（工商管理专业论文）MR制药有限公司差异化战略研究.pdf

论文原创性声明 明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 吼脚年朋尹 学位敝作者幕：彰呶 导师躲斗吱 础豁 i 入 吼1 年f 月1 日日期沙尹个月夕日 论文题目：m r 制药有限公司差异化战略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：杨善淼 指导教师：朱淑枝副教授 摘要 改革开放以来，我国医药工业发展迅速，年均以近1 6 的速度快速增长，高 于同期全国工业年均增长速度，也高于世界主要发达国家近3 0 年的医药行业平 均发展速度，成为当今世界上发展最快的医药市场之一。同时中国的医药产业也 正面临着以下挑战： 一是面临跨国公司的强大压力和国内几千家制药企业低水平无序竞争的恶 劣竞争环境。二是创新能力很弱。药品研究开发能力十分薄弱，医药研究经费投 入不足而且十分分散；具有自主知识产权的新产品非常缺乏，高技术含量和高附 加值的产品很少。三是制药企业面临国家医疗卫生政策的多变、不明确，以及持 续性的强制和招标降价。四是当前社会民众对医疗卫生事业的不满情绪不利于制 药业的发展。五是在融资方面，数千家中小制药企业融资非常困难。 m r 制药有限公司于1 9 9 6 年成立，经过多年的发展，m r 发展成为一家生产 和销售治疗泌尿疾病产品的外资企业。同样，m r 公司也遇到了相类似的问题： 一是新产品开发能力弱，创新产品少。除了p r o s t 外，其它几个产品都至少有3 个以上的仿制品，导致竞争力弱。二是药品价格下降迅速，大部分产品价格至少 下降了一半以上。三是销售增长缓慢。从2 0 0 2 年7 0 0 0 万的销售发展到2 0 0 8 年 的销售也不过1 3 0 0 0 万，年平均增长不到1 0 ，远低于泌尿药品市场近2 0 的增 长率。四是上市不成功，通过兼并快速做大的发展战略受阻。 本文运用p e s t 分析、五力模型分析、s w o t 分析等工具，结合差异化竞争战 略理论等，分析了m r 的优势和劣势，机会和威胁，m r 公司差异化战略的确立和 实施，并提出了改进建议。明确了强化研究开发能力和提高战略管理能力是m r 公司的下一步发展的重点，另一方面也给其它中小制药企业以借鉴。 关键词：差异化，差异化竞争战略，医药行业 i i a b s t r a c t s i n c et h eb e g i n n i n go fc h i n e s er e f o r m ，c h i n e s ep h a r m a c e u t i c a l i n d u s t r yi s d e v e l o p i n gq u i c k l y , a n di n c r e a s i n gb yb e i n gc l o s e dt o16 a n n u a l l y , h i g h e rt h a nt h e g r o w t ho fn a t i o n a li n d u s t r i a ld e v e l o p m e n t ，a n da l s oa b o v et h ea v e r a g eg r o w t hs p e e d o ft h ew o r l dp h a r m a c e u t i c a li n d u s t r yi nt h ed e v e l o p e dc o u n t r yi nt h e s e3 0y e a r s c h i n e s ep h a r m a c e u t i c a lm a r k e tb e c o m e so n eo ft h eq u i c k e s td e v e l o p i n gm e d i c i n e m a r k e t si nt h ew o r l dn o w a d a y s b u ta c t u a l l yt h ec h i n e s ep h a r m a c e u t i c a li n d u s t r y f a c e sf o l l o w i n gc h a l l e n g e s ： f i r s t ，t h ec o m p e t i t i o ni nc h i n ai sv e r yf i e r c eb e c a u s eo fi n t e m a t i o n a lc o m p a n ya n d t h o u s a n d so fl o c a lf a c t o r i e si nc h i n e s em a r k e t s e c o n d ，t h ea b i l i t yo fd e v e l o p i n gn e w m e d i c i n ei sp o o ra n dt h eb u d g e tf o rr e s e a r c hi sl e s sa l s o s o ，t h eo u t p u to fn e w d r u g s i nc h i n ai sv e r yl i t t l e ，a n