（工商管理专业论文）珠开公司的发展战略研究.pdf

i 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 、 学位论文作者签名： 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学 位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查 阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其 他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 日期：彳7 年j 一月多日 日期： 屏j z 一 日顾月年 珠开公司的发展战略研究 专业：高级管理人员工商管理硕士 硕士生：张柏成 指导老师：顾乃康教授 摘要 本文运用竞争战略、战略管理的相关理论、分析方法和工具，对珠开公司的 竞争战略选择和战略实施的逻辑框架、过程和方式进行了较为系统的阐述。首先， 对珠开公司的运营环境进行分析。第一步是运用p e s t 分析法，分析珠开公司发 展的宏观背景；第二步运用波特的“五力模型 分析具体的行业竞争环境；第三 步是在此基础上分析珠开公司遇到的机遇和挑战。其次，分析珠开公司自身的资 源和能力，得到珠开公司所具备的竞争优势与劣势，并运用s w o t 分析法得出应 该采取增长型战略。再次，本文总结了总体战略和业务战略，并初步探求了战略 发展的方向和方法以及实施战略的管理措施。 本文的主要结论是，珠开公司目前面临的机遇大于挑战，公司内部优势明显， 应该压缩没有前途和营利能力的工序，并在全国布点，勇当智能配电产业的龙头， 积极培养新兴业态，让企业最终实现同心圆多元化的跨越式发展。 关键词：珠开公司，竞争战略，s w o t 分析，p e s t 分析，五力模型 t h er e s e a r c ho fc o m p e t i t i v es t r a t e g yf o rz h u k a ic o m p a n y m a j o r ：m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：b o c h e n gz h a n g s u p e r v i s o r ：p r o f g un a ik a n g a b s t r a c t u s i n gt h er e l a t e dt h e o r i e s ，a n a l y s i sm e t h o d sa n dt o o l so fc o m p e t i t i v es t r a t e g y a n ds t r a t e g ym a n a g e m e n t ，t h i sd i s s e r t a t i o ne x p a t i a t e so nt h el o g i c a lf r a m e ，c o u r s ea n d m e t h o do ft h e c o m p e t i t i v es t r a t e g y ss e l e c t i o n , e s t a b l i s h m e n t ，i m p l e m e n t o f g u a n g d o n gz h u j i a n gs w i t c h g e a rc o ，l t d f i r s t l y , t h i sd i s s e r t a t i o na n a l y s e st h e o p e r a t i n ge n v i r o n m e n t o fg u a n g d o n gz h u j i a n gs w i t c h g e a rc o ，l t d 1 ) i ta n a l y s e st h e m a c r o b a c k g r o u n do fz h u k a ib yu s i n gt h ep e s tm e t h o d 2 ) i ta n a l y s e st h es p e c i f i c c o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n tb yu s i n gt h e “f i v e - p o w e rm o d e l m e t h o do fp o t e r 3 ) o n t h eb a s i so ft h ea b o v ea n a l y s e s ，t h ed i s s e r t a t i o nr e a d st h eo p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e s f a c e dw i t hz h u k a i s e c o n d l y , t h ed i s s e r t a t i o na n a l y s e st h er e s o u r c ea n da b u r yo f z h u k a i , t ok n o wt h es t r e n g t h sa n dw e a k n e s s e so ft h ec o m p a n y a tt h es a m et i m e ， d r a wac o n c l u s i o nb yu s i n gt h es w o tm e t h o dt h a tg u a n g d o n gz h u j i a n gs w i t c h g e a r c o ，l t d s h o u l dt a k et h es os t r a t e g y t h i r d l y , t h i sd i s s e r t a t i o ns u m su pt h eg e n e r a l a n ds p e c i f i cs t r a t e g i e st r yt ol o o kf o rt h ew a y st or e a l i z et h e ma n dt h em a n a g e m e n t m e a s u r e sc o n c e r n e d t h e r ea l em o r e o p p o r t u n i t i e s t h a nc h a l l e n g e sa n dm o r ea d v a n t a g e st h a n d i s a d v a n t a g e sf o rg u a n g d o n gz h u j i a n gs w i t c h g e a rc o ，l t d s ot h ec o m p a n ys h o u l d c u td o w nt h ep r o d u c t i o nl i n ew h i c hi sw i t h o u tp r o s