（工商管理专业论文）农行td分行员工绩效管理改进研究.pdf

摘要 摘要 近年来国内经济发展迅速，g d p 多年来保持较高的增速，金融业迅猛发展， 外资银行和地方性商业银行的崛起，使得我国银行同业竞争愈演愈烈。四大国 有商业银行是我国银行业的重要组成部分，它是否有序、健康发展关系到我国 金融业乃至整个国民经济的发展。目前，我国国有商业银行正面临着巨大的挑 战，如何在新形势下谋求更好地发展成为国有商业银行共同的研究课题。 ：伴随着金融市场逐步走向国际化以及知识经济时代的到来，银行间成本、 产品以及服务的竞争归根到底就是人才的竞争，谁拥有了人才，并能充分发挥 其价值，谁就能最终赢得竞争，获得生存的权利和空间。如何更好的管理与使 用人才，最大限度地挖掘和发挥其潜力，调动其工作的积极性，就成为商业银 行谋取竞争优势，实现最终战略目标的必然要求。 本文基于这种认识，通过分析农行t d 分行的员工绩效管理现状，找出问题， 建立新的基于b s c 的员工绩效管理体系，以便于更好地管理员工，发挥其最大 的效用，使得农行t d 分行在竞争中立于不败之地。 关键词：农行t d 分行；员工绩效管理；b s c ；模糊综合评价法 a b s t r a c t a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，w i t l lt 1 1 er a p i dd e v e l o p m e n to fo u rc o u m 巧se c o n o m y ，t h e f i n a n c i a li n d u s t ui sa l s od e v e l o p i n gr a p i d l ya n dm a l l yf o r e i 盟b a l l l ( sa n dl o c a l c o m m e r c i a lb a n k sh a v ee n t e r e dc h i n a t sb a i 】k i n gi n d u s t 珥a l lr e a s o n sr e s u l ti nm o r e a n d m o r ei n t e n s e c o m p e t i t i o na m o n g c m n 硝sb 砌【s t h ef o u rs t a t e - o w n e d c o m m e r c i a lb a l l l ( si so n eo ft l l em o s ti m p o n a i l tp a r t si nc l l i m sb a l l k i n gi n d u s t r y w h e t h e ri ti sd e v e l o p i n go r d e r l ya n dh e a l t h j l yo rn o ti sr e l a t e dt ot h ed e v e l o p m e n to f o u rc o u l l t r y sf i n a l l c i a li n d u s 仃y a j l dn a t i o n a l e c o n o m y n o w a d a 黔 c h i n a s s t a t e o 、v n e dc o m m e r c i a lb a l l k sa r ef a c i n gh u g ec h a l l e n g e s ，s oh o wt od e v e l o pt h e s t a t e o 、v n e dc o m m e r c i a lb a j l k sb e t t e ri nn e ws i t u a t i o nb e c o m et l l ec o m m o nr e s e a r c h t o p i c sf o rt h e m w i t l lt h ei n t e m a t i o n a lt r e n do ff i n a n c i a li n d u s t r y ，t h ec o m p e t i t i o no fc o s t ， p r o d u c t sa n ds e i c e se x i s t i n g 锄o n gb a n k si s i n v o l v e dw i t ht h ec o m p e t i t i o no f t a l e n t sf i n a l l yi nt h ee r ao fk n o w l e d g ee c o n o m y i fb a r 墩so w nm a n yt a l e n t sa 1 1 d m a x i m i z et h ev a l u eo fe m p l o y e e s ，t h e ya r ea b l et og a i nm o r er i g h t sa 1 1 ds p a c ef o r s u r v i v i n g s om o b i l i z i n ge m p l o y e e se n t t l u s i a s mf o r w o r ka i l dm a