dt h ep r o d u c tw i t ht h ep r o p r i e t a r yi n t e l l e c t u a lp r o p e r t yr i g h to r t h eh i 曲a d d i t i o n a lv a l u ep r o d u c tw i t hh i 曲t e c h n i q u ei ss h o r tt o o t h i r di st h a tt h e h e a l t hp o l i c yi nc h i n ai sa l w a y sc h a n g i n g e s p e c i a l l y , t h ep r i c eo fm e d i c i n e sw a s r e d u c e db yg o v e r n m e n ta n dc o m p u l s i v eb i d i n gm a n yt i m e si nt h e s ey e a r s f o u r t h ，t h e p u b l i cd i s s a t i s f a c t i o nw i t ht h eh e a l t h c a r es e r v i c eo fh o s p i t a l sb e c a u s eo fm i s t a k e s o b s t r u c t st h ed e v e l o p m e n to ft h ep h a r m a c e u t i c a li n d u s t r y f i f t h ，t h ec a p i t a lo fs m a l l c o m p a n i e si sn o te n o u g ht or u nt h ec o m p a n y t h em rp a r m aw a se s t a b l i s h e di n19 9 6 ，a n db e c o m e sa p h a r m a c e u t i c a lc o m p a n y f o c u so np r o d u c i n ga n ds e l l i n gt h eu r o l o g i c a ld r u g sn o w m rp h a r m af a c e st h es a m e 1 i i q u e s t i o n sa st h eo t h e rf a c t o r i e si nc h i n a 1d e v e l o p i n gn e w p r o d u c t si sv e r yd i f f i c u l t o t h e rp r o d u c t so fc o m p a n y 3g e n e r i c se x c l u d i n gp r o s t 2t h ep r i c eo fp r o d u c t sn t ，s n ta n db l a d r o p p e dq u i c k l yb y5 0p e r c e n 3t h eg r o w t ho fs a l e si sv e r ys l o w r e v e n u ei s7 0m i l l i o ni n2 0 0 2a n di su pt o13 0 m i l l i o ni n2 0 0 8 ，w i t ht h ea v e r a g eg r o w t h8 y e a r l y ，w h i c hi sb e l o wt h ea v e r a g e g r o w t ho fi n d u s t r i a ld e v e l o p m e n t 4t h e p l a no fi p o i sf a i l e dt h i sy e a rb e c a u s eo ff i n a n c i a lc r i s i st h r o u g ht h ew o r l d t h es t u d ye x p l o r e st h em a r k e ts i t u a t i o no fm r c o m p a n y ，a n a l y z e st h ed i f f e r e n t i a l s t r a t e g yu s i n gt h ep e s t ，s w o t ，d i f f e r e n t i a t i o nt h e o r i e s f i n a l l y ，w ec o n c l u d et h a t t h ei n n o v a t i o ni sv e r yi m p o r t a n tf o rt h ec o m p a n ya n dm rs h o u l di m p r o v ei t ss t r a t e g y m a n a g e m e n t k e yw o r d s ：d i f f e r e n t i a t i o n ，d i f f e r e n t i a ls t r a t e g y , p h