（工商管理专业论文）东风公司刃量具厂多项目管理研究.pdf

华中科技大学硕士学位论文 摘要 在新产品开发上，刃量具厂一商实行项目工程师负责制的单项目管理形式，随着 圩发项| 二| 的不断增加，技术开发部作为新产品的t 管部门，面l | f i 越来越严重的难题。 是项目缺乏整体控制，无法最佳的协调和控制各项目之间的进度；二足项目与项目 之削管理接口不清晰，导致许多该解决的问题未能得到有效解决：三是无法合理有效 地调配资源，项月之间各自为政，资源协调非常困难，导致资源有效利用率低。单项 日管理方法越来越制约了刃量具厂新产品的开发效率和效果。 小义以多项目管理为研究对象。首先介绍了项目管理的发展情况和单项同管理存 杓二的不足，阐述了多项目管理的特点、运作模式和管理方法。其次分析了刃量具。住 新产品开发项目管理中存在的问题，以及具有实施多项目管理的条件。接着，论文结 合i ：作实践，以两个出口齿轮项目为例，探索用多项目管理方法来管理在战略、技术、 组织上彼此关联的新产品开发项目，通过合理安排项目的优先顺序，达到资源的有机 组合，完成了多个新产品开发目标。从摸索到全面应用多项目管理方法，实践证明， 在刃量具j 汽车零件新产品开发中，本论文提出的多项目管理解决方案提高了新产品 的开发效率，节约了成本，提升了管理水平，取得了良好的经济效益。最后，论义认 为，多项目管理是面向未来的管理方法，在实践中的应用会越来越广泛。 关键词：多项目管理新产品开发协调 华中科技大学硕士学位论文 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n tp r o j e c ti n c r e a s e d ，i ti sa ni m p o r t a n tp r o b l e mf o rt e c h n o l o g y d e p a r t m e n ta sn e wp r o d u c tm a j o rd e p a r t m e n ti nc u t t i n g & m e a s u r i n gt o o lp l a n t w h i c h a l w a y si m p l e m e n tas i n g l e - p r o j e c tm a n a g e m e n ts t y l eo fp r o j e c te n g i n e e rr e s p o n s i b i l i t yi n n e wp r o d u c td e v e l o p m e n t f i r s t ，t h ep r o j e c tl a c ko fi n t e g r a t ec o n t r o lt oc o o r d i n a t ea n d c o n t r o le a c hp r o g r a m p r o c e s s ；s e c o n d ，i ti sn o tc l e a rb e t w e e nb o t ht h ep r o j e c t st oc a u s ea l o to fp r o b l e m sw h a ts h o u l db es o l v e db u tn o tb er e s o l v e d l a s t a ne f f i c i e n tr e s o u r c e u s a g er a t ei sl o w e rd u et ou n a v a i l a b l et oa d j u s ta n da s s i g nr e s o u r c eb e c a u s et h ep r o j e c t e a c ho t h e rh a si t sp o w e r t h u s ，t h em e t h o do fs i n g l e p r o j e c tm a n a g e m e n tw i l ll i m i tt h en e w p r o d u c td e v e l o p m e n te f f i c i e n c ya n dr e s u l t t h ep a p e ri s s t u d yo fm u l t i p l e p r o j e c tm a n a g e m e n t f i r s t l y , i n t r o d u c e st h a t t h e d e v e l o p m e n to fp r o j e c tm a n a g e m e n ta n dd i s a d v a n t a g e so fs i g n a l p r o j e c tm a n a g e m e n ta n d a l s oe l a b o r a t e st h ec h a r a c t e r i s t i c so fm u l t i p l e p r o j e c tm a n a g e m e n t ，o p e r a t i o nm o d ea n d m a n a g e m e n tm e t h o d s s e c o n d l y , a n a l y z