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摘要 阿j v 吐2m 8 最近的研究显示，越来越多的绩效评估系统采用非财务的战略因素来评估 公司的长期绩效。本文在采用价值增值作为衡量绩效的基础上，提出了基于 价值的战略绩效评估方法，基于价值的战略绩效评估包括财务指标和战略性 指标，战略性指标包含客户评估指标、过程评估指标、研发评估指标和员工 评估指标。在财务目标、长期战略目标两个重要维度上提出了应用良好绩效 的内容及运作图来分析公司所处的战略位置，将此图与基于价值的战略绩效 评估结合使用，可以为公司的战略决策提供良好反馈。在此基础上提出了实 施基于价值的战略绩效评估方法的步骤。最后通过汽车工业上市公司的实证 分析来验证基于价值的战略绩效评估方法的有效性。结果表明，如顾客满意 度、研发投入等战略指标对公司的价值增值影响显著。基于价值的战略绩效 评估方法比传统的以财务指标为主的绩效评估方法具有更强的长期绩效预测 力。 关键词：价值增值、战略绩效评估、指标 、 、 、一 、 a b s t r a c t r e c e n ts t u d i e s r e p o r t a n i n c r e a s i n g u s eo fn o n f i n a n c i a l s t r a t e g i c i n d e xi n m e a s u r i n gc o r p o r a t i o n sl o n g r u np e r f o r m a n c e u s i n gv a l u ea d d e di nm e a s u r i n g l o n g - r u np e r f o r m a n c e ，w ep u tf o r w a r ds t r a t e g i cp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t sb a s e d o nv a l u ea d d e d ( s p m ) i n c l u d i n gt h ef i n a n c i a li n d e xa n ds t r a t e g i ci n d e x t h e s t r a t e ：g i c i n d e xi n c l u d e sc u s t o m e rm e a s u r e m e n t , p r o c e s s e sm e a s u r e m e n lr & d m e a s u r e m e n ta n de m p l o y e em e a s u r e m e n t i nt w oi m p o r t a n c ed i m e n s i o n a l i t yo f f i n a n c i a li n d e xa n ds t r a t e g i ci n d e x ，w ep u tf o r w a r dg o o dp e r f o m a a n c ef i g u r e u s i n g t h ef i g u r ew ec a n a n a l y s ec o r p o r a t i o n ss t r a t e g i cp o s i t i o na n d t h e nf e e db a c k t os t r a t e g y w et h e np u tf o r w a r dt h es t e p sf o ru s i n gs p m i nt h ee n d ，w ev a l i d a t e t h ea v a i l a b i l i t yo fs p m b yt e s t i n gt h ec o r p o r a t i o n so f m o t o ri n d u s u y ，1 1 1 er e s u l t s i n d i c a t et h a t s t r a t e g i ci n d e xs u c h a sc u