a r m a c e u t i c a li n d u s t r y i v 目录 摘要i a b s t r a c t i i i 目录i i i 第1 章绪论1 1 1 研究背景l 1 2 研究目的和意义3 1 3 研究内容和方法4 第2 章文献综述5 2 1 五力模型5 2 2s w o t 7 2 3 差异化竞争战略9 2 4 国内对制药企业差异化战略的研究1 6 第3 章案例描述1 8 3 1m r 公司和市场现状介绍1 8 3 2m r 公司面临的挑战2 3 第4 章m r 公司差异化竞争战略的设计2 4 3 1m r 公司p e s t 分析2 4 3 2m r 公司五力模型分析2 7 3 3m r 公司s w o t 分析3 2 3 4m r 公司差异化竞争战略的必要性和可行性3 5 3 5m r 公司差异化竞争战略的实施途径3 6 第5 章腿公司实施差异化竞争战略的措施4 3 5 1m r 公司的组织架构4 3 5 2m r 公司的控制系统4 4 5 3m r 公司的组织文化4 5 第6 章结论与展望4 7 6 1 结论4 7 6 2 展望4 8 参考文献4 9 附录5 1 致谢5 4 v 一 一 第一章绪论 背景 来，我国医药工业发展迅速，每年以近1 6 的速度快速增长，高 于同期全国工业年均增长速度，也高于世界上主要制药国近3 0 年来的医药工业 平均发展速度，成为当今世界上发展最快的医药市场之一。到2 0 0 8 年，产值达 8 0 0 0 亿元。看似中国的医药行业非常发达兴旺，实际上医药产业正面临着以下 挑战。 ( 1 ) 面临国际、国内的恶劣竞争环境。一是跨国公司长驱直入的强大压力。 自从1 9 8 1 年中国医药工业公司和日本大冢制药株式会社共同投资兴建了中国第 一家中外合资制药企业以来，短短的数十年间，几乎所有的前3 0 名的跨国医药 企业都开始通过合资建厂或通过进口产品或独资等方式在中国销售各种各样的 药品。这些跨国企业凭借强大的资金实力、产品领先优势、强大的持续市场策划 推广能力，很快就占据了主要疾病治疗领域市场。二是国内企业低水平无序竞争： 中国的制药行业经过数十年的发展，虽然1 9 9 8 年国家开始强制推行实行g m p 认 证，期间也有2 0 0 0 多家企业因此关闭，但是经过这么多年，目前全国仍旧有6 0 0 0 家制药企业，2 0 0 0 0 家商业医药企业。统计表明，9 0 的制药企业员工人数不到 2 0 0 人，年销售额不到2 亿人民币，这些企业的平均利润不到1 0 0 0 万元，而且 自建销售队伍的不到2 0 ，也就是说，8 0 的制药企业都是经过招商模式，把销 售外包给其他公司经销或个人经销。这也说明了中国医药市场是一个群雄夕1 ：起， 千军万马混战的市场。 ( 2 ) 创新能力弱，这是制药产业发展中遇到的主要问题。药品研究丌发能力 十分薄弱，医药研究经费投入不足，而且十分分散；缺乏具有自主知识产权的新 产品，高技术含量、高附加值的产品少；医药研究和产业化还未形成良性循环， 新药研究成果的转化和产业化速度缓慢，新药研究的条件和标准还未达到国际标 准；新药研究缺少鼓励创新的机制和环境，造成企业及整个医药行业技术开发能 力非常薄弱；企业质量管理体系仍旧十分薄弱，质量可靠性得不到国际承认，难 以进入国际市场。有数据分析，中国市场上销售的药品9 5 以上有3 个以上的仿 制品。加入w t o ，对医药行业而言，最主要的影响是知识产权保护所引发的新产 品开发危机。 ( 3 ) 制药企业面临的政策因素。目前，国家医疗卫生政策多变、不明确、 甚至不合理。一方面持续降价，包括强制降价和招标降价，使在产业链中处于弱 者地位的制药企业利润空间越来越小。从1 9 9 7 年中国国家发改委第1 次对药品 降价开始，到2 0 0 7 年5 月8 日国家发改委又宣布调整2 6 0 种药品的最高零售价 格，这是1 0 年中的第2 4 次国家强制性的药品降价。尤其是2 0 0 0 年后开始的药 品招标，对生产企业的影响巨大。另一方面中国的医改政策、措施也不明确， 政策迟迟不能出台，对药品企业的经营管理工作也带来了负面的影响。 ( 4 ) 当前社会民众对医疗卫生事业的不满情绪对制药业的发展不利。从社 会舆论看，由于媒体经常不负责任的、甚至夸大的负面报道，使公众对医药行业 的看法比较负面。调查显示，2 0 0 7 年公众对医药行业的看法是所有行业中最低 的。迫于压力，很多医院在医院门口、科室门口挂着“医药代表不准入内 的牌 子；在病人就诊时，病人动辄就怀疑医生开药拿回扣。这对药品的正常推广带来 了很大的阻扰。可以说，还没有一个行业的产品推销像药品这样，需要偷偷摸摸 地在医院给医生介绍和推广。而在国际上，医药代表，即药品推广人员是非常受 到医，上的尊敬和欢迎的。因为，医药代表给医生带来了最新的医药信息和如何更 加准确地使用各种治疗药品。 ( 5 ) 在融资方面，中d , n 药企业融资非常困难。中国政府支持大型国有企 业，中小型企业贷款一向非常困难。而且从2 0 0 7 年年中开始，美国的次级债券 危机演化为全球的金融危机，不仅消费减少，信贷紧缩，i p o 也暂时终止，制药 企业通过上市融资的渠道也没有了。 ( 6 ) 营销落后，3 0 的药品以o t c 为主，只有打广告一种营销方法。我们经 常可以看到同一种成分的药品有多个厂家在电视台宣传。