i l a g et h et a l e n t s b e t t e ri st h ei n e v i t a b l er e q u i r e m e mf o rc o m m e r c i a lb a i l k st og a i nt h ec o m p e t i t i v e a d v a n t a g ea n da c h i e v em es t r a t e g i cg o a l s i nt h ep a p e r ，t l l r o u g ha i l a l y z i n gt h es t a t u so fe m p l o y e ep e 墒肌a i l c em a n a g e m e n t a n ds e e k i n gf o rp r o b l e m se x i s t i n gi na b ct db 啪c h ，t h em e t h o do fe m p l o y e e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb a s e do nb s c i sp r o p o s e d t h i sm e t h o di sa b l et oi m p r o v e e m p l o y e ep e 渤砷a 1 1 c em a n a g e m e n t ，m a x i m i z et h ev a l u eo fe m p l o y e e s ，a n dm a k e a b ct db r a n c hb e i n gi nd o m i n a n tp o s i t i o ni ni n t e n s ec o m p e t i t i o n k e yw o r d s ：a b ct pb r a i l c h ；e m p l o y e ep e d o n l l a n c em a n a g e m e m ；b s c ；f u z z y a n d c o m p r e h e n s i v ee v a l u a t i o nm e t l l o d 第l 章绪论 第1 章绪论 1 1 选题背景及意义 1 1 1 选题背景 我国于2 0 0 1 年1 2 月正式加入w t o ，外资银行在华的发展明显加快。在进 入世贸组织三年后，在华的外资银行的贷款的总额增长了8 4 ，年均增长了2 8 ； 资产总额增长了5 4 ，年平均增长1 8 。【l j 特别是其中的人民币业务发展非常迅 速，人民币资产总额在三年内增长了1 3 倍，竞争日益趋于自热化，于是国内的 金融市场逐步走向国际化，国内商业银行统一天下的局势逐渐地被打破。近些 年来国内经济发展非常迅速，g d p 多年来的增速较高，地方性商业银行和外资 银行的崛起伴随着金融业发展迅猛，使得我国银行同业竞争越来越激烈。 商业银行是我国金融业的重要组成部分，它的健康、有序发展关系到我国 的金融业乃至整个国民经济发展。随着竞争的不断加剧，中国银行家们渐渐地 意识到了转型之路的必要性，这就是他们致力于推动银行的发展模式转型的原 因，这正是因为他们看到了当前的发展模式的不可持续。民生银行董事长董文 标认为，在银行的传统经营模式下，无法实现银行价值的最大化，只会看到扩 张的规模、增加的利润而看不到明显提高的效益。在中国银行业的未来发展路 途中，继续保持中间业务收入的不断增长，加快发展方式和战略转型转变几乎 成为我国商业银行的共同选择。“十二五”规划已经明确地提出要稳步地推进利率 的市场化改革，这将影响并且将改变中国银行业发展的路径，也意味着银行的 息差的缩小及盈利模式改变。因此，如何在新的中国的商业银行面临着空前挑 战形势下谋求更好的发展，是它们目前最为关心的问题。 t d 分行以科学发展观为指导，迅速适应股改上市后的新形势，坚持“存款 立行，贷款增效，中间业务是方向”，实现了经营效益、社会形象和核心竞争力 的全面提升，各项业务快速发展，资产质量显著改善，经营效益明显提高。t d 分行全辖共有一级支行1 4 个，营业网点1 2 0 个，在岗员工2 0 0 0 余人。截至2 0 1 1 年术，存贷款总量达到1 0 0 0 亿元。 伴随着逐步走向国际化的金融市场以及即将到来的知识经济时代，银行间 成本、服务以及产品的竞争归根到底是人才的竞争，谁就能赢得最终的竞争只 第1 章绪论 要是谁拥有人才，并能充分地发挥其价值，就能获得生存的空间和权利。如何 更好的使用与管理人才，最大限度地发挥和挖掘其潜力，调动其工作积极性， 已经成为商业银行夺取竞争的优势，实现最终的战略目标的必然要求。【2 】而绩效 管理作为人力资源管理的一个有效管理的工具，就可以帮助商业银行不断地激 励员工不问断地提高自身技能与知识，优化银行的业务流程，提高自身的绩效 评价水平，最终达到提高银行整体的经营绩效的目的。顾客需求也在不断地变， 商业银行的组织结构在变，这就要求商业银行要建立创建以价值创造为核心的 新型员工的绩效管理体系，以需求和战略为导向，更好地调动员工的积极性， 增强银行的竞争力，提高管理的效率，提高其经营效益，在激烈的竞争中立于 不败之地。 