s t o m e rs a t i s f a c t i o na n dr & d e x p e n s ea r e s i g n i f i c a n t l ya s s o c i a t e dw i mv a l u ea d d e d s p ma l eb e t t e rp r e d i c t o r so fl o n g - r u n p e r f o r m a n c e 也a l lt r a d i t i o n a lf i n a n c i a lm e a s l l r e m e n t k e y w o r d s ：v a l u e a d d e d ，s t r a t e g i cp e r f o r m a n c em e a s u r m e n t s ，i n d e x n 浙江大学硕士学位论文 1 前言 1 1 问题的提出 我们正处在一个急剧变革的时代。工业社会向信息社会的转变使一切都 将发生深刻的变化，包括人们的生活方式和交流方式，组织机构的经营方式 和管理方式，国家的管理法规和政治机构，市场的运作模式和组织结构 “今天有三种力量，它们或者独立，或者合在一起，正在驱使今天的企业 越来越深地陷入令大多数董事和经理惊恐不安的陌生境地” 迈克尔哈默， 詹姆斯钱皮，1 9 9 8 ，这三种力量就是顾客( c u s t o m e r s ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 和变化( c h a n g e ) 。 变革的潜流已经涌来，在市场浪潮中搏击的企业最先感受到变革的冲击。 这个冲击正在动摇传统的企业绩效测评体系，一些冲浪者们已经在进行创新 的尝试。 传统的企业绩效测评指标主要是会计、财务指标，注重的是对过程结果的 反映，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、动态地反映过程中的 问题，不能主动地进行分析和管理，也不能与组织的战略目标及战略管理手 段实现有机的融合。这些固有的问题在工业社会向信息社会转变的过程中， 已经变得越来越突出了。信息社会使信息的传递更加迅速，获取信息的成本 更加低廉，信息加工和分析的技术更加完善，因而，市场竞争程度迅速提高， 产品和服务更新换代的周期更加缩短，企业感受到了越来越大的压力，危机 感迫使它们重新审视战略目标、战略管理程序和绩效测评指标。竞争也使企 业在关注内部的同时，更加关注外部，企业绩效测评指标也必须顺应这种变 化。因此，基于活动的成本核算法( 对传统成本会计核算的革命) 罗伯特s 咔 普兰，安东尼a 阿特金森，1 9 9 9 ，全方位的、包括财务指标和非财务指 标的绩效测评体系 k a p l a n , r ，a n dd n o r t o n 1 9 9 2 ，r a j i vd b a n k e ra n d g o r d o np o t t e r ，2 0 0 0 ( 对排斥非财务指标的绩效测评指标体系的革命) ，由团 队全体成员参与制定并持续改进的绩效测评指标体系 戴尔尼夫，1 9 9 9 ( 对 单纯由管理者制定并执行和修改的绩效铡评指标体系的革命) ，以及可以实际 操作的、全方位反映各种绩效测评指标的平衡记分卡铡评法 k a p l a n ，i l ，a n d d n o r t o n 1 9 9 2 ，1 9 9 3 ，1 9 9 6 等等，被一一创造出来。 而管理专家德鲁克早在1 9 8 6 年就指出公司需要一系列的“刻度盘”来衡 浙江大学硕士学位论文 量企业绩效即预警指标：公司在市场中的地位、创新、生产率、清偿能力 和现金流与赢利能力【彼得德鲁克，1 9 8 6 】。 我国的企业正在努力跻身于国际市场的竟争，公司的管理水平同样受到信 息时代的挑战。我们需要用更宽范围内的、向前的、可行动的超前指标来替 换老式的、基于财务的滞后绩效评估体系。认真研究外国的经验，结合中国 具体情况，建立适应时代发展的公司绩效评估体系，实在是一项既有理论意 义又有实践指导价值的工作。 