i n gt h ee x i s tp r o b l e mi nn e wp r o d u c td e v e l o p e d p r o g r a mm a n a g e m e n ta n dt h ec o n d i t i o no fi m p l e m e n tm u l t i p l e p r o j e c tm a n a g e m e n t t h e n ， t w oe x a m p l e so fe x p o r ts t e e rp r o g r a mt oe x p l o r et om a n g en e wp r o d u c t sd e v e l o p e d p r o j e c t s i nr e l a t e d s t r a t e g y 、t e c h n o l o g y a n do r g a n i z a t i o nl i n k w i t hw o r k i n g e x p e r i e n c e st h e ye x p l o r et oa p p l yt h em u l t i p l e p r o j e c tm a n a g e m e n tt o t h ep r o c e s so f d e v e l o p i n g n e w p r o d u c t s a n dc o n c l u d et h a t s o l v i n gp r o j e c t s f o r m u l t i p l e p r o j e c t m a n a g e m e n tw h i c hi sf i tf o rt h ec o r p o r a t i o n t h e yi n c r e a s e dt h ed e v e l o p m e n te f f i c i e n c yo f n e wp r o d u c t s ，c o s td o w n ，i m p r o v e dt h em a n a g e m e n tl e v e la n dg o tw e l lp r o f i t l a s t l y ，t h e a r t i c l ep o i n t so u tt h a tm u l t i p l e - p r o j e c tm a n a g e m e n ti st h em a n a g e m e n tm e t h o d si nf u t u r e a n di ti sm o r ea n dm o r ew i d eu s ei np r a c t i c e k e yw o r d s ：m u l t i p l e p r o j e c t sm a n a g e m e n t n e wp r o d u c t sd e v e l o p m e n t c o o r d i n a t e l i 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他 个人或集体己经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名态噼 日期：伊辟，：月- , i f - 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子舨，允许论文被查阅和 借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本论文属于， 不保密团。 ( 请在以上方框内打“4 ”) 学位论文作者签名：槲 指导教师签名 日期：1 睁厂年f - 月1 r 日 张 日期：私年ld 月a i 同 华中科技大学硕士学位论文 1 1 研究背景 1 概述 从国外项日管理的发展看，美国在2 0 世纪6 0 年代只有航空、航天、国防和建筑 食业才愿意采用项目管理；7 0 年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略 低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到7 0 年代后期和8 0 年代，愈来愈多的 巾小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术 及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到8 0 年代，项目管理已经被公认为是 一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。今天，国外项目管理已发展利当 成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。 国外企业发展的实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变革的方法。我 国学者自思俊认为，项目管理是最简单、最经济的管理模式，是实现组织创新与发展 战略的决定性因素【”罗德教授指出：“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功 的关键”】。 