1 1 2 研究意义 商业银行的员工绩效管理是制定人力资源决策的一个重要依据，是银行将 其战略转化为行动和目标的实用工具，绩效管理的效果好坏直接关系到银行的 经营活动能否顺利地进行，经营目标能否如期地实现。绩效管理体系设计的不 合理可能会导致员工的大量流失就会导致银行内一些关键的岗位无人守任，员 工的才能得不到充分发挥而跳槽，还有就是流失的员工可能会带走了银行的商 业秘密、重要的顾客以及核心技术，这样就严重削弱了商业银行的竞争力，这 就表明了商业银行员工绩效管理改进的迫切性和重要性。 由美国哈佛大学最高执行长戴维诺顿及教授罗伯特卡普兰在2 0 世纪9 0 年 代初就提出的平衡计分卡思想为t d 分行的绩效管理问题提供了实践借鉴和理 论指导”j 。如何利用好平衡计分卡将绩效管理体系进行重新整合，建立一套科学、 有效、规范、合理的中国农业银行t d 分行员工绩效管理体系，使得整个绩效的 管理体系达到一种综合式平衡，这样可以提升绩效管理的激励作用，来充分调 动现有员工的积极性，这也正是本文的研究目的与意义所在。同时，通过本文 的研究也希望能够对其他相关银行或单位的绩效管理体系改进提供一定的参考 建议，促进国内相关行业薪酬管理体系的完善。 1 2 国内外研究现状 随着普及的计算机技术，在第三次科技革命后，绩效评价系统被国外很多 的商业银行建成了一种管理信息的系统。在这种背景下，戴维p 诺顿和罗伯 第1 章绪论 特s 卡普兰等人研究的平衡计分卡为了绩效考核的指标体系应运而生，为绩效 管理创新做出了巨大的贡献l j j 。 在目前的西方国家，针对大型的金融机构的绩效考核的研究理论主要有以 下三个侧重点：首先，西方企业的绩效考核体系进一步地实现了以财务指标为 主，非财务指标和财务指标的有机结合。合理运用非财务指标能够有效地弥补 财务绩效考核指标体系的不足之处，这样可以避免企业盲目短期行为。其次， 将企业价值理念和人力资本纳入到企业的考核体系中，为企业长期发展打下了 坚实的基础。第三，西方企业将绩效考核看作是银行整体战略管理的全过程中 的一部分，把既定的组织的战略目标作为管理决策的出发点和绩效考核的着力 点，因此从长远来看这种绩效考核体系有助于企业的战略目标的具体执行和战 术转换。现如今在西方商业银行在银行业的实践与发展中总结出来一些比较好 的经验，同时，业内以平衡计分卡为基础的绩效管理体系已经形成了很成熟的 研究体系，这将对完善和促进我国商业银行绩效管理体系提供良好的指导作用。 以平衡计分卡为基础的绩效管理理论体系最早是由国际咨询公司于9 0 年 代术期引入我国，但当时我国的管理咨询业爿- 冈0 刚起步，有关平衡计分卡的研 究与应用屈指可数，因此影响甚微。但是随着中国经济的快速发展，越来越多 的企业和国内学者意识到了绩效管理在企业发展中的重要作用，于是开始了解 平衡计分卡的用途，并尝试着运用平衡计分卡来进行绩效考核的设计。目前我 国有众多的学者、管理专家、社会各界人士正在研究和讨论平衡计分卡在我国 的应用和推广问题，研究平衡计分卡的学者也是由最初的管理会计专业的人员 发展到战略管理和人力资源领域。其中，近些年来越来越多的研究用平衡计分 卡作为工具，通过引入内部运营、学习与成长、客户等非财务指标，弥补了长 久以来一直以财务指标为主要的业绩评价体系的不足之处。但是就目前而言， 平衡计分卡从业战略管理理论越到企业绩评价理论领域跨还都在探索中，我国 有很多方法和理论的介绍，但是尚未有其具体的结论。但是从长远来看，随着 相关理论研究的不断完善与深入，相关实践也会相应地逐渐展开。 1 3 研究主要内容 本文依据国内外相关学者的研究现状，以及中国农行t d 分行的具体情况， 确定了研究主题，具体研究思路如下： 第1 章绪论 首先，对本文的研究背景及意义进行了阐述，并对国内外相关研究的情况 进行了概述，提出本文的研究方法与创新点。 其次，通过问卷调查，对中国农业银行t d 分行的现有的绩效管理体系进行 了分析，并找出现有体系存在的问题。 再次，通过分析t d 分行实施b s c 绩效管理的必要性与可行性，建立基于 b s c 的绩效考核体系，进一步完善t d 分行绩效管理体系。 最后，针对实施b s c 绩效管理方法可能出现的问题，提出相应的管理建议。 技术路线如下图所示： 1 4 研究方法与创新点 1 4 1 研究方法 图1 1 本文研究的技术路线图 1 、文献研究与调查研究相结合 本文通过大量阅读国内外相关文献，深入研究了平衡计分卡的应用原理及 相关领域，确定了在商业银行中应用的可行性，同时在对中国农行t d 分行现状 4 第1 章绪论 进行分析的时候，利用问卷调查法针对性地了解现有绩效管理中存在的问题。 2 、规范研究与实证研究相结合 本文首先综述了大量国内外绩效管理的研究理论与研究成果，通过问卷调 查分析了中国农行t d 分行的绩效管理现状，同时，本文以绩效管理现状为基础， 设计了一套符合农行t d 分行战略发展要求的绩效管理体系，运用判断矩阵确定 了指标体系的权重，为平衡计分卡在绩效管理中的有效应用提供了保障。 3 、综合应用与学科交叉相结合 在研究过程中将综合运用经济学相关理论、模糊综合评价法等诸多学科相 关理论与知识，相互取长补短。既有数理推导又有逻辑推理，在研究方法上体 现学科优势和多学科交叉的特点。 