8 0 的生产厂家除了招 商，还是招商，根本没有足见自己的区域乃至全国的销售队伍。同时，在推广方 式上，除了跨国公司的医药代表外，国内公司的医药代表都是通过给医生回扣、 吃吃喝喝等不合法的手段促销。 m r 制药有限公司于1 9 9 6 年成立，经过多年的发展，目前m r 发展成为一家 生产和销售治疗泌尿疾病产品的外资企业。到2 0 0 8 年，m r 公司有五个药品上市， 2 年平均增长不到1 3 ，远低于泌尿市场药品近2 0 的增长率。 四是上市不成功，通过兼并快速做大的发展战略受阻。 任何企业经营存在问题的时候，必须从战略分析开始。回顾现有战略在当前 形势下是否合理，执行过程中是否存在问题。在此基础上，找出解决问题的方案。 结论不外乎三种：战略合理，执行改进；战略改进；战略转型。当然，这里把战 略制定和执行分开。 1 2 研究目的和意义 1 2 1 研究的目的 m r 公司0 7 年之前每年还有上千万的利润，0 7 、0 8 年就开始不盈利了。到 0 9 年年初，甚至运营资金也开始出现了问题。虽然三年前就开始酝酿上市计划， 但由于席卷全球的金融危机而不得不暂时终止上市融资计划。本文的目的就是通 过运用p e s t 分析、五力模型分析、s w o t 分析，找出m r 公司的优势和劣势，机 会和威胁，研究m r 公司差异化战略的确立、实施，存在的问题和改进建议。 1 2 2 研究的意义 通过对m r 公司差异化战略的确立实施过程等研究，具有以下两方面的意义。 ( 1 ) 在分析过程中，对m r 公司的战略环境、战略的执行进行了详细的分 析，找出了当前存在的问题，提出了改进方案和建议，有助于公司下一步的发展。 ( 2 ) 为其它众多的中小制药企业的战略提供借鉴。中国的中小型制药企业 目前占中国整个制药业的9 0 ，大约有5 0 0 0 多家。在当前的环境下，它们都有 同m r 公司相似的困难，在战略制定和执行中也面临着类似的问题。本文期望通 过分析m r 制药公司的具体例子，为中国中小制药企业的战略提供借鉴，使它们 渡过2 0 0 9 年、甚至2 0 1 0 的恶劣经济环境，在与6 0 0 0 家制药企业和2 万家商业 企业的激烈竞争中生存下来，并能在中国医药市场的竞争环境、政策环境中不断 发展壮大。这些中小制药企业如果能够很好生存下来，并能不断地持续发展壮大， 就非常具有现实意义。意义表现在：首先这些中小制药企业的产值占行业的5 0 以上，提供了数千种治疗药品；其次，以每家平均雇用2 0 0 位员工计算，至少可 以解决1 0 0 万以上人口的就业问题，如果加上产业链下游的商业公司和上游的原 料供应商，就能解决更多人的就业。这个问题在今天的就业形势严峻的情况下尤 其重要。最后，这涉及到中国人的健康安全问题。不难想象，如果中国的5 0 以 上的药品都需要进口来解决，那不仅昂贵，而且也极不安全。 1 3 研究内容与方法 本文以实证分析为主，运用p e s t 分析、五力模型分析、s w o t 分析等战略分 析工具、结合差异化竞争战略理论等，分析了m r 的优势和劣势，面临的机会和 威胁、以及差异化战略的确立和实施，并提出了一些改进建议。本文第一章明确 了研究背景、研究目的、意义、内容和方法；第二章进行了理论文献综述，介绍 了五力模型、s w o t ，和差异化竞争战略理论及其在中国制药行业的研究状况；第 三章是背景描述，分析了m r 公司目前面临的问题；第四章通过分析m r 公司的竞 争环境，分析了m r 公司的优势劣势，机会威胁，明确了m r 公司的差异化竞争战 略及其表象；第五章是m r 公司的差异化战略实施；第六章总结全文，明确了加 强研究开发能力和提高战略管理能力是m r 公司的下一步发展的重点。 4 第二章文献综述 设计m r 公司的战略之前，先对本文需要的理论工具：五力模 竞争战略理论进行介绍，最后综述国内对医药行业差异化竞争 2 1 五力模型 ( 1 ) 潜在竞争者的进入，( 2 ) 产业内现有企业的竞争强度，( 3 ) 购买者讨 价还价的能力，( 4 ) 供应商讨价还价的能力，( 5 ) 替代品的威胁程度。其中任何 一种力量越强大，则现有企业就越难以提价和赢利。在五力模型的分析框架中， 竞争力量强被视为威胁，因为它挤压利润，而竞争力量弱则被视为机会，因为公 司可能获得更多的利润。五种竞争力量的强弱可能还会随着时间和产业状况的变 化而变化。弄清五种竞争力量的变化导致的新的机会和威胁，然后做出适当的战 略反应。当然，具体企业可以通过自己的战略选择将一种或数种竞争力量转变为 自己的优势。 2 1 1 潜在竞争者进入的风险 潜在竞争者是指当前不在行业内但是有能力并可能进入本行业的公司。例 如，在药品市场，很多化学原料生产公司是药品生产企业的潜在竞争者。化学原 料公司很容易就能仿制一个药品，拿到批文就可以在市场销售该药品了。潜在竞 争者的进入风险是进入的壁垒高度。壁垒高度是进入产业的竞争者付出的代价。 代价越高，壁垒越高，这一竞争力量越弱。高的竞争壁垒将潜在的竞争者挡在产 业之外。比如，对前述所说的原料药药品企业来说，生产出了药品，但要建立一 支自己的营销队伍难度就非常大。j o eb a i a 对产业壁垒研究做出了很多贡献。他 分析了阻止新的竞争者进入的三种主要壁垒形式：品牌忠诚、绝对成本优势和规 模经济。很多时候，还可以增加两种壁垒：顾客转移成本和政府管制。 