1 2 本文研究工作 1 、前言 提出问题 2 、绩效评估理论与 方法的的演进与变 董 3 、绩效评估系统的 分析 4 、基于价值的 战略绩效评估 6 、结论与 展望 慈套蚤 i5 、基于价值的战略绩效评l “。：? _ 二。 1 2 2 研究的主要内容 图1 - 1 研究框架 本文第1 部分为前言，主要是提出问题，并对本文的研究框架、研究方法 作一介绍。 第2 部分就绩效评估理论与方法的演迸进行了整理，并介绍了国内外几种 最新的绩效评估方法。 第3 部分就绩效评估的系统进行了理论分析。 第4 部分提出了基于价值的战略绩效评估框架以及良好绩效的内容及运作 图，就财务指标与战略指标的选定与计量进行了讨论，并提出了基于价值的 战略绩效评估方法的实施步骤。 2 浙江大学硕士学位论文 第5 部分就基于价值的战略绩效评估进行了实证分析，讨论了财务指标和 战略指标对绩效的影响以及基于价值的战略绩效评估与良好绩效的内容及运 作图的使用有效性。并就良好绩效的内容及运作图的应用对投资者和管理者 提出了建议。 第6 部分介绍本文得出的结论与展望。 1 2 3 采用的研究方法 本文采用理论分析与实证研究相结合的方法。在基于价值的战略绩效评估 框架部分主要采用理论分析，在归纳、总结前人的基础上，提出基于价值的 战略绩效评估。在实证部分主要采用相关统计分析、回归分析、比较分析等 方法。 1 3 本文创新与特色之处 本文在采用价值增值作为衡量绩效的基础上，提出了基于价值的战略 绩效评估方法。 本文提出了良好绩效的内容及运作囤来分析公司所处的战略位置，与 基于价值的战略绩效评估结合使用，可以为公司的战略决策提供良好 反馈。 通过相关实证分析，本文认为，如顾客满意度、研发投入等战略指标 对公司的价值增值影响显著。 通过比较实证分析，本文认为，基于价值的战略绩效评估方法比传统 的以财务指标为主的绩效评估方法具有更强的长期绩效预测力。 浙江大学硕士学位论文 2绩效评估理论与方法的的演进与变革 2 1 绩效评估理论与方法的演进 2 1 16 0 年代 2 0 世纪6 0 年代，公司经营绩效评估的状况是许多控股公司的重点目标是 税负最小化，母公司一般只注重控股公司的现金流量；子公司只是母公司达 到其目标的一种工具，母公司极少关心其绩效评估问题；许多控股公司出于 成本效益及管理便利考虑，常借助“投资中心”或“利润中心”实施对子公 司的管理与控制。这一时期，运用最广的绩效评估指标为销售利润率，但也 有一些控股公司已开始运用投资报酬率( r o d 和剩余收益。人们开始认识到 有必要针对子公司特有的经营环境，建立适合控股公司的特定绩效评估方法。 控股公司绩效评估思想便开始萌生。 2 1 27 0 年代 7 0 年代，绩效评估方法的主要成果有：1 9 7 1 年，m e l n n e s 分析了3 0 家美 国跨国公司的绩效评估系统，发表了跨国公司财务控制系统一实证调查， 指出最常用的绩效评估指标是投资报酬率，其次为预算比较和历史比较。 1 9 7 3 年，美国会计学会( a a a ) 下属的国际会计委员会在一份报告中指出： 海外经营缺乏独立性，使用“利润中心”的方法并不妥当；利润受转移价格 的影响很大，而转移价格又是子公司经理所不能控制的。该委员会建议在进 行预算比较时最好区分可控因素与不可控因素，并使用附加的非财务数量指 标。 1 9 7 9 年，p e r s e n 与l e s s i g 通过其对4 0 0 家跨国公司所作的问卷调查指出， 较常用的绩效评估方法为经营预算比较。并且认为这些公司在评估方法上缺 乏一致性。评估系统因为环境相异及环境变化而不同，在评估中常使用主观 判断来补充客观的数量指标；虽然经营预算法流行，但是五年以后，r o i 将成 为重要的指标；五年以后，通货膨胀调整的r o i 将被广泛接受；跨国公司销 售比重大的公司，最常用的转让价格基础是成本加成；其他在绩效评估时采 4 浙江大学硕士学位论文 用的财务指标有对e p s 的贡献、公司现金流量、贴现现金流量或内含报酬率 ( i r r ) ：5 8 的公司同时使用当地货币和母公司货币来计量绩效标准；一些常 用的非会计指标有市场份额、质量控制、人工周转率等，这些指标主要用来 对经理的评估。 这一时期的其他可用的评估方法则有：销售利润率、投资报酬率、每股收 益率、现金流量和内部报酬率等。 