1 4 2 本文的创新点 本文通过借鉴国内外的研究文献，对中国农业银行t d 分行现存的绩效评价 体系进行了全面的说明，还有就是对于基于平衡计分卡的绩效管理方法进行了 深入研究，这将为t d 分行在管理和实践中提供重要的参考依据。总结下来，主 要有以下两个方面的创新点： 1 、研究视角上的创新：平衡计分卡作为一种有效的绩效管理的工具，其能 够从价值创造的过程中去帮助农行的高层管理者认清经营管理的重点所在，这 将为管理者们提供崭新的管理思路。 2 、研究内容方面的创新：中国农业银行作为一家国有的商业银行，与非国 有商业银行相比，其在经营管理上存在很大的区别，t d 分行不但要兼顾任务和 国家政策，而且要发展。本文将为t d 分行引进平衡计分卡的管理思想和将设计 一套全面的绩效考核体系，从实践上完善与丰富了该分行的绩效管理水平。p j 第2 章绩效管理相关理论 第2 章绩效管理的相关理论 2 1 绩效管理的内涵 绩效管理，是指管理层与各岗位的员工以完成组织目标为目的，协同制定 绩效计划、加强绩效辅导沟通、进行绩效考核评价、应用绩效考核结果以及提 升绩效目标的不断循环的过程，最终实现绩效管理不断提高个人、部门以及组 织绩效的目的。 = 夕躺泪太气 绩效结果应用绩效计划制定 续效考核评价t 竺二3 绩效辅导沟通 图2 1 绩效管理循环 2 2 绩效管理的特点与功能 1 、适用的绩效管理系统的特点 在促进企业发展方面，绩效管理的作用巨大。适用的绩效管理有利于促进 管理者和员工的沟通，并充分调动员工的工作积极性，建立良好的工作氛围， 有效地帮助企业提升组织绩效，完成制定的经营目标。而不适用的绩效管理很 大程度上会使考核者与被考核者的关系恶化，挫伤员工的工作积极性，并可能 浪费大量的时间和资源，其不仅达不到改善企业绩效的目的，还可能由此产生 其它一些更加严重的问题。从不同角度看，一个好的绩效管理系统应该是这样 的：被考核人员可接受程度高，考核人员可操作性强，企业在实际运营中可以 鼓励员工努力工作并保障经营目标地实现。 一般来说，存在以下几种绩效管理模式：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共 同参与”式、“自我管理”式。所有上述的这些模式都广泛地应用于各个企业来提 升企业的绩效。但在使用这些绩效管理模式时，我们需要特别注意它们应用时 6 第2 章绩效管理相关理论 所要求的前提条件，如果使用不当会带来一些严重问题。 在几十年地改革开放历程中，我国各大企业不断致力于改进管理水平和效 率，取得了显著的效果，各个企业开始更多的重视以绩效管理为中心的人力资 源管理，众多经营良好的企业对绩效管理进行不断地探索和实践，积极建立适 合企业发展的绩效管理系统，以实现企业更好地发展。绩效系统要达到优秀的 标准应该要有下述的九个基本特征： ( 1 ) 从作用机制方面来讲，优秀的绩效系统实现有效地绩效管理是通过建立 相应的激励机制，充分激发公司员工的工作积极性，达到提高个人绩效并最终 整体提升部门和组织的绩效水平； ( 2 ) 优秀的绩效管理系统的在企业激励机制的建立方面充分地考虑员工的成 熟度，平衡地使用正激励和负激励。一方面，很多企业采用较多的负激励，这 导致员工的反感情绪，可能对绩效的提高产生负面效果，然而，一些企业过多 的采用正激励，缺乏负激励，这往往会产生部分员工怠工现象，因此二者应该 结合使用；另一方面，激励要真正符合员工的需求，物质需求为低层次的需求， 应该首先得到满足，其次，适当满足员工的高层次需求，以达到最大限度激励 员工的目的； ( 3 ) 优秀的绩效管理系统一般会从企业战略目标的角度进行设计，它在应用 于提高个人及组织绩效的同时，会对企业的战略目标的实现起到巨大指导作用， 并达到把个人、部门及组织的目标保持高度一致的目的： ( 4 ) 优秀的绩效管理系统是首先用于把个人绩效进行提升，从而达到提高组 织绩效的目的，制定绩效计划、完成绩效考核工作、实施有效的绩效辅导沟通、 最终应用绩效结果等是该系统种的绩效管理的几个主要环节； ( 5 ) 系统地实施优秀的绩效管理需要企业达到一定的管理水平，具有优秀的 绩效系统的企业一般具有较高的基础管理水平，健康的公司企业文化、清晰的 公司发展战略、适应公司发展战略的组织结构等； ( 6 ) 具备较强的执行力是优秀的绩效系统的企业的普遍特点，企业的决策层 在绩效管理方面有较清醒的认识，对绩效管理地实施比较重视； ( 7 ) 优秀的绩效考核注重平衡过程控制和结果考核，从根本上采用适用的办 法来控制其考核的过程，在组织的绩效目标方面，用较为科学的办法对它来进 行设定，并使员工能够认同这一过程； ( 8 ) 优秀的绩效管理重视员工和管理者之间的有效沟通并共同承担责任，为 第2 章绩效管理相关理论 了激发员工的工作积极性而构建有效的激励机制， 效提高，最终提高个人和组织的绩效； ( 9 ) 优秀的绩效管理系统彰显以人为本的理念， 活力，促进员工与企业共同成长。 2 、绩效管理系统的功能 促进员工个人能力素质的有 尊重个人，支持创新，维系 在企业发展的任何阶段，都很有必要进行企业的绩效管理，因为它在提高 企业的活力和市场竞争力方面都能够取到重大的作用。特别是当企业处于成熟 期时，绩效管理在企业中的起到的重要作用越发能够显现，假如企业实施的绩 效管理无效，那么这将导致无法持续提升个人和组织的绩效，这将最终导致个 人和组织无法适应残酷的市场竞争，并面临被市场淘汰的危险。