2 1 2 现有企业间的竞争 竞争对手指的是产业内相互竞争市场份额的企业。竞争的表现可以是价格、 产品设计、广告和促销、售后服务等。竞争激烈意味着价格下降、成本上升，它 导致整个产业利润下降。所以，现有企业间的竞争对盈利构成威胁。相反的是， 5 如果竞争不太激烈，产业内企业就有机会减少过度竞争带来的开支。产业内现有 企业的竞争强度主要是以下三个因素：产业竞争结构：需求状况；产业退出壁垒 高度。 2 1 3 购买者讨价还价的力量 购买者的讨价还价能力是指购买者与产业内生产产品的企业谈判价格的能 力，或者是购买者要求购买更好的品质和服务抬高生产企业成本的能力。产业内 购买者可能是产品的终端用户，也可能是向终端用户分销的企业，如批发商和零 售商。处方药的终端用户往往是医院，而根据中国药品管理法，药品生产企业必 须先把药品卖给批发商即药品商业企业。通过压低价格和抬高成本，强大的购买 者会挤压产业的利润空间。强大的购买者是产业的威胁。但是，如果购买者价格 谈判的能力弱，企业就可以提高价格，或者降低品质和服务以减少成本。按照波 特观点，以下几种情况下，购买者有很大的谈判力量。 产业内有许多小公司提供特定的产品，购买者是大公司并且数目较少，这使 的购买者能够控制供应产品的公司；购买者的购买量很大，购买者可以利用自己 的购买权要求降价；产业内绝大多数订单来自购买者；转移成本很低，购买者在 供应商之间压价；购买者可以选择很多不同的供应商，这有利于利用供应商的竞 争关系压价；购买者本身就是产业的威胁，具备进入产业、自己生产产品来满足 需求的能力，这也可以是压低产业价格的一种战术。 2 1 4 供应商价格谈判能力 供应商是指向产业提供投入如：物料、服务和劳动力的组织。供应商讨价还 价的能力是指供应商抬高投入价格或通过降低投入和服务的品质来增加产业成 本的能力。强大的供应商通过抬高产业内公司的成本挤压产业的利润。因此，强 大的供应商是产业的威胁。反之，如果供应商力量弱，产业内的公司有机会压低 投入的价格并要求高品质的投入。同购买者一样，供应商对于企业的影响取决于 两者间的相对力量对比。下述情况供应商的威胁大。供应商销售的产品替代品少， 产品对产业内的企业很重要；该产业不是供应商的重要顾客，即供应商的赢利能 力不受某一特定产业内企业购买力的影响；由于某一个供应商的产品的独特性或 差异性，产业内的企业转移成本高，这样该公司依赖某一特定供应商而无法利用 供应商的竞争压价；供应商可以通过生产同现有企业直接竞争的产品威胁其客户 6 产的络活喜就受到拜耳公司生产的同类的钙离子拮抗剂拜新同的威胁，同时，络 活喜也受到不同类但同样可以降血压的另一类型的降压药默沙东公司生产的科 素亚的威胁。当然，作为密切替代品的拜新同对络活喜的威胁比科素亚对络活喜 的威胁更大。如果产业内的产品几乎没有替代品，或者替代品的竞争力量较弱， 则在其他条件不变的情况下，产业内的公司有更多机会提高价格和赚取更多利 润。像辉瑞制药的万艾可在拜耳制药的艾力达和礼来制药的西力士上市后，在国 内医院的销售就比独此一家的时候少多了。 越来越多的研究表明，五种力量太少了，比如英特尔公司的格罗夫就坚持认 为需要考虑互补者的力量，高质量的应用软件越多，计算机的价值越高，计算机 的需求也越多。而在中国，首先考虑政府对市场的影响，更加有助于制定战略。 2 2s w o t s w o t 分析是进行战略分析的一种重要的战略分析工具。s w o t 分析是指 分析企业优势( s t r e n g t h ) 、劣势( w e a k n e s s ) 、机会( o p p o r t u n i t y ) 和威胁( t h r e a t s ) 。 因此，s w o t 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进 而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。s w o t 可以通过分析帮助 企业把资源和行动集中在自己的强项和有最多机会的地方。 优、劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会 和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应 把所有的内部因素( 即优劣势) 集中在一起，然后用外部的力量来对这些因索进 行评估。 2 2 1 机会与威胁分析( o t ) 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、 7 赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞 争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的 东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形 象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞 争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义， 因为只有这样，才可以扬长避短。