p e c t sa n dp r o f i t a b i l i t y , a n d s t a t i o n e dt h r o u g h o u tt h ec o u n t r y , b r a v eb e c o m e st oal e a d e ri nt h ei n t e l l i g e n tp o w e r d i s t r i b u t i o ni n d u s t r y b e s i d e st h a t , c o m p a n ye f f o r t st od e v e l o pt h en e wt y p eo f o p e r a l m n , t oa c h i e v e c o n c e n t r i cc i r c l e sa n dd i v e r s i f i c a t i o n g r e a t l e a p - f o r w a r d d e v e l o p m e n t k e y w o r d s ：z h u k a ic o m p a n y , c o m p e t i t i v es t r a t e g y , a n a l y s i so fs w o t , a n a l y s i s o f p e s t , “f i v e p o w e rm o d e l 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目录i i i 图表目录v 绪论1 第1 章理论回顾5 1 1 企业的发展战略管理理论5 1 2 战略分析工具综述1 2 第2 章珠开公司简介与外部环境分析1 8 2 1 珠开公司简介1 8 2 2 珠开公司所处的行业发展现状与趋势2 l 2 3 珠开公司的宏观环境分析：基于p e s t 的分析2 5 2 4 珠开公司的竞争态势分析：基于五力模型的分析3 0 2 5 珠开公司面临的机遇与挑战3 6 第3 章珠开公司内部条件分析3 9 3 1 珠开公司内部资源分析3 9 3 2 珠开公司的优劣势分析4 2 第4 章珠开公司发展战略研究4 5 4 1s w o t 分析与珠开公司战略形成4 5 4 2 珠开公司总体战略选择4 7 4 3 珠开公司竞争战略选择4 8 4 4 珠开公司成长战略选择5 2 第5 章珠开公司竞争战略的实施策略；5 4 5 1 珠开公司的组织策略5 4 i n 5 2 珠开公司的市场营销策略5 7 5 3 珠开公司的研发策略6 0 结论：7 1 参考文献7 3 后记7 5 图表目录 图目录 图1 - 1 波特五力模型图1 4 图2 - 1 珠开公司管理体系架构图2 0 图2 - 2 五力模型的分析图3 0 图2 - 3 珠开公司所处市场细分图3 1 图4 - 1 珠开公司业态图5 l 图5 - 1 珠开公司组织架构图5 5 表目录 表2 - 1 珠开公司与同行业中竞争压力表3 2 表4 一l 珠开公司的s w o t 分析表4 5 表5 1 珠开公司营销策略表5 8 表5 _ 2 珠开公司研发流程表l 6 4 表5 4 珠开公司研发流程表3 6 7 v 绪论 一、问题的提出与研究的意义 我国开关行业内企业之间的相互竞争已达到白烈化的阶段，而众多的企业似 乎没有太多的办法去应对这一局面，更多的企业是处在埋怨和傍惶之中。本人自 大学毕业后，就从事开关制造业，在开关行业已有二十年工作经验，是开关制造 企业中的总经理，目睹了行业的发展变化，更有责任引导开关行业如何制定新时 期的发展战略，重塑竞争力，让更多的企业走出竞争怪圈。 如何形成企业新的竞争力是近年的热门话题，也是政府调整产业结构和经济 增长模式的利器，开关行业由于原来在计划经济中履行的是“全国统一设计，两 部定点生产”的方针，各企业基本都仅是进行“工厂化 的工作，基本上不具备 研发的能力，更不要说有更大的创新。而随着行业主管部门的约束力的下降，特 别是两部的撤销，加上专业化的分工越来越细，令开关行业的进入门槛大大降低， 进而引发了开关行业的同质化价格大战，这不但对企业不利，甚至也大大耗费了 社会的资源，令资源有效利用率大大降低，令中国的开关行业走入了低谷，在低 水平中相互进行肉博。 。 为此，本人拟通过珠开公司的竞争战略实施为例，通过对该公司的内部环境 分析，研究其公司总体战略和竞争战略的制定，以及具体的实现措施，进而总结出 一整套企业发展战略体系。 研究的意义在于：首先，政府和多个行业把自主创新作为竞争战略的重中之 重给予了肯定和鼓励，无疑为本研究的开展提供了很好的参考和借鉴，但自主创 新的举措和成果更多地发生在完全竞争性领域中，开关行业的主要用户是供电系 统，而供电系统对于技术的创新，无论在认识上，还是动力上，都是有些滞后的， 这就导致了开关行业的自主创新性比其他处于完全竞争、市场化程度较高的行业 要慢得多，更多的企业是把精力集中在搞关系上，这更导致了产品的同质化和交 易成本的提高，令企业的生存压力更大，而此时跨国公司的企业却凭借其先进的 技术、独特的创新设计引导着用户的需求，让国内的开关企业更是雪上加霜。本 文结合珠开公司把自主创新作为主要竞争战略案例，从中论证在开关行业的竞争 战略中自主创新的重要性和必要性，不但让更多的企业能再创新优势，同时也让 社会的资源得到更充分的利用，让中国的开关行业能不断追赶世界先进水平、缩 少差距、造福人类。 二、研究的目标 本文研究的目标是在有关企业战略管理理论的指引下，以珠开公司作为案例 研究的对象，站在董事长的角度，本着从实际出发，实事求是地精神，对公司发 展的经历进行较深入的分析和探讨，明确企业的使命和目标，从成长战略和竞争 战略两个层面规划珠开今后的发展战略，并提出一些战略实旌的建议。 面对当前市场经济下巨大的机遇和严峻的挑战，珠开必须及时研究发展战 略，进行管理变革，适应市场的变化。在此之前，董事会对本企业的发展战略并 没有做系统的研究，没有提出过企业的使命和明确的战略目标。本文对珠开的 发展战略进行研究，具有重要的现实意义。 三、研究的框架 本论文首先对竞争战略的理论和研究工具进行了回顾，并对企业的创建背景 进行了介绍；然后使用p e s t 法分析了宏观环境、用波特五力模型分析了行业竞争 状况，并对珠开公司的内部资源进行了分析；利用s w o t i 具对上述外部环境和内 部资源进行了分析，确立了公司的成长战略和竞争战略；最后，探讨了珠开公司 成长战略和竞争战略实施的具体因素。 2 研究框架图 图1 研究的框架图 四、研究方法与技术路线 本文采用案例分析法：通过认真阅读珠开公司的背景材料，体系构建和实施 材料，结合竞争战略的要求，根据战略发展的p e s t 分析法、波特的“五力模型” 和s w o t 分析框架，结合开关行业的竞争特点，分析珠开公司实施竞争战略的情 况，分析珠开公司的竞争优势、劣势、机遇及挑战。 本文研究的技术路线是：本研究在确定研究主题后，即着手搜集和查阅有关 文献资料，进行有关竞争战略系列各类文件收集及资料整理，确立研究对象，然 后与研发中心及企业技术中心负责人沟通、疏理思路。并以此研究的结论和建议， 提供给那些处于白烈化竞争的企业，在进行竞争战略的体系构建及实施时参考。 