具体功能如下： ( 1 ) 绩效管理促进个人和组织绩效的提升 一方面，为了明确企业员工努力方向，绩效管理设定科学合理的个人目标 和组织目标。在绩效管理过程中，管理者通过各种沟通及时发现员工在工作中 存在的问题，并给予相应地指导和帮助，使员工能够通过改进工作态度和方法 来提升个人绩效，以组织绩效的提升。要真正能够实现明确界定个人对组织的 贡献，并辅助相应的激励机制，达到促进低绩效员工改进不足并提高业绩的目 的，绩效考核评价环节满足客观公正性具有很大的必要性。绩效考核者可以通 过绩效反馈环节与被考核者的进行有效沟通，通过这一过程把握好被考核者在 工作中的优缺点，支持员工扬长避短，规划出更好的职业发展道路；除此之外， 考核者和被考核者可以确定工作的下一阶段的绩效目标，被考核者据此制定计 划来完成相应的目标。在企业运作正常时，个人与组织要有针对性的积极完成 绩效目标，勇于超越，持续有效地激励个人与组织，最终全面改善个人绩效， 进而改善组织的绩效。 从另一方面来讲，绩效管理实现对员工进行区分，找到优秀人才，淘汰劣 势员工，这些优秀的员工都非常适合企业的发展。通过有效的绩效管理，内部 人才将被发掘并迅速成长，同时促进外部的优秀人才吸收，进一步促进个人和 组织绩效地提升。 ( 2 ) 绩效管理能够使业务流程及管理流程得到优化 企业管理包括两方面：一是对人；二是对事。激励和约束问题存在于人的 管理方面，流程问题存在于事的管理方面。其中流程涉及怎样把一件事情安排 好，也可以是指怎样把某个业务运作安排好，主要包括为什么做事、做事的人 第2 章绩效管理相关理论 是谁、做事的方法、事完成后和谁交接四个环节，对上面所讲的几个环节在实 施不同操作时，对结果影响都会产生巨大的差异，并对组织的效率影响很大。 在绩效管理的实施过程中，管理层从公司的整体利益和整体效率方面进行 改善，最大限度地提高业务处理的效率，不断地调整和优化上述四个环节显得 很有必要，这将提高组织运行效率，同时使公司管理和业务流程逐步得到优化。 ( 3 ) 绩效管理保证组织战略目标的实现 从一般情况来讲，企业应该具有明确的战略目标和发展路径，同时具有短 期、中期和长期的发展目标，在这些基础上，企业再根据企业内部和外部的环 境及条件把对应的年度经营计划等各项计划制定出来。然后，企业的年度经营 目标再由管理层进行分解，这样各个部门的年度业绩目标就出现了。最后，不 同岗位的员工根据所在部门的业绩目标分解出各自的关键业绩指标。 2 3 绩效管理方法 2 3 1 平衡计分卡 1 、平衡计分卡的定义 平衡计分卡( b s c ) 是从财务、客户、内部运营以及学习与成长四个方面，把 组织的战略目标转化为可以定量化的衡量指标和目标值的一种有效的绩效管理 系统。 图2 2 平衡计分卡 2 、平衡计分卡的核心内容 平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、 学习和成长。从企业的主要利益相关者的角度来讲，它们分别代表：股东、顾 客、员工。每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择对公司战略目标 第2 章绩效管理相关理论 实现的影响程度。这些方面的核心内容为： ( 1 ) 财务层面 财务业绩指标通过企业的实际运营的盈利状况来体现对实现企业战略目标 的贡献程度。一般来讲，财务指标与获利能力直接相关，包括营业收入、经济 增加值等衡量指标，除此之外，可以通过迅速提高销售额，或者是创造现金流 量等途径来提升财务业绩。 ( 2 ) 客户层面 从b s c 的客户维度来讲，管理者明确了其经营的业务面对的目标客户和市 场，并确立了经营的业务在上述的目标客户和市场中的衡量指标。客户维度指 标通常包括客户盈利率、客户获得率、客户满意度、客户保持率，以及在所属 的目标市场中目标客户的占有率。客户维度使各种经营业务的管理者能够明确 客户和市场战略，增强企业的营利能力。 ( 3 ) 内部经营流程层面 对于内部管理流程，管理者要明确组织应该擅长的主要内部流程，这些流 程帮助各项经营业务价值取向的选择，用来吸引新客户并留住目标市场中的目 标客户，最终通过优异的财务回报来实现股东的收益期望。 ( 4 ) 学习与成长层面 该维度明确了企业要达到长期的成长和改善的目的就应该建立的基础框 架，明确了走向成功的主要因素。b s c 的前三个层面通常会显示出企业的实际 能力与实现业绩方面质的飞跃应具备的能力之间的差距，要把差距进行弥补， 企业应该在员工技术的提升、规范组织程序和日常工作方面进行投资，这些正 是b s c 的学习与成长层面要实现的目标。 要使b s c 有效地实施，不仅要集合各个重要指标或重要成功因素，而且应 当包括以此相关的一系列前后一致并相互强化的目标和指标。比如，平衡计分 卡的财务指标包括投资回报率，该指标可能与客户的购买频率和销售量的增加 密切相关，因此，记分卡的客户层面应该纳入客户满意度这一指标。假如客户 的偏好分析显示客户非常重视按时交货指标，该指标对提高客户满意度意义重 大，进而有利于提高企业业绩，因此，平衡计分卡的客户层面就应该包括客户 满意度和按时交货率两个指标。而实现较高的按时交货率主要是通过提高内部 过程质量和缩短经营周期，因此，应该把这两个因素纳入平衡计分卡的内部经 营流程指标。