项目管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人 力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对管理实践做出了重要的贡献。刘国 靖在其所著的现代项目管理教程中用专业语言表述项目管理，就是有效地利用时 n u 、技术和人力，尽可能高效率地完成任务口】。 在企业的发展中，项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动。美国的p t o b i s 和m i c h a e lt o b i s 夫妇在多项目管理一书中说：成功管理项目的能力，是当 令最有价值、最急需的技能【4 j 。企业的创立本身就是一个项目的开始，邑通过个新 建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而 获取盈利并得以生存和发展，并在此基础上重复运作。经过一段时间的运作之后，由 于企业设备老化或环境及市场变化等原因，企业原有的设备可能已无法生产出商品质 的产晶或者原有的产品或服务可能已不适应市场需求，企业因此可能无法生存或发展 f 去，这时就又需要通过设备的大修改造项目、新产品开发项目或企、l p 的改扩建项目 华中科技大学硕士学位论文 米使企业恢复原有的生产能力或上升到一个新的运作平台。黄金枝希望构建项1 型企 、l p ，因为在企业的整个发展过程中总是如此不断的重复蓿项目与运作的交替过程， 运作导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力鼯】。 以今天处于高速发展的i t 企业为例，其正处于以项目为二| 三导的环境中。企业每 大所面对的不仅仅是几个大型项目，而将是成百上千不断发生和进行的项目。产生这 种变化的因素是多方面的：客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项 j 数量大增：新技术导致了对研究和开发项目需求的增加；为了提高业务赢利能力， 改进业务模式的项目需求大增等。在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限 的环境下，失败和挫折是经常发生的。由于i t 企业总是需要努力满足不断变化的巾 场需求和面对各种挑战，因此，王胜在全面项目管理( 未来企业管理模式) 中写 道：r r 领域日新月异，可采取的方法就是按项目迸行管理f 6 。 随着市场全球化、信息化的发展，全球企业对有限资源的争夺越来越激烈，客则 上要求企业对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量三 个方面进行全方位、全过程的控制。蔚林魏在项目管理的最新进展中的结论就是， 实 j ：项目管理1 7 j 。 实施项目管理会给企业带来的竞争优势有：更加科学化、系统化的决策，对经营 活动更加严格的监控，更柔性的组织结构，以目标为导向的决策方式，促进团队合作 年u 人4 培养，促进企业文化的建设。 1 2 多项目管理研究的意义 项目管理的核心方法在2 0 世纪中叶产生之后，在管理实践中取得了意想不到的 效果。作为一种新兴的管理趋势，虽然我国许多企业也在管理过程中采用了现代化的 项目管理方法，但企业项目管理在当前我国企业管理中的成功应用并不“泛。或者浇， 我国的项目管理的应用大多还仅仅限制在单一项目的实践基础上，从企业整体考虑的 多项目管理和组织变更还不多。黄斐等认为，由于技术与环境的变化，现在的项目与 过去相比有很多新的特点，相应的对项目管理也有更多的要求 8 1 。 卜| j 纪8 0 年代以前，日本丰田、本田等公司，美国公司如克莱斯勒等都在产品 2 华中科技大学硕士学位论文 开发方面采用单项目管理：每次专注于一个项目，尽快将更好的产品推向市场。毫无 疑问，当时这一思想大大改善了项目经营状况。然而，上世纪8 0 年代中期以后，不 少汽车制造商的增长势头却放缓了，有的甚至出现停滞现象，利润也多年在低谷徘徊。 这说明主要适用于单项目管理的思想出现了不适应性。刘国靖认为：项目管理思想面 1 | i 严峻挑战一j 。 山于大多数公司生产的产品不止一种，同时开发的新产品也不止一种，这就有可 能出现一些问题，公司的多个项目都在争夺公司的主要工程师、财务资源或者市场上 相类似的目标顾客。如果按传统的单项目管理模式，就会存在一些管理卜的真宁、重 叠和冲突问题： 足项目缺乏整体控制，无法摄佳的协调和控制各项目之间的进度，以共同实现 项目目标。比如某r r 公司在某市电信公司实施辅导的b s s 项日，在此之前，客户曾 先后实施计费项目、主机存储扩容项目、采集项目、客户服务项目，常出现进度的不 一致而影响甚至制约项目之间的进度。具体来说，当主机存储扩容项目的进展会影响 采集的数据存储，在实施主机存储时又需暂停计费系统的工程实施，而计费系统的进 度又决定采集的数据源等等。这种多项目在一起时的错综复杂的工期排序，用单 项目管理方式无法进行协调和控制项目的进度。 二是项目与项目之间管理接口不清晰，形成多头汇报，多头指挥，导致许多该解 决的问题未能得到有效解决。 