其技术路线如下图2 所示： i 确定研究主题、目标 上 i 国内相关理论和文献收集 i 整理分析比较各种资料 士 确立珠开公司竞争战略的体 系研究架构 实证和案例研究 结论与未来研究方向 图2 公司内部研究框架图 3 五、研究的内容 本论文分为5 章 第1 章为文献综述，对本文中应用的理论做一个基本介绍，一是发展战略理 论的回顾，包括竞争优势理论的综述以及四种基本的竞争战略介绍；二月战略分 析工具的回顾，包括研究企业外部环境p e s t 法，研究行业结构的五力模型等； 三是介绍了s w o t 的研究方法。 第2 章主要是对珠开公司作了简介，包括总体状况、产品结构、企业文化、 组织结构，并介绍了珠开公司所在的中低压开关行业的发展现状及其趋势，用 p e s t 法分析了中低压开关行业面临的政治法律环境、经济环境、技术环境和社 会文化环境。本单还用波特五力模型重点分析了珠开公司的各种压力。同时分析 了珠开公司所面临的机会和挑战。 第3 章为珠开公司的内部资源分析和评价，对珠开公司拥有的管理资源、实 物资源、财务资源、品牌资源、人力资源，特别是研发能力作了分析和评价。 第4 章是对珠开公司的战略选择进行分析、结合前两章节的内容对珠开公 司进行了内外综合的s w o t 分析，明确了珠开公司的使命、愿景、目标，得出了 珠开公司应该选择的成长战略和竞争战略。并把战略的构成内容作了详尽的解 释。 第5 章为珠开公司的战略实施研究，从人力组织资源因素、营销因素以及新 产品研发三方面探讨了如何更有效执行公司的实施战略。最后为全文结论。 4 第1 章理论回顾 1 1 企业的发展战略管理理论 自从安索夫的战略定义提出以后，西方战略管理文献一般便将战略管理分为 两大类：企业总体战略和经营战略。 1 9 7 2 年安索夫在企业经营政策杂志上发表了“战略管理思想 一文， 正式提出了“战略管理的概念，1 9 7 9 年他又专门写了战略管理论一书。 安索夫认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而 形成的一系列经营管理业务。企业战略管理对于企业发展起到重要作用。研究企 业战略管理理论的发展历史，有利于人们自觉加强企业战略管理、不断提高企业 竞争力，对企业发展具有积极作用。企业战略管理理论的发展，可以分为四个 阶段：第一个阶段是早期战略思想阶段；第二个阶段是传统战略理论阶段；第三 个阶段是竞争战略理论阶段；第四个阶段是动态战略理论阶段。 1 1 1 早期战略思想阶段 在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。 美国哈佛大学的迈克尔波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶 段的三种观点固。 企业战略思想的第一种观点。2 0 世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进 行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活 动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、 指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现 的企业战略思想。 企业战略思想的第二种观点。1 9 3 8 年，美国经济学家切斯特巴纳德在经 理人员的职能一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认 为管理和战略主要是与领导人有关的工作 。此外，他还提出管理工作的重点在 。安索夫战略管理论北京：北京大学出版社，2 0 0 i 口迈克尔波特竞争战略北京：华夏出版社，1 9 9 7 国巴纳德经理人员的职能_ 匕京：中国社会科学出版社，1 9 9 7 5 于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与 环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配的主张成为现代战略分析方法的基 础。 企业战略思想的第三种观点。1 9 世纪6 0 年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略 进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、 个人价值观和渴望、社会责任回。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公 司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置 自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。 1 1 2 传统战略理论阶段 1 9 6 5 年，安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略，成为现代企业 战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在 这一时期出现了多种不同的理论学派。 ( 1 ) 设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派 认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精 心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程；战 略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。 ( 2 ) 计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为，战略的 形成是一个受到控位学派。其杰出代表人物是迈克尔波特 。定位学派认为企 业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分 析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。 ( 4 ) 创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的 过程。 ( 5 ) 认知学派。认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和 ? 建立概念的认知过程其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪 一阶段取得进展并不重要。 ( 6 ) 学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过 渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相 。艾尔弗雷德- d 钱德勒战略与结构云南人民出版社，2 0 0 2 。