由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来 源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业 与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否 畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势 正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强 一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有 潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必 须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面 具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般说来，企业经过一段时期 的努力，建立起某种竞争优势，然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手 开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它 更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间， 主要的是三个关键因素：( 1 ) 建立这种优势要多长时间? ( 2 ) 能够获得的优势 有多大? ( 3 ) 竞争对手做出有力反应需要多长时间? 。如果企业分析清楚了这 显然，公司不应 是公司应研究它究 优势以找到更好的 为它们不能很好地 部优势的企业，而 不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管理好某些基本程序，如新产品开 发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决 时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以 拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力仍旧是一个挑战。 2 2 3s w o t 模型的局限性 和很多其他的战略模型一样，随着时代发展，s w o t 模型也显示出局限性。 以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如电 动打字机被印表机取代，该怎么转型? 是应该做印表机还是其他与机电有关的产 品? 从s w o t 分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得 比较有机会。结果有的朝印表机发展，不成功；有的朝剃须刀生产发展很成功。 这取决于，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。 s w o t 没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造 企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。 2 3 差异化竞争战略 制定业务层战略是战略管理者定义商业模式的第一步。a b e l l 给出了业务定 义的三个方面：一是公司业务满足的对象，即哪一类顾客；二是满足什么样的需 求，即顾客需求；三是如何满足，即独特的竞争力。见下图2 1 。迈克尔波特 在其经典之作竞争战略、竞争优势中，提出了赢得竞争优势的三种最一般 的基本战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。集中战略有两种变形，即 成本集中和差异化集中。见下表2 1 、2 - 2 。 9 图2 - 1a b e l l 的业务定义模型 表2 1 波特的三种业务层战略 成本领先差异化集中 产品差异化低( 主要指价格)高( 主要指独特性)低到高( 价格或独特性) 细分市场低( 大众市场)高( 大量细分市场)低( 一个或少数几个细分市 场) 表 独特企业竞争力制造或物料管理研发、销售与营销任何一种独特企业竞争力 表2 - 2 成本领先和差异化两种战略 提供低价产品 集中成本领先 成本领先战略 集中差异化战略 差异化战略 提供独特产品 只向一组顾客提供产品向多种顾客提供产品 后来，w 钱金教授等又提出蓝海战略，即低成本差异化。这几种构成了公司 业务层面的战略，而每一种有其适用条件。差异化战略作为其中一种，在实际企 业中应用的非常广泛。 2 3 1 差异化的概念 所谓的差异化就是指企业凭借其技术优势、管理优势，开发和生产出在性能、 l o 都优于市场上现有产品水平的创新产品，在满足顾客需求的某些环 争对手的差别，从而形成竞争上的优势。这种竞争优势可以来源于 面，比如：产品的设计、生产工艺、货款的支付条件、方便性，物 畅，企业的品牌形象、营销活动等。