企业为了提高内部流程质量并使周期缩短，需要对员工进行培训 1 0 第2 章绩效管理相关理论 以提高他们的技术，这又成为了学习和成长层面的目标。这就是贯穿平衡计分 卡四个层面的完整因果关系链。 通过以上的因果关系，企业把战略转化为相应的可操作内容的一个框架。 同时，可以对企业的战略目标进行分解，得到各个适用于各部门的子目标，并 最终细分为可以直接指导员工行动的绩效指标和目标。 3 、平衡计分卡的特点 b s c 反映了不同情况下的平衡，分别为财务与非财务指标比较方式的平衡， 结果与过程之间的平衡，管理业绩与经营业绩之间平衡，长期目标、中期目标 及短期目标之间的平衡等方面的平衡。因此，该方法能全面地反映企业的综合 经营状况，并不断完善企业的业绩评价，促进企业稳定地发展。 有很多的传统评价体系将财务作为绩效评价的唯一指标来进行绩效评价， 具有很大的局限性，而平衡计分卡方法对此进行了突破，做到了评价多个方面 的平衡。平衡计分卡相对于传统的评价体系具有下述的五个特点： ( 1 ) 平衡计分卡为实现企业战略目标管理提供坚强后盾。经济的全球化给企 业带来前所未有的压力，同益加剧的市场竞争迫使企业进行战略管理，以寻求 持续稳定地发展。企业战略目标与平衡计分卡的四个维度的绩效评价的内容紧 密联系在一起，所以企业可以实现该方法的统筹管理来实施企业的战略管理。 ( 2 ) 平衡计分卡可以提高企业总体管理水平。对于企业的长期稳定发展，平 衡计分卡的四个维度的内容都起到了重要的作用，通过平衡计分卡的全面管理， 把各个要素得到有机的结合，给企业管理层的各项活动带来便利，使企业的整 体管理效率得到改善，使企业良好发展的基础更加牢固。 ( 3 ) 注重团队合作，预防企业管理机能的失控和不协调。要使企业效率得到 全面的提升，密切地团队合作显得异常重要。平衡计分卡可以整合企业各要素， 使管理者站在全局的角度考虑问题，避免局部影响整体的作用与功能，在决策 过程中慎选方案，尽量达到帕累托最优。 ( 4 ) 平衡计分卡有利于改善企业激励的效果，使员工更多参与其中。赵忠对 行为结果的控制与考核是传统的业绩评价体系的普遍特点，管理层下达相关命 令，然后下属采取相应的行动并最终产生行动结果。而平衡计分卡强调目标管 理，注重激励作用，鼓励下属创造性的完成目标。中下层管理者对具有管理问 题可能了解的更全面，更符合实际，因此，他们做出的决策可能比高层管理者 的决策更明智。正因为如此，由企业高层管理者规定下属的行为方式在很大程 第2 章绩效管理相关理论 度上是不可取的。 ( 5 ) 平衡计分卡能够达到有效地减轻企业各种信息负担的目的。面对当今海 量的管理理论，大多数企业为了完善管理，往往引进各种不同的管理方式，这 导致管理指标急剧增加，管理者处理的信息量日益加大，导致工作负担过重， 影响管理的正常进行。而平衡计分卡可以使管理者只需关注几个重要的指标， 在满足企业管理需求的前提下，尽量减少管理负担，以实现企业良好的管理。 4 、平衡计分卡的实施步骤 ( 1 ) 定义远景； ( 2 ) 设定长期目标； ( 3 ) 描述当前的形势； ( 4 ) 描述将要采取的战略计划； ( 5 ) 为不同的体系和测量程序定义参数。 在构建公司的平衡记分卡的过程中，高层管理者会综合考虑，注重保持全 面平衡。针对这个目的，可口可乐瑞典饮料公司采用循序渐进的方式来推行该 评价体系，具体为以下三个步骤： 第一步，明确说明与战略计划有关的各项财务措施，然后根据这些措施， 确立财务目标并且明确为实现各项目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者二者之间重复这个过程，在这个阶段，我们需要 注重在我们打算完成财务目标的情况下客户对我们的态度。 第三步，公司明确向客户与消费者转移价值所需要经过的内部过程，然后 公司的管理层问自身三个方面的问题：创新精神；以某种适当的方式发展和变 革。经历上述过程之后，公司为了确保所有方面的平衡，并且各方面涉及的参 数和行动都能向相同的方向变化，公司有必要在各方达到完全平衡之前把不同 的步骤多次重复。 平衡计分卡的最主要的一步是需要把相关目标分解到每个员工层面。可口 可乐瑞典饮料公司强调在评估个人业绩时只依据个人能够影响到的各项因素， 以达到通过衡量与个人具体职责相关联的一系列确定目标来考察业绩的目的， 并根据员工在相关指标上的得分来建立奖金制度，从而保障公司聚焦于各种战 略计划之上。 第2 章绩效管理相关理论 2 3 2 绩效管理其他方法 1 、评级量表法 评级量表法是绩效管理考核中采用的较普遍的方法之一，在具体评定过程 中，考核者根据量表，对员工每一个考核项目进行评价和记分。 