二是人力资源无法得到合理有效调配利用，项目之间各自为阵，资源协调非常困 难，资源有效利用也不高。在资源紧张的情况下，仍存在同一产品项目的交叉、重复 作。 在对于实施多个产品的同一个合同项目，或同时实施多个产品的多个合同项目 h , i ，为避免以上问题，就是要有效的调配和利用好有限的项目资源，将多个项f 1 进行 统筹规划。我国学者简德三在谈到项目管理发展现状时，提到多项目管理是项同管理 最新理论的重要发展方向之一【1 0 。p t o b i s 在多项目管理一书中，把同时管理多 个项目的管理者比喻成杂技演员，要同时使多个小球停留在空中还要接住从不同方 向随意抛来的新球，也就是使多个项目同步平稳运作，确保各个项目成功完成。 华中科技大学硕士学位论文 美国的迈克尔库斯玛诺和日本的延岗健太郎以汽车业产品开发的项目管理为 研究对象，对丰用、福特、通用、克莱斯勒、尼桑、本e h 、马自达、雷诺和菲亚特等 多家吲际汽车 t - j “商的具体案例进行了分析研究，最后认为：相对于单项目管理两占， 多项日管理更有利于充分利用企业的人、财、物力资源，缩短产品项目的扦发时叫， 更迅速合理地推出新产品，因而促成投资收益的最人化，同时也能保留产品各自的风 格与特色。 对比译项目管理和多项同管理，单项目管理太专注于某一方面，而无论项目经理 如何出色地管理项目，公司还是会掉进在每个项目上强调实现产品开发最优化的陷 阱。因此，为实现公司赢利的目标，并以低成本创造产品组合，最好的办法是将公叫 和组织的思考方式转移剑多项目模式。市场变化对产品开发组织结构提出了不同的要 求，相应的理论也必须调整。 多项目管理的概念为汽车制造业和其他产业提高效率，增加灵活应变能力带来了 希颦，这一概念所起的作用将越来越重要。 1 3 论文结构 全文共分四部分： 第一部分简要描述项目管理是企业行之有效的管理变革的方法，单项目管理面l | f i 严峻的挑战，公司和组织的思考方式应该转移到多项目管理模式。 第二部分介绍了多项目管理的概念，其特点和运作模式、管理方法，以及实现多 项目管理要注意的问题。 第三部分指出刃量具厂新产品开发中存在的问题，强调刃量具厂汽车零件新品丌 发的特点，为实现多项目管理创造了条件。 第四部分分析了多项目管理方法在刃量具厂新产品开发中的运用情况，对效果进 r ，评价。 4 华中科技大学硕士学位论文 2 多项目管理方法 2 1 多项目管理及其特点 2 1 1 多项目管理 多项日管理是企业采取组织、协调、调配等管理手段，对现行组织中所有的项r 进行筛选、评估、计划、执行与控制，并将多个项目有机的组合起来，进行综合统计、 分析、比较、协调和均衡统筹的项目管理方式。 与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进 行的项珂管理，思考角度采取“由因索果”的方式。多项目管理则是在假定存在多个 项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程， 其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。 企业的最终目的在于盈利，良好的多项目管理可以降低项目成本，优化企业资源 配置，从而提高的企业的利润率。 2 1 2 多项目管理的特点 目标多样性。对于单一项目来说，一般目标是单一的，比较简单；而对于多项目 来说，由于每个独特的项目都有其不同的目标和不同的特点，也就决定了多项目的多 样性。而也f 因为目标的多样性，从而也导致管理的难度和复杂度都将大大增加。 接口多层性。这罩所说的接口，主要针对管理接口，包括各项目之间的管理接口， 也包括与不同层面用户之间的接口。对于单一项目来说，一般相对独立于其他项目， j 其它项目之间只有几个次要的接口。而对于多个项目来说，各项目之间都是紧密联 系的，一环扣一环任何一个项目的失败都将影响到其它项目，也就是可能导致整个 项目的失败。项目越多，管理接口就越复杂。所以处理好各项目之间的管理接口关系 是多项目管理成功的关健因素。 信息复杂性。多项目管理信息处理非常复杂。从内部环境来说，有各项目之问， 各项目小组之间，以及项目与公司相关职能部门之间的信息沟通；从外部环境米说， 华中科技大学硕士学位论文 自项目组与用户、供应商的信息交流。 管理统一性。多项目管理，要求将相关的项目全部纳入统一管理。t 要体现在项 门管理组织上的统一件。要从公司的层面上，将原来按单个项目为单位的分散管理模 式，整合成按公司为单位的统一管理模式。 2 1 3 多项目管理的优点 采用多项目管理的方法的优点，主要体现在以下几个方面： 有利于实现公司级的战略目标。采用多管理模式，项目总监是多个项目的“c e o ”， 他能更加清晰的掌握公司的战略目标，并通过对一个个项目的管理，来完成多个项目 目标。并最终实现公司的战略目标。 接受统一管理，利于资源调配和优化组合。一个项目最主要的两个要素就是资源 与进度，如采用单一管理方式则容易出现资源各扫门前雪，调度和配合非常困难， 更谈不上优化组合了。由于资源得不到保障，也同时影响了进度。而采用多项日管理 方式，可以有机实现资源与进度之间的平衡，项目总监能根据项目内部的优先顺序， 调配资源，达到资源的最佳组合。 降低管理接口带来的风险。多项目之间管理的最大风险就是各项目之间管理接 的风险。