7 0 年代跨国公司的绩效评估方法的特点是： 受当时权变理论影响，各公司的绩效评估指标差异较大，评估方法缺 乏共同性和一致性。因为权变理论认为，不存在普遍适用的、最好的管理理 论与方法，公司应对自己所处的内、外环境进行分析，选用适合自身环境的 管理方法。 普遍关注投资报酬率、预算比较、利润等纯财务指标。 未考虑各国间的环境差异和汇率变动对绩效评估方法的影响。 对公司的评估和对公司管理者的绩效评估没有区分。 2 1 3 8 0 年代 8 0 年代形成了以财务指标为主的绩效评估方法体系，以投资报酬率、预算 比较为核心的，还包括利润、现金流量、各种财务比率。 美国跨国公司的高层管理者比较注重公司的获利能力，因而偏重于以利润 指标作为绩效考核的主要标准，投资报酬率则居于第二位；英国跨国公司最 常用的指标则是预算与实际利润比较、投资报酬率、预算与投资报酬率比较， 利润指标则被列为第五位。许多跨国公司己意识到非财务指标对评估绩效的 现实作用，开始以市场占有率、与东道国政府的关系、生产率等非财务指标 作为绩效评估的补充指标。 值得一提的是，日本公司倾向于把销售收入作为最重要的评估指标；而美 国公司更看重r o i 。 8 0 年代，跨国公司绩效评估广泛运用的财务指标可分为两大类： 第一、投资报酬率 它是指投资与获得的报酬两者的比率。此指标将公司收益与特定的投资基 础相联系，是评估子公司经营绩效最常用的方法。报酬与投资的计算方式有 多种许多英美跨国公司倾向于使用扣减利息和税前收益作为报酬；而对投 资大多数公司则都考虑通货膨胀的影响，用根据通货膨胀因素调整后的投 浙江大学硕士学位论文 资作为分母。 第二、预算 跨国公司编制预算时一般考虑子公司所在国的环境影响，并由上至下逐级 汇总而成：在编制预算和依据预算评估绩效时还要考虑汇率变动的影响。 大部分跨国公司在编制预算和评估绩效时，均采用预期汇率。其理由有三： 首先，预算用预期汇率可鼓励子公司的经理在决策时分析影响预期汇率变动 的因素，使其所作的决定与总公司的目标保持一致；其次，用预期汇率评估 经营绩效，可使子公司经理免于对他们不能控制的汇率变动负责：最后，可 使外汇风险管理工作在整个公司范围内得到全面落实。 也有些跨国公司认为，编制预算时采用预期汇率的方法可鼓励子公司的经 理将预期汇率变动所产生的影响结合到预算期内的经营计划中；而在评估绩 效时采用期末汇率的方法，则可让子公司的经理对未预计到的汇率变动负责， 这样可鼓励他们进行套期保值。因此，后一种方法比前一种方法更能促成经 理人员的风险防范意识。 8 0 年代跨国公司绩效评估方法主要有如下特征： 已形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等以财务指标为 主的、比较完整的绩效评估方法体系。 在计算评估绩效的财务指标时已考虑到汇率变动、通货膨胀、转移定价 及其他环境因素的影响，使绩效评估方法更为合理。 已对子公司的绩效与公司经理人员的绩效进行区分，如主要采用投资报 酬率评估子公司绩效，而在评估经理人员绩效时偏重于以预算为标准。 已将非财务指标作为绩效评估系统的补充组成部分。 2 1 49 0 年代 9 0 年代，公司面临的环境是世界经济一体化信息时代来临，金融工具使 用频繁，市场瞬息万变，最终导致全球竞争日趋激烈。 这就要求公司对原有的绩效评估体系进行革命性的改革。 改革的大趋势是： 第一、预算的作用日趋减弱 大部分跨国公司认为，预算具有淡化战略意识、难以促进公司绩效持续提 高的缺陷，同时，编制预算又要耗费很多时间与财力，对公司的实际价值也 不大。有些跨国公司已放弃使用年度预算，改用“同步计划过程”( c o n c u r r e n t 6 浙江大学硕士学位论文 p l a n n i n gp r o c e s s ) ，这种方法兼顾公司长远利益，运用关键绩效指标、滚动预 测等更具灵活性的指标来衡量公司绩效。此外曾因推进作业成本法( ab c ) 而闻名西方公司经营学界的国际研究机构( ca m i ) 则认为，对预 算的修修补补已不能适应公司战略目标的需要。该机构正在进行一项名为“超 越预算”( b e y o n db u d g e t i n g ) 的计划，旨在摆脱传统预算法的束缚从而形成 能适应战略布置、规划、资源配置和绩效管理。