此外，差异化竞争概念还可以 装差异化、营销手段差异化、广告方式差异化和售后服务差异化等 外围工作，形成一套完整的差异化竞争体系，在提高企业市场信誉和良好形象的 基础上，使企业方方面面的工作围绕差异化竞争形成相辅相成的良性循环系统。 差异化产生的原因是伯川德悖论( b e r t r a n dp a r a d o x ，1 8 8 3 ) ，伯川德认为在 特定条件下，竞争的双方会按边际成本定价，从而利润是零，实现了帕累托最优。 回避伯川德悖论的常见而容易的方法就是对产品实行差异化战略，以降低产品的 同质性，使部分顾客认为是不同的产品，从而可以制定不同的价格。 2 3 2 差异化的实质和来源 ( 1 ) 差异化的实质 从长期的观点看，一个企业要想在整体市场上维持垄断是几乎不可能的，但 可以通过差异化来维持部分垄断特征。差异化就是要在满足顾客需求的全过程的 某些环节中创造与竞争对手的差别，从而形成竞争优势。竞争优势可以从各个方 面来建立，比如产品的性能、品质、种类、造型、品牌、形象、支付条件、服务、 方便性、销售场所、广告等。如果在满足顾客需求的某种环节中能够体现出优势， 顾客就会因有别于其它企业而选择该公司的产品。这是因为只有该公司为顾客提 供了某种其它公司不能提供的价值。也就是说只有该公司才拥有能提供其利益的 部分垄断性特征。可见，差异化实质上是追求垄断性特征的一种战略。 ( 2 ) 差异化的来源 差异化来源于企业所进行的各种具体活动以及这些具体活动影响买方的方 式。在构成价值链的基本活动和辅助活动中，任何一个活动都可能是产品或服务 独特性的一个潜在来源。比如，原材料采购和其他投入能够影响最终产品的性能 并由此影响经营的差异性；技术开发活动能够推动具有独特性能的产品设计；生 产经营活动会影响诸如产品外观、规格和可靠性等独特性的形式等等。可以说， 差异化来自于企业的价值链。 2 3 3 有效差异化的原则 差异化战略是企业广泛采用的一种战略。事实上，一个企业将其产 差异化的机会几乎是无限的，但这并不意味着所有的差异化都能为顾客创造价 值。有效的差异化战略应遵循以下原则。 ( 1 ) 盈利性原则：因为企业的生存发展和目的需要盈利； ( 2 ) 优越性原则：应该比其它企业具有明显的优势； ( 3 ) 明晰性原则：以明白清晰的方式提供其它企业没有的差异化特征，能 让客户明显意识到这种差异化特征： ( 4 ) 不易模仿原则：要让竞争对手难以模仿自己的优势。 2 3 4 差异化的途径 顾客通过购买产品或服务获得效用，而顾客、产品、价格等都会有差异的。 在社会经济文化发展过程中，不同的顾客及其在不同阶段具有不同的需求、偏好 和财务状况等条件；不同的顾客对产品和服务的认知及其满意期望值也会各不相 同；即使是同一顾客在不同的时间或地点对环境、产品和服务的要求也可能不一 样。差异化顾客的存在就成为企业差异化战略选择的依据。按照企业在产品市场 的定位方面，差异化竞争是基本选择之一。菲利普科特勒( p h i l i pk o t l e r ) 指 出，企业应该致力于满足不同目标市场的不同需求，要满足这些不同的需求，企 业应该实施差异化战略。根据他的建议，企业实施差异化战略的途径大致有以下 几种。 ( 1 ) 产品差异化。产品差异化一般可以通过对产品质量的改进、对新功能 的开发、对新款式的设计等方面来实现。科特勒认为产品可以分作5 个层次：核 心利益、基础产品、期望产品、附加产品和潜在产品。产品在具备最基本的功能 的基础上，每向一个新层次发展都可以迎合不同的需求。 ( 2 ) 服务差异化。服务差异化是指企业对其提供的产品附加服务部分进行 差异化。服务理念已成为企业实施差异化的主要因素之一。第一，以创立最佳服 务为竞争手段，有利于提高企业形象，提升其品牌的竞争力。第二，深入人心的 服务理念能最大限度统一企业内部相关人员的思想，增强组织的凝聚力。第三， 将服务作为保持差异化的手段，可以最大限度地避免价格战等直接交锋的弊端。 第p q ，通过提供服务来增加利润。售后服务是信息收集和实时传递的重要渠道， 1 2 户需求做出及时的战略和产品调整具有决定性意义。服务差异化 、送货、安装、客户咨询、客户培训等方面。比如企业可以通过 提高其订货系统的运行效率，为客户带来便利。对于一些技术较 上较为繁杂的产品，企业可以为客户提供附加的免费培训等。 ( 3 ) 渠道差异化。渠道差异化是指对产品在分销渠道的选择、组合和渠道 层级等方面进行差异化的操作。企业的产品从生产完成到被最终的使用者使用， 在这个过程中存在大量的中间渠道，包括：经销商、代理商、零售商、服务商等。 这些中间组织在市场流通过程中有机地组合起来形成了不同的销售渠道。企业流 通渠道的形式也是多样化的。如企业可以有较长的流通渠道，也可以有较短的流 通渠道，还可以拥有多种流通渠道。而不同类型的流通渠道对于企业的意义也各 不相同，因此企业可以结合自身的经营目标，通过对不同分销渠道的选择、组合、 专业化和绩效上实现差异化。 ( 4 ) 品牌形象差异化。企业努力塑造产品的品牌形象和有自身特色的企业 形象，也是差异化战略的一个方面。企业通过强烈的品牌意识、成功的c i 战略， 借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起与众不同的形象。 ( 5 ) 员工差异化。在现代企业竞争中，人力资源是非常重要的因素。