单项目管理容易造成各自为政，缺乏沟通和配合，项目成员也不知道剥准负 责，有问题该向准反应汇报，管理上会产生诸多真空。采用多项目管理方法，首先各 项r 采用统一一个项目组织，并且定义出管理接口和沟通计划，从而每个项目成员都 能清晰自己的沟通渠道，明确工作和技术上的接口界面和进度配合，加以项目总豁的 有效总体协调，使得各项目之间形成一个有机的项目整体，以保证项目的成功。 2 2 多项目运作模式 在新产品开发中，根据各自不同的战略和经营环境，不同的公司在实现多项目管 理时，采用了不同的组织结构。在汽车行业存在着四种产品开发组织形式： 第一种是传统的“矩阵”组织形式，也包括这一形式的变形。如平台小组、异型 矩阵等。异型矩阵是指在采用矩阵形式的同时，根据产品使用的零部件或专用的4 i 同， 组织多个工程小组同时实施一个或多个项目。 华中科技大学硕士学位论文 第二种组织形式是“产品小组组织形式”。采用这一组织形式的公司通常每次只 j f ：发个独立的项目，生产一种产品；当然，在同。项目中，他们也可能在原设计的 雄础上设计出多个异型。 第三、第四种组织结构分别是“准中心”和“开发中一1 3 组织形式”。准中心组织 结构是公司保留了集中管理的职能部门，为公司所有项目提供主要零部件和l ：程服 务；另一方面，公司又把这些集中管理的部门和项目糅合在一起。 选用何种组织形式取决于公司的规模、产品组合范围，也取决于公司对集中管理 和下放给各项日管理的权限划分。 令球汽车领域内，很多公司在进行多项目协调过程中突破了简单的矩阵或产品小 组的形式，最普遍的组织创新是设立了多项目经理。从理论上讲，这一变革主要出现 在成立了开发中心或准中心组织的公司中，如丰田、福特、通用汽车、日产等。事实 上，许多其他的公司也设立了多项目经理。现在很少有公司在刁i 考虑和其他项目关系 的情况下独立的开发项目。克莱斯勒和本田设立了非常独立的产品小组，但同时电确 立了相应的机制，协调不同项目间的开发工作，实现技术共享。克莱斯勒成立了技术 俱乐部和工作组，本田则安排了汽车开发代表监督项目经理的工作。雷诺和菲呃特等 公司也在逐步改革矩阵结构。作为异型矩阵的一部分，公司给项v 1 经理、产品小组和 平台小组以更大授权，扩大了为多个项目开发零部件的工程小组的职权范围。i 菱公 卅通过成立不同的零部件小组，改革了矩阵结构，使其适应多项目管理的需要；公司 还确市了“双重责任制”，要求工程师和在其他项目中从事类似零部件开发的同事们 艿享信息。 相较于单个项目的管理，多项目管理要复杂得多，它必须解决在诸多项目中半衡 资源、对不同的项目采取不同管理方式的问题。 丰田和其他公司在采用多项目管理方式后取得了很大进展，这些案例说明，公司 。，以突破传统的职能型、矩阵型或单个项目组织结构。同时还表明，在缺乏编组归类 的条理性、缺乏配套的机制和多项目管理流程的情况下，简单的把相关项日合并成组 并不会产生很好的效果。丰阳公司的经理和工程师很善于处理多项目管理的细节问 题，因此公司的运行状况一直舛；错。对其他希望采用多项目管理方式的公司而占，不 华中科技大学硕士学位论文 必对丰田的做法亦步亦趋，全盘照搬。例如，马自达公司由于规模太小，没有必要成 立独立的开发中心。 但多项日管理的总的原则是一致的，即公司必须建立配套的机制和工作流程，促 进多项日战略的实施，促进多项目组织形式的成立。 1 ) 多项目管理工作系统 多项h 工作系统主要任务是实现多项目目标，并将单个项目目标传达给项目经 理，由项目经理反馈资源需求，项目总监将资源需求预报反馈给资源经理，通过调整 资源与进度的平衡，制定项目主体工作计划。项目经理工作系统主要任务是在项f 1 ：1 三 进度所指定的时间和资源窗口内完成单个项目目标。主要包括工作分解、网络图、甘 特图和资源直方图等。资源经理1 ：作系统主要任务是实现工作包活动并最有效地利用 可状得的资源，主要包括根据工作包编制工作包子计划、安排资源等。多项目管理工 作系统如图2 1 。 多项目计划( 含各子项目重要节点)资源计划 项目l 计划 项目2 计划 项日1i 作任务分解 项目2i 作任务分解 阶段 阶段 r 作包 t 作包 活动活动 项目1 人力资源进度编排 项目2 人力资源进度编排 w p l 1 一( r l )w p 2 1 一f r l - - ) w p l - 2 - ( r 2 )w p 2 2 一( r 2 ) w p l 3 - - - ( r 3 ) w p 2 3 ( r 3 ) 】作计划包( u p l )_ r ：作计划包( w p 2 ) k 卜一 r 1 r 2 一一 r 2 r 3 一一 r 3 图2 1 多项目管理工作系统 华中科技大学硕士学位论文 2 ) 多项目管理基本模型 存多项目管理中有i 个重要角色：项目总监、项目经理、资源经理。其中项f i 总 嗡在多项f 1 管理中发挥着至关重要的作用，这角色也是多项目管理与单一项目管理的 实质区别所在。正因为有了项目总监的参与，才能充分保证各项目之间的有效配合， 4 能保证合理的安排和调配人、财、物等资源。在多项目管理中三者之间的工作关系 如图2 2 。 图2 , 2 多项目管理模型图 3 ) 多项目管理的组织模型 在组织结构上，多项目管理与单一项目管理明显不同的地方是：多项目管理引入 了，项e j 总监和项目推进者两个重要角色( 如图2 3 ) 。项目总监一般是项目管理部门的负 责人，代表公司对多项目目标进行管理，并有权确定子项目经理。