表2 1 评级量表法示例 考核内容考核项目说明评定 是否充分具有现任职务要求的基础知识与a b e d e 基本能力知识 实际业务知识l 番8 巷喜2 是否能准确理解上级指示千脆利落地完 理解力 成自己要做的工作任务不需要上级多、丈 a b c d e 指示 羔0s 辱霉2 判断力 是否能准确理解上级意图正确分析现 a b e d e 状，随机应变，恰当处理1 08 鑫毒2 业务能力 是否具有现任职务所需的表达力( 口头文a b e d e 表达力 字) ，能否进行般联络、说明工作 1 08 悬毒2 在与企业内外的人员交流时，是否具备使a b c d e 交涉力 双方欣然接受或达成相关协议的能力1 0s 辱毒2 是否严格遵守与工作相关的各项规章制 a b e b e 纪徨性度，如早退、缺勤等：是否严格遵循工作 汇报制度按时进行工作报告 i 0s 辱毒2 在工作中，是否会换位思考，是否主动配 立b e d e 工作态度 协作性 合上级或同事做好工作1 0s 辱毒2 积极性 团队分配的任务是否不讲条件主动积 a b e d e 极，尽量多做工作，主动进行改进，向困 责任感主s6 毒2 难挑占l 评定标准： 刈乍常优秀，理想状态 分数换算： b 优秀，满足要求 a6 4 分以上合计分数 c 基本满足要求 b4 8 分一6 3 分 d 略有不足 c4 t 分一下 e 不满足要求 评语 考核人签字 2 、目标管理( m b 0 ) 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人 取得最佳业绩的现代管理方法。它的具体做法分三个阶段：第一阶段为设置目 第2 章绩效管理相关理论 标；第二阶段为管理实现目标的过程；第三阶段为测定并评价得到的成果。 目标管理的优点：( 1 ) 它会给组织内容易量化或分解的目标带来较好的绩效； ( 2 ) 它有利于促进组织结构职能分工的改进；( 3 ) 它有利于启发员工的自觉性，并 调动员工的积极性和创造性。由于重视自我控制，自我调节，将个人利益与组 织利益紧密结合起来，以此来提高士气；( 4 ) 目标管理能够促使员工的意见交流， 加强相互了解，改善组织中员工的关系。 在实际运作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：( 1 ) 制定目 标的难度大；( 2 ) 不一定存在所有目标管理相关的哲学假设；( 3 ) 目标协商确定可 能导致管理成本的增加；( 4 ) 不一定所有的奖惩都能与目标结果实现良好地配合， 公正性难以保证，这些原因导致目标管理效果的削弱。 3 、k p i 绩效考核法 关键绩效指标法( k p i ) ，它把对绩效的评估进行简化，对几个主要的指标进 行当作评估标准并进行考核，用关键指标衡量员工的绩效与作出评估的方法， 在一定程度上可以说关键绩效指标法是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 依照、i ，i 融公司战略确定战略门标 | | 弋夕 依 c l 公司的t 戋略标确认关键成功闻豢 夕 依j l i 公司关键成功因袭选择多慰绩效指标 | i 1 7 ；将孥拟的续效指标j 公i i 】的关键成功圜裘糊映射分析其关联性 | l 弋、7 分析绩效指标的平衡性 jl ， 确定潜在新的绩效指标( 如聚需要的话) 图2 3 制定关键绩效指标的一般流程 4 、3 6 0 度绩效考核法 3 6 0 度绩效考核法又称全方位绩效考核法，是指与被考核者发生工作关系的一 各方人员分别对被考核者进行相应的考评，以此实现对考核者进行全方位、多 1 4 第2 章绩效管理相关理论 维度的进行绩效评估的过程。 图2 43 6 0 度绩效考核示意图 5 、强迫分布法 由于大多数员工的绩效等级差距比较小，主要集中在一两个等级内，为了 实现员工的多等级分配，就应该使用强迫分布法，是各个等级分配比例接近正 态分布，至于具体到各部门的使用时可以有一定的比例浮动。当一个部门人员 较少时，就很难实现正态分布。除此之外，一般员工业绩同部门的业绩挂钩， 当部门绩效不好时，员工的业绩再好也不能得到较高的绩效。因此，使用强迫 分布法对比例的设置要求甚高，客观、公平、合理的比例设置才能在不影响员 工积极性的前提下激励员工为公司创造财富。 6 、e v a 价值管理 企业内部有很多离散的指标，包括提高销售额、提高市场份额等，这些指 标的最终目的都是为企业创造价值，e v a 价值管理把这些指标统一成一个最终 指标。该方法是一种概念朴素的方法，不衡量过程，而是直接把握住股东创造 的价值，最大限度的避免指标在考核过程中引发管理上的失误。 e v a 绩效管理实现自上而下对公司价值链进行贯穿，把高层压力适当地分 解到较低的层次，而并非是独立地对最终创造价值进行考察。关键的一点是该 方法在很大的程度上针对财务指标，因此引入独立绩效因素( i p f ) 显得很有必 要。通过这一独立绩效因素，可以有效地把不直接创造价值的部门( 例如行政) 的奖金数目与所服务的企业其他部门创造的价值额按比重挂钩，以此决定每个 员工的奖金额度。 第3 章t d 分行员工绩效管理现状 第3 章t d 分行员工绩效管理现状 3 1t d 分行基本情况概述 中国农业银行江西省分行营业部，其前身是中国农业银行南昌市分行，目 前已发展成为资金实力雄厚、金融产品丰富、服务手段先进的现代化国有商业 银行。拥有全市最多的物理网点、最强大的电子化网络、最优秀的客户服务队 伍、最广泛的客户群体，其主要业务经营指标进入了农业银行全国二级分行3 0 强，并连续三年被南昌市委、市政府授予“文明建设先进单位”荣誉称号。近些年 来，中国农业银行江西省分行营业部将服务社会经济的发展作为自己的任务， 不断地加大信贷投入额，为南昌市的经济发展做出了巨大贡献【2 7 】。 t d 分行以科学发展观为指导，迅速适应股改上市后的新形势，坚持“存款 立行，贷款增效，中间业务是方向”，实现了经营效益、社会形象和核心竞争力 的全面提升，各项业务快速发展，资产质量显著改善，经营效益明显提高。