迈克尔波特竞争战略北京：华夏出版社，1 9 9 7 6 互交织在一起的。 ( 7 ) 权力学派。权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量 等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。 ( 8 ) 文化学派。文化学派认为，企业战略根植于垒些塞丝及其背后的社会 价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用 的过程。 ( 9 ) 环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生 存和发展，其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。 ( 1 0 ) 结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构由一系列行为和 特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合一由其它各种学派的观点综合 而成的体系。 1 1 3 竞争战略理论阶段 在企业战略理论的发展过程中，1 0 种战略学派都曾在一定时期内发挥过一 定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点 逐步转移到企业竞争方面，特别是2 0 世纪8 0 年代以来，西方经济学界和管理学 界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞 争战略理论的发展。回顾近2 0 年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三 大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。 ( 1 ) 行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔波特教 授。波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼 容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为，构成企业环 境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞 争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。 行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起 点。为此，波特创造性建立了5 种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状 态和盈利能力取决于5 种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、 买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争 。董大海战略管理大连：大连理工大学出版社，2 0 0 4 。格里约翰逊，凯万斯科尔斯公司战略教程北京：华夏出版社，1 9 9 8 7 力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争 优势的三种最一般的基本战略：总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。 ( 2 ) 核心能力学派。1 9 9 0 年，普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上 发表了企业核心能力一文回。其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心 能力理论的研究。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可 以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说 来，核心能力具有如下特征：1 ) 、核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞 争；2 ) 、核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势；3 ) 、核心能力应当不会 轻易地被竞争对手所模仿。核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品 的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于 企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对 变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对 手难以模仿的核心能力 。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在 核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争 。在核心能力层面上，企 业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在 产品制造和销售方面的独特优势。 ( 3 ) 战略资源学派。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育 企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞 争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥 有相同的资源和能力。这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差 异，就成为企业竞争优使得源泉。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有 利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对 自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企 业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超 越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己 独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优 势。 尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研 。普拉哈勒德公司的核心竞争力哈佛商业评论，1 9 9 0 o 徐二明，王智慧企业战略管理理论的发展与流派北京：首都经济贸易大学学所，1 9 9 1 o 格里约翰逊，凯万斯科尔斯公司战略教程北京：华夏出版社，1 9 9 8 8 究的侧重点上各有不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征，环境呈 现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主 要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称 为竞争战略理论。 1 1 4 动态竞争战略理论阶段 随着2 1 世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预 测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞 争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理 论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管 理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论 和“竞争动力学方法 。 ( 1 ) 动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识：过去的战略理论是 从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为 什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对 基于创新的竞争、价格行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的 竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面：第一，“动 态的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市 场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难 以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。第二，“能力 这一概念强调 的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变 化需要。 ( 2 ) 竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理 论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素 企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析， 来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获 得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。 近年来，竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注，而且有关这 方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先，它研究处于竞争状态 。蒙哥马利公共管理的价值根源北京：中国人民大学出版社，2 0 0 4 。哈梅尔战略就是革命北京：中国人民大学出版社，2 0 0 1 。沃纳菲尔特企业资源学说北京：北京大学出版社，2 0 0 2 9 的企业之间的竞争作用，这种竞争作用产生的原因，以及竞争作用发生的可能性； 第二，它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素；第三，它还对 不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。 ( 3 ) 动态竞争的主要特点。动态竞争的主要特点是：1 ) 、动态竞争是高强 度和高速度的竞争，每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的 竞争优势，竞争对手之间的战略互动明显加快。2 ) 、任何一个抢先战略都有可能 被竞争对手的反击行动所击败。3 ) 、任何竞争优势都是暂时的，而不是长期可以 保持的。4 ) 、竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新 优势。5 ) 、在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势， 主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞 争有直接贡献，但在动态竞争条件下，上述四个领域所建立起来的优势都是可以 被打破的。 成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、 战略控制等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。 理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是，在实际应 用中，这几个步骤往往是同时发生的，或是按着不同于上述步骤进行的。这要求 企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统，并且，这一系统应该有 足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称 之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据，进行的动态企业战略管埋研究， 在国内外开始的时间并不是很长，目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视 战略管理理论研究，指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。 战略是一个古老的话题，而经营战略，特别是企业竞争战略自2 0 世纪6 0 年 代，美国的h i 安素夫的企业战略论一书的出版后，经营战略才认一种 具有科学性的概念，开始在企业管理中使用。7 0 年代，企业竞争战略理论趋于 成熟，其研究领域不断拓宽，战略理论得到广泛的应用，进入9 0 年代，它已经 成为欧美企业界竞相尊奉的制胜法宝。 竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否 适当，例如：创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。