在项目总监和子项 h 经理之问，设置了一个项目推进者，该岗位起到上下沟通、各子项目之间横向浙调 与衔接的作用。 9 华中科技大学硕士学位论文 图2 3 多项目管理组织结构简图 2 3 多项目管理中应注意的问题 1 ) 团队建设 在多项日管理中，要建立的团队不是一个项目团队，而是多个项目团队。无论从 项目团队成员的数量和项目成员组成复杂度来说，多项目团队建设比单一项目的团队 建设要难。项目总监首先要建立项目的组织架构，并确定各项目之间的主要负责人或 了项同经理，成立多项目“作战室”，并协调好各项目组之间的关系，这是多项日成 功的组织保证。项目总监可以通过周倒会、以及组织全体项目成员参加集体活动的方 式，加强各项目组子项目经理之间的沟通与协作，增进他们之间的相互了解，使他们 之n u 形成一个默契的合作氛围。 2 ) 项目之间工作界面要清晰 要何一套统一的项目组织，在项目组织结构中，必须划分清楚各角色的职责；并 事点描述项甘组之间的管理接口界面、工作流程和二i = 作汇报关系等。在项目全体成员 的会议上，予以公布，并要求项目组各成员要遵照执行。 3 ) 项目计划整体考虑 在多项目计划当中，切不可只考虑到某个主体项目，必须考虑到多个项目的内容。 在多个项目计划考虑当中，既要考虑项目计划包括项目的进度计划、费用计划、沟通 计划、质景计划、风险计划、人力资源计划的完整性，也要考虑到计划的协调性。多 项目计划需要整合各子项目的计划，要有每一个项目组织结构中的主要成员参与制定 1 0 华中科技大学硕士学位论文 和评审，最终经项目管理委员会批准后实施。在实施过程中，项目总监要严格控制项 h 变更流程，切实协调好各项目的进度，监控好各子项目的里程碑。 4 ) 资源协凋要授权 在多项目管理中，由于涉及到各不同部门之间的合作。如果以各项目的独市管理 模式，往往会出现各项目之间无法很好协调，极容易造成相互推拖和扯皮。如果按多 项目进行管理，那么就要求对项目总监有足够的授权，项目总监有权根据项目优先情 况安排或协调多个项目中的资源调配，并对项目各成员行使考核权。形成项目总监考 核各子项目经理，各子项目经理考核项目小组负责人，各项目小组负责人考核项日成 员，对于项目成员的考核结果采取逐层面谈，隔级审核，越级申诉，分线运用。具体 为：直接上级需与部署建立绩效面谈机制，项目成员的绩效结果出子项目经理审核， 项目成员对考核结果有异议，可以直接找项目总监申诉，在考核结果运用卜，项目线 资源的绩效工资由资源线的资源经理根据考核结果发放。通过建立梯度考核体系，保 障多个项目有效协调资源。 5 ) 正确处理好项目经理与资源经理之间的关系 在多项目中，特别是含有开发的多项目中，我们一定要正确区分项目经理与资源 经理之蒯的关系，尤其对开发项目更是如此。公司有时会出现好几个项日的小组负责 人是资源部门的经理担任，也就是说项目经理在项目中要管他( 或她) 的卜级。类似 情况如果关系没j f 确区分，角色没有转换，必然会导致管理错位，严重阻碍项目实施 和管理。有时也出现项目经理与资源经理是同一个人，从管理上来说，这本身就是 种风险。因为项目经理与资源经理的管理侧重点是不同的，他们工作之间必须找到最 佳的平衡点才能确保项目成功。一般来说项目经理只管范围、工作分解和进度、费用 控制等。而资源经理更多关注的是项目中具体工作的完成的质量和效率。 6 ) 与用广l 沟通的接口要统一，层次多样 在制定完项目群组内部的工作关系及流程之后，项目总监还应在项目群组内制定清晰 的与用户的接口界面。在与用户接e l 界面时尽量要遵循接i s i 统一和层次多样的原则， 也就是与同一用户的接口要统一化，切不可今天项目组一个人找该人协调，明天项目 组另个人义找该人，这样用户很容易反感。同时，为了全面做好与客户之间的沟通， 华中科技大学硕士学位论文 沟通戍分层次，一般可分为客户高层、客户中层、客户使用层，在小同层次又分不同 的湘门。所以在项日群实施前期，项目总监必须清楚的厘清这些关系，并合理的安排 车针应的沟通渠道，特别对关健客户要重点沟通。 7 ) , * l j x t , 险控制和问题把握进行集中管理 在多项日管理中，风险的把握和问题的管理显得尤为关键。如何做到风险和问题 的集中管理? 首先，要宣贯项目成员都有关注风险和发现问题的义务。项目成员需枉 风险触发或问题发生的第时f 白j 汇报给上级主管或项目总监；其次建立风险控制和 问题管理的制度，项目总监要将发生的风险或发现的问题统一记入列表，并及时告知 项目干系人，项目干系人就解决问题的方法进行反馈，以寻求最佳解决方案和争取解 决问题的有效资源。同时，其他项目成员在了解问题信息后，以规避同样的问题再次 发生。通过对项目组将风险和问题采取集中管理的方式，有效地杜绝了问题的重复发 生的现象，并对风险也做到有效的防范，最终保障项目目标的i l i o n 完成。 华中科技大学硕士学位论文 3 刃量具厂新产品开发中存在的问题和分析 3 1 企业简介 3 1 1 东风汽车有限公司 刃量具厂的母公司，是东风汽车公司与r 产汽车公司战略合作携手组建的东风汽 4 三有限公司，在2 0 0 3 年6 月9 日正式创立，7 月l 同正式运营。注册资本为人民币 1 6 7 亿j j ( 折合约2 4 0 0 亿日元或2 0 亿美元) ，双方各拥有5 0 的股份。