更具现实意义的新方法。尽 管传统预算仍将作为跨国公司的绩效评估方法而在相当时期内继续存在，但 其作用与地位已大不如以前。 第二、非财务指标日显重要 顾客满意评估作为向导；注重过程创新和过程评估；r & d 评估受到重视； 质量评估己形成国际标准。战略管理理论使人们意识到仅运用财务指标评估 跨国公司绩效的不足。一位研究者在对l5 家英国跨国公司调查后得出结论： “非财务指标更能促使公司改进管理”。目前，得到公认的、评估跨国公司绩 效的非财务指标有：市场占有率、产品质量与服务指标、人力资源指标、子 公司创新能力指标、过程控制指标。服务指标包括：产品瑕疵、返修率、退 货率、顾客满意度指标、生产率指标；生产率指标常用单位雇员增值额和每 一直接人工小时生产量表示。 第三、强调创新、学习和知识资本等无形资本的评估 公司越发认识到应从长远角度考虑创新与学习的标准，即公司能否持续提 高和创造价值。如果员工不能明确理解公司目标及努力为公司工作，公司就 很难在竞争激烈的环境下保持原有的竞争优势。在信息技术及科技日新月异 的今日，人力资源的重要性甚至一超过了有形资产。因此，多数跨国公司将 雇员对本公司的满意程度、雇员培训与发展计划、劳动力流动状况、雇员技 能、职位晋升等有关人力资源的指标作为考核子公司经理人员绩效的重要依 据。 2 1 5 信息时代的评估 在工业时代，利用资本回报率这样一项综合性的财务评估方法，既能引导 公司的内部资本物尽其用，又能监督各经营部门使用资金和实物资本为股东 创造价值的效力。信息时代，使工业时代竞争中的许多基本概念变的过时。 单靠把新技术引进实物资产之中和出色地管理资产和负债比例，各公司已不 能获得持久的竞争优势。对于制造业和服务业公司两者来说，信息时代的环 7 浙江大学硕士学位论文 境决定了要想在竞争中获胜，必须具备新的能力。对于一家公司来说，同对 实物和有形资产的投资和管理相比，对其看不见、摸不着的资产的运用和开 发的能力要重要的多。 信息时代的公司是建立在如下的运作假设基础之上： 业务程序通用化。信息时代的公司采用跨越各项传统业务功能的通用 的业务程序，这种程序把社会生产的专业化特点同一体化经营程序的快速、 高效和优质相结合。 客户、厂商和供应商的联系一体化。信息时代缩短了公司与客户和供 应商的距离，使公司供产销联系一体化，从而使供产销各方的时间、成本、 质量得到巨大改善。 客户需求个性化。信息时代的消费者向着更高的消费层次迈进，从而 要求公司从工业时代的低成本、标准化的少品种、多批量的生产制造，转向 信息时代的以顾客需要为准则的满足不同顾客的不同需要的多品种、小批量 的生产服务。 公司战略和公司规模全球化。信息时代所带来的世界经济一体化迫使 公司必须把营造规模和全球战略放在首位，才能在世界范围内赢得竞争优势。 创新是永恒的主题。以技术创新为核心的产品创新、过程创新、组织 创新、管理创新是信息时代公司的长生不老、长盛不衰的良药。 知识经济和管理至关重要。信息时代自动化程度的提高使“白领”与 “蓝领”的界限变得模糊，所有员工都必须凭借自己的知识和所能提供的信 息来贡献并实现自身价值。知识经济和知识投资与管理对信息时代的公司至 关重要。 随着一个个公司为将来的竞争成功而努力进行自我改造，它们将需要各种 各样的改进建议： 全面质量管理 即时生产和销售系统 在时间的基础上进行竞争 精简之后的生产和公司 建立在活动基础上的管理 建立以客户为中心的组织 群策群力 工程再设计 这些改进计划中的每一项都有过成功的范例、积极的倡导者、理论专家和 浙江大学硕士学位论文 顾问。每一项计划都在竞争高级经理们的时间、精力和财力。每项计划都为 公司的选民一股东、客户、供应商和雇员当中的许多人，即使不是全体， 提供取得突破性进展和进一步创造价值的希望。这些计划不是为逐步改良公 司或求得生存，而是跃进式提供绩效，使公司在新的信息时代竞争中能够获 得成功。 但是这些计划当中的许多结果是令人失望的，这些计划往往十分片面 它们所涉及的可能并不是公司的战略，也不是取得具体的财政和经济结果。 绩效的突破需要实现重大改革，包括改革公司所采用的衡量和管理系统。 