企业 的产品设计、开发、制造，相关配套服务的实施，市场营销活动落实，都需要人 来完成。企业员工的能力与素质会直接影响到企业在产品、服务、形象等方面实 施差异化战略的成效。企业可以通过招聘和培训比竞争对手更好的人员来获得强 大的竞争优势，并为企业的其他差异化竞争手段的实施打下基础。 通过实施差异化战略，企业向目标市场顾客提供高价值利益，从而使他们满 意，与此同时公司也将获利。 2 3 5 怎样实施差异化战略 差异化战略需要解决采取什么样的方法与竞争对手进行竞争的问题。 ( 1 ) 研究分析客户，明白客户需求 消费者的需求是多方面的，企业必须分析研究消费者的各种需求，从而根据 其不同需求来选择和决定企业在市场上围绕什么而展开竞争；明确差异化诉求的 基本点是什么。例如，有的顾客在购买产品时把产品质量作为首选因素，而有的 顾客可能把外观放在第一位，或者有的同时把其中几种要求都列为考虑因素。因 此，企业在不可能满足所有顾客需求的情况下，应把市场细分，对每个细 进行评估，然后根据企业现有的资源及优势，从中选择一个或多个细分市 自己的目标市场。 ( 2 ) 知彼，即分析竞争对手 差异化战略是要企业力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或 多种特质。因此就必须弄清楚谁是竞争者以及竞争者的优势，否则就无法制定差 异化战略。 ( 3 ) 知己，即弄清楚自己产品或服务的特点 根据竞争对手的产品或服务在市场上所处的位置以及营销策略等进行调查 分析和研究，以选择适合创立自己独一无二的竞争优势，确立本企业在消费者心 目中的独特地位。 下图说明了顾客需求、自己产品或服务的特点、竞争对手的产品或服务特点 三者之间的关系。 图2 - 2 顾客需求、公司产品同对手产品特征关系 差异化就是图中所示的竞争对手没有，而自己产品或服务所拥有，并且也满 客户的需求的那部分。 ( 4 ) 企业需要不断创新 根据市场变化不断进行技术创新是企业保持差异化的关键，是提高企业市场 争力的源泉。随着竞争加剧和经济全球化的步伐，技术的发展越来越迅猛。企 只有不断进行创新才能从根本上增强市场竞争力，适应不断变化的竞争环境， 得立足之地，成为行业中的领先者。同时还要创新企业文化，提升企业的服务 念。企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务，更重视它向顾客展现传播企 的文化和服务理念。 1 4 风险 服务能够满足某些消费群体的特定需要，而这是 而顾客对这些差异化产品产生品牌忠诚，他们不 大可能转而购买其他的产品或服务。因此差异化可以使企业缓冲竞争压力。其次， 差异化的产品或服务可以带来较高的溢价，这种溢价不仅足以补偿差异化所增加 的成本，而且可以给企业带来较高的利润。第三，由于差异化产品或服务能使其 他竞争对手不能以同样的价格提供，因而差异化削弱了顾客的讨价还价能力，从 而增强了企业自己的讨价还价能力。最后，采用差异化战略的企业在对付替代品 竞争时比竞争对手处于更有力的地位。这是由于购买差异化产品的顾客对价格的 敏感性较低，更注重品牌和形象，一般情况下不愿意接受替代品。 ( 2 ) 差异化战略的风险 作为被企业广泛选择和采用的一种战略，差异化战略在给企业带来竞争优势 的同时，也会给企业带来风险。主要表现在：首先，差异化会一般会导致成本增 加。如果顾客认为差异者和成本领先者的价格之差过于悬殊，超出了顾客的接受 范围，差异化就难以奏效。其次，由于顾客需求是经常变化的，一旦需求变化， 顾客对差异化的产品需求下降，会导致企业收不到预期的效果。第三，由于信息 技术的发展，竞争对手模仿非常迅速，使企业差异化的程度缩小，从而降低了企 业差异化的竞争优势，这是行业成熟后发生的一种普遍现象。当然，不断学习也 可能降低顾客对具有差异化特征产品的评价，从而降低他们对产品或品牌的忠诚 度。 2 3 7 差异化策略的延伸和核心竞争力 一般认为，核心竞争力是内化于企业自身之中，为企业所独特拥有而不同于 其它企业的一种能力。它能使企业获得长期的竞争优势，是高端差异化战略。一 般差异化战略是企业在产品、技术、营销、服务等方面有别于竞争对手，而核心 竞争力则是一般差异化战略的延伸，是支撑企业长期保持持续竞争优势，在更深 层次上的差异化战略。当今企业面临的外部环境急剧变化，顾客需求和市场变化 也非常迅速，企业只有实行以能力为基础的差异化战略，才能求得生存和得到长 远的发展。 2 3 8 差异化战略同五种竞争力量的关系 可以用五种竞争力量模型分析差异化战略。差异化战略的顾客具有品牌忠诚 度，这对差异化企业来说是非常重要有价值的资产，能够保护企业。因为差异化 的企业更加关注市场价格，所以强大的供应商的影响并不是很大。只要顾客还愿 意支付溢价，差异化企业反而可以把涨价传递给顾客。所以，差异化企业比成本 领先者更能接受原材料的价格上涨。在强大购买者方面，因为差异化企业提供的 是独特产品，而且只有它才能提供这一产品，同时也具有品牌忠诚度。这样，差 异化和顾客忠诚度也创造了进入这一领域的壁垒。新进入的企业必须拥有自己独 特的企业竞争力，这是一种代价高昂的投入。对于替代品的威胁取决于竞争对手 的产品能否同样满足顾客的需求，破坏顾客的忠诚。差异化的关键问题是企业如 何才能保持这种差异化和独特性。随着信息技术和科技的发展，竞争对手对差异 化企业的模仿越来越快和容易。这使得差异化企业保持