东风汽车公 司以其包括相关子公司、关联企业股权在内的现有资产进行出资，日产汽车公司以相 应的现金作为出资。公司注册地设在湖北省武汉市，拥有约7 0 0 0 0 名员工。 东风汽车有限公司是中国首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及乘用车产品 的合资汽车企业，其商用车使用东风品牌，乘用车使用日产品牌，是目前中因汽牟j ： 业迄今为止规模最大、合作层次最深、领域最广的合资项目： 1 ) 规模最大。从资本规模上看，新公司注册资本达到1 6 7 亿元，超过了国内任 何一家合资企业。从口产角度来说，这也是日产历史上仅次于美国投资项目的海外第 ：大投资项目。 2 ) 人员最多。合资公司员工数将达到7 0 0 0 0 人，是目前国内汽车行业人数最多 的合资企业。 3 ) 产品最全。东风汽车有限公司的产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车 装备，足国内汽车行业第家全系列产品的台资公司，也是日产公司在海外唯一的一 个全系列合作项目。 4 ) 层次最深。合作业务范围不仅涉及双方的研发、生产和销售，而且同产方还 将向合资公司提供包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销 售网络、金融服务等方面经验，涉及整个价值链的各环节。 东风汽车有限公司中期销售目标是在2 0 0 7 年达到6 2 万辆汽车，其中商用车达到 3 2 万辆，乘用车达到3 0 万辆。到2 0 0 7 年，东风汽车有限公司商用车和乘用车将在销 华中科技大学硕士学位论文 售台数和收入上都翻番；利润率达到两位数。商用车力争进入世界前i 强；乘用车品 牌价值在中国成为最好之一。东风汽车有限公司成为国际知名企业。 3 1 2 刃量具厂的发屣历程 刃量具厂是东风汽车有限公司装备事业部下属的一个专业厂，组织机构如图3 1 。 尔风汽车有限公司 iflj 乘h ；| 乍公司股份公司装备公司零部件事业部商用车公司 刃趋具r 图3 ，1 组织机构图 刃量具厂始建于六十年代，七十年代正式建成投产，八十年代进行扩建，形成了 制造二十万辆汽车工具和汽车零件产值上亿元的能力，是目前国内最大的汽车专用工 具生产厂，同时建立起国内最大的汽车齿轮磨齿阵地。刀量具产品和汽车零件产品均 进入国际市场。从八十年代至今，刃量具厂实现了四次大跨跃，企业的经营规模不 断扩大。 1 9 8 4 年至1 9 9 0 年，刃量具厂为满足东风公司( 原二汽) 的发展需要，制定了血 年规划，完成了四项工程建设，一改以往“设备落后、产品落后、工艺落后”的面貌， 形成了十四万辆卡车刀量具供货能力：形成了柴油发动机( 康明斯) 生产6 万台月量 具供货能力：形成了轿车工具部分研制开发能力。 1 9 9 0 年至1 9 9 5 年，刃量具厂按照“填平补平”的原则，重点放在轿车、轻型车 4 华中科技大学硕士学位论文 刀量具国产化兼顾发展汽车零件的生产上来。大力推进了刀具国产化，实现r 新工具 推广的五年规划目标，开发研制各类刀量具3 5 0 0 多种，轿车工具国产化上干种，其 中大刑车拉刀、胀挤刀、氮化钛涂层刀具、机夹可转位刀具、曲轴内铣j 、内捅齿刀 等产品达到了先进水平，为中国汽车行业的工具生产填补了空白。 1 9 9 5 年至2 0 0 3 年，刃量具厂开始架构市场开发一刀量具产品一汽车零件产品“i 点一线”和“有所为有所不为”的发展格局。即把刀量具产品做精做强；抓住精密汽 午齿轮产品的开发，把汽车零件做好做大，形成两翼齐飞的发展格局。按照建寸：现代 企业制度的要求，以经营机制改革为重点，把厂属机构进行了重组( 如图为八部六分 厂两公司，加快了与市场接轨步伐，建立了一整套与新机构适应的支撑制度，减少了 重叠交叉的职能部门，机构由3 4 个减少到1 8 个。吸纳消化国际标准，先后通过 i s 0 9 0 0 0 、i s 0 1 4 0 0 0 、o s a h s l 8 0 0 和t s l 6 9 4 9 等标准认证，加强了基础管理和竞争 实力。加快了汽车零件的开发，康明斯b 系列齿轮为军车指定装车齿轮，并连续四年 被评为优秀供应商；康明斯c 系列齿轮批量供货；开发的贯通桥齿轮占领了目标市场 8 0 的份额。 进入合资公司后，刃量具厂迎来了发展的新机遇。2 0 0 3 年下半年，合资公司向州 量具厂投资5 0 0 万元，2 0 0 4 年、2 0 0 5 年分别投资2 0 0 0 多万元，这在刃蕈具厂的发展 史卜是史无前例的。投资兴建的3 8 0 0 平方米齿轮生产阵地，更使刃量具厂的汽车齿 轮生产走向规模化，达到国内同行先进水平。汽车齿轮产品批量出口美国、英国等国 际f h 场，刀具产品进入只本市场。 如今，刃量具厂正在继续实施刃量具与汽车零件、国内市场与国际市场两个“1 + l 2 ”及“走出去”的战略方针，提出了 g o 建国际一流企业，扣造行业流精品” 的发展目标。 3 2 刃量具厂瓤产品开发管理中存在的问题 近几年，随着市场的不断变化和内部产品结构的调整，汽车零件产品在刃量具厂 的生产经营中占据着越来越重要的地位。销售收入从1 9 9 2 年的8 0 0 万元，到2 0 0 4 年 华中科技大学硕士学位论文 已经突破i 亿元。这主要得益于刃量具厂抓住了汽车零件发展的机遇，先后开发出汽 午发动机齿轮、球节总成、贯通桥齿轮，使企业保持强劲的发展态势。 