要想使公司在将来竞争力更强，技术水平更高，不能只靠对过去的绩效的 财务衡量方法及监督和控制体制。 现将上述的绩效评估方法小结如下( 表2 1 ) ： 表2 1 绩效评估方法的演进小结 年代方法与指标优点缺点适用条件 6 0绩效评估思想的简单的评估、成无法控制绩效与当时的经济 年代萌芽本低环境相适应 7 0投资报酬率、预区分可控与不可评估方法与指与权变理论相 年代算比较、利润等控因素标不统一，难适应 于横向比较 8 0以投资报酬率、评估方法与指标对非财务指标与工业化的大 年代预算比较为核心相对统一，易于的重视不够生产相适应 横向比较 9 0预算作用降低，形成了以财务评对长期绩效重与环境的变化 年代对非财务指标、估为主的绩效评视的不足日趋迅速不相 无形资产的评估估方法体系适应 增强 信息财务指标与战略综合评估，增强有些战略性指与信息技术的 时代性指标的结合对长期绩效的关标无法量化发展相适应 注 由于信息技术的发展，收集绩效评估的有关信息变得容易与成本低廉，同 时，从工业化的大生产逐渐转向顾客化使绩效评估方法由简单逐渐向综合化 发展。从仅仅评估财务绩效向同时评估财务绩效与战略绩效发展。这是与每 时期的经济环境、管理思想等相一致的。 9 浙江大学硕士学位论文 2 2 绩效评估的革命性改革必将来临 2 2 1 传统的财务评估系统明显不适应信息时代的绩效评估 信息时代的高技术环境下，公司面临的市场竞争空前激烈。因此，公司的 经营风险也增大到前所未有的程度。在这样一种背景下，公司的管理当局如 果仍然局限于传统财务绩效的计量与评估上，那就显然不能适应形势的需要。 传统的绩效评估方法对现代制造环境的不适应主要表现在： 1 ) 标准成本制度的不适应 标准成本制度和责任会计系统是传统公司控制成本、评估绩效的主要方 法。标准成本制度包括标准成本的制定、差异分析和差异处理三部分，它对 成本的控制和绩效的评估是通过将实际成本与标准成本进行比较，找出差异， 然后分析差异形成的原因和责任，并加以控制。在现代制造环境下这一制度 的不适应性较为明显： 第一、公司机械化程度的提高使人工成本的重要性降低并趋于固定化， 而标准成本制度的分析方法则强调人工效率差异，这就可能会导致机器的超 负荷运转或使公司生产出过多的、无用的存货。 第二、在新的制造环境下，公司不仅重视成本的控制，更关注质量的提 高。这时如过于关注材料价格差异，可能会使一些质量不高的原材料进入生 产领域，影响新环境下竞争的最主要因素产品质量。 第三、在现代制造环境下，生产过程趋于一体化，制造过程的可信赖程 度有了很大提高，使得实际成本与标准成本趋于一致，差异很小，传统的差 异分析也就意义不大。 2 ) 责任会计系统的不适应 传统的责任会计系统过分侧重于对降低成本、提高产量两方面做出要求， 并不反映和强调当今世界性竞争的最主要的产品质量、交货效率、售后服务、 顾客满意程度、职工工作积极性等方面的因素。短期内可能会给企业带来一 定效益，但可能会对长远利益带来负面影响，最终会妨碍企业战略目标的实 现。另外，现在的责任会计报告是按月或按周编制的，不能对生产经营中的 问题进行适时调控。 3 ) 财务评估指标的不适应 传统的公司绩效评估方法只包括财务方面的绩效，不包括非财务绩效，因 1 0 浙江大学硕士学位论文 而不能、全面地反映出公司的实力。它是建立在人为确定的一套规则的基础 之上，而这套规则的主观性很强；传统的财务评估系统的局限性主要表现在： 过分地重视取得和维持短期财务结果，助长了公司管理者急功近利思 想和短期投机行为，使得公司不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资 去追求长期战略目标。以至于公司在短期绩效方面投资过多在长期的价值 创造方面，投资过少。对于今天和明天为创造未来财务价值而采取的行动， 评估方法不能提供充分的指导。 财务绩效计量是一种短期绩效计量，如果作为奖励制度的一部分，会鼓励 没有长期价值的作业和行为。因为价格水平的变化，所以使用历史成本的会 计计量要结合不同的计量单位。会计计量可以被修正以显示当期的事项将怎 样影响未来的现金流量，然而，在实物上，这种修正可能是个难题。另外， 如果一种计量制度是为了维护目标一致性，那么行为方面的考虑也一定要加 以评估。 