题，按以下情况进行考核：a 、对于上述问题未造成严重后果的，首次发 5 、综合管理 l o 分 办公室 生将缮发整改通知，暂不扣分；本年度内又再次发生问样问题的，扣0 5 分；三次( 含本数) 以上， 加扣0 5 - 1 分；如在集团公司或市公司组织的检查中被发现，则视情节扣分。b 、由于违反合同管理制 度，因单位自身原因发生合同纠纷，给企业造成重人经济损失、带来严重社会影响的，扣l - 2 分。 1 0 分2 、降奉增效相关工作的落实情况。物业部 四、评议指标( 5 分)5 分该指标用于1 年内需要补充或新增加的重点工作的考核。 各科室共用 l 、生产安全1 5 分见附二生产安全考核细则安全保卫科 五、扣分指2 、交通安全1 5 分 见附三交通安全考核细则 通信运营科 标 3 、被媒体曝光， 损害中国邮政形象 5 分 确【犬l 过失被新闻媒体和中国邮政集团公司文件批评，损害邮政形象的，每发生一起扣0 5 1 分。党群工作部 其他指标：虚假业务收入、虚假收支差额、特大通信刑事案件、重大火灾爆炸事故、在生产过程中发 六、否决指标各科室共用 生职- t 冈f t 责任死亡事故。 1 9 5 职能部门绩效考核奖金 综合管理责任中心人员季度绩效考核奖金及年