但是，刃量具厂在新产品开发上一直实行项目1 2 程师负责制的单项h 管理形式。 随着丌发项目不断增加，技术开发部作为新产品的主管部门，面临越来越严重的难题： 技术丌发部部长负责的新品项目过多，无暇顾及项目的细节，难以协调不同的项目； 项目工程师监督各配合部门的工作同益繁杂，难以驾驭；项目工程师负责制的组织形 式没有形成项目间妥善协调的气氛。 特别是项目丁程师为了完成自己的任务而抢占资源，冈为刃量具厂对项目负责人 实 ，的单项目考核( 如表3 2 ) ，项目的进度与其绩效工资挂钩。 表3 - 2 专业岗位员i ：个人k p i 、c p i 考核表 专业岗悔员l ：个人k p i ，c p l 考核表 单位技术开发部姓名 吕江 岗位机械加工工艺季、年 关键绩效指标必达目挑战目权重 数据来源达成情况 1 2 0 1 1 0 1 0 09 0 8 06 0 加权 f k p i 、7 0 )孙标( ) 得分 电控齿轮项目按 9 0 9 5 3 5p d 室 期完成率 q c d 项目数 121 5 q c d l 艺任务完成及 i o o 3 0技术部 时率 【技术降成本 2 0 技术部 因此出现各个项目之间缺乏衔接，负责单个项目的项目组从自己的角度，制订自 己的项同计划，如表3 3 。 刃量具厂每年都有2 0 个左右的汽车零 牛新产品开发项目，每个项目基本上都女i 表3 0 3 一样，成立由各职能部门的人员组成的项目组，包括技术、质量、采购、制造、 销售等人员，各自制定本项目组的开发计划，成立横向协调小组。 1 6 华中科技大学硕士学位论文 表3 - 3 某汽车零件项目开发计划表 要求最迟 序号项目内容负责人 具体要求配合单位人员 完成时问 图纸转化及确认陈 三东对产品的图纸进行转化负责弓2 0 0 4 年l2 月2 0嗽宪政 i 康明斯公司进行沟通解决。 2毛坯图的确认 吕江与5 2 厂沟通，确认毛坯图纸。2 0 0 4 年1 2 月2 3张先政，李克扬 工艺方案的初步确认及吕江组织t 艺评审确认t 艺方案后，2 0 0 4 年1 2 月2 8小组成员 3 工艺方案确认评审提出工装致计任务书。 4工装设计 邹保文新增夹具、检具的设计2 0 0 5 年1 月5工装设计组 编制试生产控制计划及吕江过程f m e a ：1 = 艺流程图：试生2 0 0 5 年1 月1 0肯轮t 艺组 相关技术文件 产撺制计划；试生产作业指导书； 5 新增设备清荦；t 装、夹具、检 具清单。 对分供商进行管理 张芳春对5 2 厂的开发进行有效控制：及2 0 0 5 年1 月1 5张宪政，r 江，李克扬 6 及时组织毛坯到赞时了解5 2 厂的项目进展情况； 工装生产张芳春对新设计的夹具、检具组织车间2 0 0 5 年1 月2 0相关生产乍问 7 生产 现场试生产李汇源现场试生产，新工装验证，质量2 0 0 5 年1 月1 5 到汽车齿轮分f ：热处胖 8 跟踪，质量记录分析2 0 0 5 年2 月1 0分；齿轮t 艺纽 9 全尺寸报告蒋跃平产品全尺寸报告 2 0 0 5 年2 月1 2质量部，齿轮分 产品包装设计及防锈鄱世龙收集防锈包装信息并设计下位器2 0 0 5 年2 月1 2 “制造部，物管部 i ( ) 具。 p p a p 文件提交 吕江与康叫斯公司沟通进行p p a p 义2 0 0 5 年2 月1 5 【j质量部：t 。罔红 i l 件提交。 ( m s a )浅 轮分j ：唐保国( s p c ： 根据厂里的规定，新产品开发由技术部管理，并且按新产品开发的完成情况对技 术部门进行考核，是技术部部长个人的最重要的考核指标，与每季度和当年的绩效奖 龠挂钩，如表3 - 4 。 于是，技术部的部长就把项目一个一个的分解给相关技术人员，由其担任各个琐 目的项目组长这是不得以而为之，因为新产品开发与技术联系最密切，技术人员的 ：作量最人，但技术人员组织和协调能力方面存在的不足，又使项目在推进时往往要 部长出面沟通协调，由于项目多，所以作为部长往往顾此失彼，有些应接不暇。 所以，从多年的教训来看，单项目管理越来越制约了刃量具，一汽车零件新产品的 开发效率和效果。 华中科技大学硕士学位论文 表3 4 刃量具厂中层管理人员k p i 考核表 职务 被评价者 李住和单位名称技术开发部部长兼党支部忙记 ( 含兼职) 达成情况 评价分类及得分：标准) s ，备讨自 t 蜒 ( 由被评价者填写) 怀 编 指标名称w a bcded 哺暂碍 号 必达目 ( 8 0 ) 分 ( ) 挑战目标实际完成 ( 1 2 0 )n l o )n o 棚is i 新产品项目按 l2 51 0 0 1 0 0 删完成率 投资项目按期 2l o1 0 0 完f + 率 3部fj 改善课题1 0l 项2 项3 项 技术降成本 1 5 制定方 按进度完成 ( 干元)案 4技术开发费l o2 0 0 5党支部得分3 09 0 1 0 0 隔缎领导被评价者 签名h 期签名，日期 3 3 刃量具厂多项目管理的适宜性分析 刃量具厂汽车零件产品在毛坯供应、市场销售、生产组织方面，有自身非常明显 的特点。 1 ) 汽车零件产品制造工艺大同小异，基本流程上就是车一滚齿一热处理一磨齿。 如齿轮3 9 4 9 3 5 9 工艺流程是精车成形一滚齿一去毛刺一刻字一螺纹底孔一钻孔( 攻丝) 一热处理一清丝一齿侧倒角一磨平面一磨齿形一磨内孔，齿轮3 9