t d 分行全辖共有一级支行1 3 个，营业网点1 2 0 个，在岗员工2 0 0 0 余人。截至2 0 1 1 年术，存贷款总量达到1 0 0 0 亿元。 3 2t d 分行组织结构 t d 分行全辖共有一级支行1 3 个，如图所示： 图3 1 中国农业银行t d 分行一级支行分布情况 各个一级支行下设有若干个二级支行，下面以昌北支行为例说明其二级支 行分布情况。 1 6 第3 章t d 分行员工绩效管理现状 吕北支行 支 行 营 业 揶 支l 支 矧陌 营l | 营 刘1 支 行i 防 挡ii ；等 支 行 营 业 部 图3 2 中国农业银行t d 分行吕北支行各个二级支行分布情况 j j 储、i k 公 词 业 务 部 机 构 业 务 部 公 司 业 务 部 公 词 q k 务 部 公| l 公 司| i 词 业l i 业 矧i 务 部i 部 公 司 业 务 部 图3 3 中国农业银行省分行营业部部门设置情况 图3 4 中国农业银行t d 分行二级支行岗位设置情况 3 3t d 分行目前实施的员工绩效管理办法 网点各岗位人员的综合绩效考评实行百分制考核，考核指标分为k p i 关键 业绩指标和k c i 行为能力指标，k p i 指标和k c i 指标的占比为9 ：1 。其中，k p i 关键业绩指标考核财务指标、客户指标和内部运营指标三类，k c i 行为能力指标 考核行为能力。网点各岗位人员具体考核指标及计算方法详见附件二，其中网 点主任由支行进行考核，其他人员由网点主任进行考核。 1 、网点主任综合绩效考评的指标包括：财务指标( 6 0 分) 、客户指标( 2 0 第3 章t d 分行员工绩效管理现状 分) 、内部运营( 1 0 分) 和行为能力( 1 0 分) 四部分指标。 表3 1 网点主任综合绩效考评指标表 类型指标序号内容分值 财务指标 1 重点产品销售完成率 6 0 ( 6 0 分)( 封顶7 0 分) 1 0 关键业绩 客户指标 2 金卡以上客户年度增长规模与增长比率 ( 封项1 5 分) 指标 ( 2 0 分) 1 0 3 金卡以上客户年度金融资产增量 ( 封顶1 5 分) k p i ：9 0 4 服务检查及客户投诉扣分项 内部运营 5 网点考核期电子渠道交易占比 1 0 ( 1 0 分)6 业务差错率扣分项 7 内控管理扣分项 行为能力 行为能力 8 支行满意度 1 0 指标 ( 1 0 分) 9 获得荣誉和奖励 加分项 k c i ：1 0 2 、网点大堂经理综合绩效考评指标包括：财务指标( 3 0 分) 、客户指标( 扣 分项) 、内部运营( 6 0 分) 和行为能力( 1 0 分) 四部分指标。 表3 2 网点火堂经理综合绩效考评指标表 类型指标序号内容分值 财务指标 1 重点产品推荐量 3 0 ( 3 0 分)( 封顶5 0 分) 客户指标 2 客户投诉扣分项 3 在岗率 1 0 关键业绩指 4 客户分流 2 5 标k p l ：9 0 5 第三方人员管理 5 内部运营 ( 6 0 分) 6 应用机具维护 5 7 卫生维护 5 8 广告机具维护 5 9 晨会组织5 行为能力指行为能力 1 0 现场管理能力评价 1 0 1 l 获得荣誉和奖励 加分项 标k c i ：1 0 ( 1 0 分) 1 2 日常行为规范扣分项 3 、网点封闭式柜台柜员综合绩效考评指标包括：财务指标( 3 0 分) 、客户 指标( 扣分项) 、内部运营( 6 0 分) 和行为能力( 1 0 分) 四部分指标。 表3 3 网点封闭式柜员综合绩效考评指标表 娄型 指标序号内容分值 关键业绩 指标财务指 l 产品销售推荐业务量 2 0 分 第3 章t d 分行员工绩效管理现状 分) 客户指 2 客户投诉加、扣分项 k p i ：9 0 标 内部运 3 日均业务计量 7 0 营( 7 0 4 内控管理扣分项 分) 5 作业质量加、扣分项 行为能力 行为能 8 网点满意度 1 0 指标 力 9 日常行为规范扣分项 k c i ：1 0 ( 1 0 分) 1 0 获得荣誉和奖励加分项 4 、网点开放式柜台柜员综合绩效考评指标包括：财务指标( 3 5 分) 、客户 指标( 5 分) 、内部运营( 5 0 分) 和行为能力( 1 0 分) 四部分指标。 表3 4 网点开放式柜员综合绩效考评指标表 类型指标序号内容分值 财务指 1 重点产品销售完成率 2 0 标( 3 5 ( 封顶3 0 分) 1 5 分 分) 2 产品销售推荐业务量 ( 封顶2 0 分) 关键业绩 客户指 3 推荐潜在客户签约数量 ) 指标 标( 5( 封顶1 0 分) k p i ：9 0 分) 4 客户投诉加、扣分项 内部运 5 日均业务计量 5 0 营( 5 0 6 内控管理扣分项 分) 7 作业质量加、扣分项 行为能力 行为能 8 网点满意度 1 0 指标力( 1 0 9 日常行为规范扣分项 k c l ：1 0 分) 1 0 获得荣誉和奖励加分项 5 、网点个人客户经理综合绩效考评指标包括：财务指标( 4 0 分) 、客户指 标( 4 5 分) 、内部运营( 5 分) 和行为能力( 1 0 分) 四部分指标。 表3 5 网点个人客户经理综合绩效考评指标表 类型指标序号 内容