竞争战略是要在竞争发生 om i c h a e lah i t t ，1 ) u a n er i r l a n d ，r o b e r teb o s k i n s s o ms t r a t e g i cm a n a g e m e n t w e s tp u b l i s h i n g c o m p a n y ，1 9 9 6 1 0 的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。竞争战略旨在针对决定产业竞争的 各作用力建立有利的、持久的地位。 竞争战略的选择由两个中心问题构成，第一个问题是由产业长期盈利能力及 其影响因素所决定的产业的吸引力，而并非所有产业都提供的持续盈利机会，产 业因有的盈利能力是决定该产业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。第 二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。在大多数产业中，不论其产业 平均盈利能力如何，总有一些企业的其它企业获利更多。 竞争理论的主要代表人物是美国哈佛大学商学院波特( m e p o r t e n ) 教授， 他认为企业战略管理的关键是如何确立企业的竞争优势。企业一般采用三种基本 竞争战略：成本领先战略，主要是通过取得规模经济和市场占有率，使企业总成 本低于竞争对手的总成本。标新立异战略，主要是生产出该产业中其他企业所没 有的独特产品，形成独家经营的市场。目标集中战略，主要是企业将经营目标集 中到某一个特定的顾客群，一个细分市场，在那里建立起自己的产品在成本或产 品差异上的优越地位。 当然，在现代的战略理论研究中，因经历了结构学派、能力学派、资源学派 的争辨，而使战略理论逐渐得到共识。特别是能力学派认为，战略应该是一个企 业“可能做的 和“能够做的 的有机组合。波特理论主要解决了前者，没有找 出后者的根本原因。该学派主要从支撑企业“能够做的”的特有能力出发来研究 企业竞争优势的本质。1 9 9 0 年普拉哈拉德( p r a h a l a d ) 和哈默尔( h a m e l ) 在对 大量企业实证分析的基础上提出了“竞争优势的真正源泉是公司范围内的技术和 生产技能合并成为使各项业务能够迅速适应变化机会的能力。 资源学源目前已基本成为企业战略研究的主流学派。该学派试图将企业内部 分析与产业环境的外部分析结合起来，依据安德鲁斯的s w o t 经典分析范式奠定 了企业的内外部研究方法。其代表人物为柯里斯( d v a d i c o l s l i ) 和塞西尔蒙哥 马利( c y n t h i n a m o n t g o r r e r y ) 认为：“每个企业都是独特的资源和能力结合体， 资源差异性和利用资源的能力是企业成功的关键因素，通过产业环境分析和竞争 对手分析进行企业资源的不可模仿性评估、持久性评估、占有性评估、替代性评 估及竞争优势评估是战略制定的必要环节，产业机遇和企业资源的现有状况是企 业战略制定的基础。 综合上述可知，当今的战略理论核心，都是基于从企业内外部环境的分析， 进而充分利用企业有限的资源，通过风险的评估和可实现的几率分析，最后确定 具体的竞争战略和实施方案，这就为本文的研究提供了有力的理论依据。 1 2 战略分析工具综述 1 2 1p e s t 分析法 p e s t 即p 是政治，e 是经济，s 是社会，t 是技术。在分析一个企业集团所 处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 ( 1 ) 政治法律环境。政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质， 政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度 对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期， 由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是 不断变化的。 重要的政治法律变量：执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变 各种政治行动委员会专利数量专程法前修改歼境保护法产业政策投资政策国 防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议 活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为。 ( 2 ) 经济环境。经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济 环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变 化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环 境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、 就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量：g d p 及其增长率中国向工业转变贷款的可得性可 支配收入水平居民消费( 储蓄) 倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字 消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因 素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策。 ( 3 ) 社会文化环境。社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和 文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民 的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影 响居民对组织目标、组织活动及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人 1 2 们对组织活动内容、活动方式及活动成果的态度。 关键的社会文化因素：妇女生育率特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出 生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可 支配收对政府的信任度对政府态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾 向性别角色投资倾赂种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对 质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社 会活动项目社会项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人 口变化宗教信仰状况。 ( 4 ) 技术环境。技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技 术手段的发展变化外，还应及时了解： 1 国家对科技开发的投资和支持重点； 2 该领域技术发展动态和研究开发费用总额； 3 技术转移和技术商品化速度； 1 2 2 波特的“五力模型 一一j f 一 哈佛大学教授迈克尔波特把行业环境这一概念推向战略思想和经营规划的 最显著的位置。他的理论基石最初发表在哈佛商业评论上，其中阐述了决定 行业竞争格局的五种力量。这个经过很好的定义的分析体系帮助战略管理者把宏 观环境因素同公司实际经营环境因素联系在一起，常称“五力因素模型 。 1 “五力模型认为行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能 力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的 盈利能力( 如图卜1 ) 所示，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业， 以及行业中最具有吸引力的竞争位置。这是本文主要采用的分析方法( 见图1 - 1 ) 。 2 1 。 美 迈克尔波特竞争优势北京：华夏出版社，1 9 9 7 4 o 迈克尔波特 美 ，陈小悦译竞争战略北京：华夏出版社，1 9 9 7 6 1 3 进入壁垒 规模经济 专利产品的差异性 品牌识别 转换成本 资本需求 绝对成本优势 专利权曲线 必要资金投入 专利低成本产品设 政府政策 预期的回报 供应商 供应商的议价能力 行业竞争的驱动力 供应商能力的影响因素 投入的差别 供应商和企业的转换成本 替代品的出现 供应商的集中度 供货量对于供应商的重要程度 与总体采购相关的成本 投入对成本或差异性的影响 前向一体化和后体一体化威胁 竞争因素 行业增长 固定( 或存储) 成本附加值 间歇的生产能力过剩 产品差异性 品牌识别 转换成本 集中与平衡 信息复杂性 竞争对手的多样性 公司股票 退出壁垒 行业竞争者 竞争强度 替代品 购买者的议价能力 购买者 购买者能力的影响因素 议价杠杆价格敏感性 购买者集中程度价格采购总成本 与企业集中度产品差异性 购买者的购买量品牌识别 购买者的转换成本对质量绩效的影响 购买者的信息购买者的利润 后向一体化的能力决策者的动机 替代产品 是否处于困境中 图1 - 1波特五力模型图 不管这五种力量合起来有多大，公司决策者的目标是在行业中寻找一个位 置，在这个位置 上公司能够更好地保护自己，对抗这些力量或者对这些因素施加影响。五种 力量的合力对于竞争对手来说也许是显而易见的。但是，为了处理好它们，决策 者必须钻研深层的东西，分析竞争的来源，例如，是什么因素使行业变得如此脆 弱而使别人容易进入? 是什么因素决定了供应商的议价能力? 下面分别分析这 1 4 五种因素。 ( 1 ) 供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争都的主要方式是提高价格( 以此榨取买方的盈利) ， 降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：1 ) 供应商所在 行业的集中化程度。2 ) 供应商产品的标准化程度。3 ) 供应商所提供的产品构在 企业整体产品成本中的比例。4 ) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。5 ) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。6 ) 供应商提供的产 品对企业产品质量的影响。7 ) 企业原材料采购的转换成本。8 ) 供应商前向一体 化的战略意图。 ( 2 ) 购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压 低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互 相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户 或个个客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外 是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还 价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：1 ) 集体购买。2 ) 产品的标准化程度。3 ) 购买者对产品质量的敏感性。4 ) 替代品的替代程度。5 ) 大批量购买的普遍性。6 ) 产品在购买者成本中占的比例。7 ) 购买者后向一体化 的战略意图。 ( 3 ) 新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市 场份额。除了完成竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。 尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁 垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高 表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造 船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件， 如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。 ( 4 ) 替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功 能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本 身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定 替代品压力大小的因素主要有：1 ) 替代品的盈利能力。2 ) 替代品生产企业的经 营策略。3 ) 购买者的转换成本。 ( 5 ) 行业内现有竞争者的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整 体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争 对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就 构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品 介绍