财务评估方法所讲述的是过去的故事，这对工业时代的公司来说是足 够的，因为以投资提高公司的长期能力及改善与顾客的关系对这些公司能否 获得成功来说并不重要。然而，信息时代的公司要投资于顾客、供应商、员 工、工艺、技术和革新，只有这样，它们才能完成创造未来价值的行程，对 于指导和评估这一行程来说，财务评估方法捉襟见肘。 在使未来的增长得以实现的无形的知识资产方面，财务评估方法显得 力不从心。一方面是要求提高长期竞争力的不可抗拒的力量，另一方面却是 历史遗留下来的成本财会模式雷打不动和单一财务指标评估经营绩效的按部 就班罗伯特s 卡普兰，戴维p 诺顿，1 9 9 8 ，同时，财务评估方法也只 介绍了部分而不是全部情况。 过分注重公司绩效的财务评估方法和评估指标的价值方面，忽视非财 务指标的非价值评估，然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营 决策，像市场占有率、创新、质量和服务、生产力以及雇员的培训这类的非 财务计量应该在绩效计量方面起更大的作用。 非财务绩效计量为管理者改善公司评估和经营提供了一个宝贵的机会。这 种计量指导管理当局对公司经营的注意，而且，从长远观点看，可以比短期 的、历史的财务计量能更好地反映公司所创造的财务报酬。 浙江大学硕士学位论文 2 2 2 非财务性绩效评估的必要和可能受到普遍关注 1 ) 非财务系统除了克服财务系统的缺点外，还有以下优点： 过程适时跟踪评估。这些新方法的运用，是以将信息输入计算机并立即 处理为基础的。在这一方式下，管理人员能够及时、连续地对所要控制的项 目进行跟踪监视，使这些问题能够及时解决。而在传统方法下，绩效报告通 常是定期编制，其时效性受到一定程度限制。 公司整体角度评估。为了强调公司的整体利益，一些非财务性的绩效评 估方法都是立足于公司的角度来进行评估，而不是各个生产部门。虽然对各 部门的评估也具有一定的意义，但对整个公司来说各部门只是公司的一部 分，部门利益应服从公司的整体利益，所以对整个公司的评估尤为重要。 注重未来预期评估。新评估观念和方法，更加注重未来趋势，注重对 一些指标的变动趋势的分析，而不像传统的绩效评估方法那样只注重对当前 情况的评估。b a n k e r 等通过对酒店业的样本研究发现：顾客满意度指标与企 业未来财务绩效强烈相关t r a j i v d b a n k e ra n dg o r d o np o t t e r ，2 0 0 0 1 。 直接而非间接评估。非财务的指标直接地计量一个公司在创造股东财 富活动中的绩效，像制造和提供优质货物和劳务以及为消费者提供服务这类 活动中的绩效，非财务计量能更好地完成绩效计量的诊断( 经营审计) 职能。 便于预测未来现金流量。因为非财务计量方法直接地计量生产活动， 所以，他们可以更好地预测未来现金流量的方向。例如，一些行业的长期财 务生存能力很大程度上依赖于他们有能力遵守在一个有竞争力价格上改进产 品质量的诺言。 易于分清责任。使控制更为有效。该系统责任易于设置，困而控制功 能较能有效地发挥。例如，根据顾客退货率和废品率，很容易就能判断出产 品的品质状况。品质如果下降，各种补救措施能够迅速地被加以采用以解决 质量问题。如果从接受订单到发出货物的时间太长，即表明公司对顾客的反 映太慢，敏感性不高，这可以较为容易地追查到生产计划部门和产品制造部 门从而能够较快地发现并解决问题。 与公司发展战略密切相关。公司的战略主要是制定长远的规划，这与 公司长期持续的健康发展密切相关，而非财务计量所要反映的正是那些关系 到公司长远发展的关键因素。因而，非财务计量与公司的战略规划密切相关， 该计量指标上的进步可以直接导致公司战略上的成功。k a p l a n 和n o r t o n 1 9 9 2 ， 1 9 9 3 ，1 9 9 6 1 创立的平衡计分卡将绩效评估融入企业的战略管理框架。规范理 浙江大学硕士学位论文 论普遍认为，非财务指标更能反映企业长期的潜在竞争优势。而实证研究也 显示非财务指标与长期绩效具有显著相关性罗伯特d 巴泽尔，布拉德利t 磕 尔，2 0 0 0 。 2 ) 非财务计量与评估系统的缺点 非财务计量指标上的改进难以用货币来衡量。这也许是非财务系统的 最致命的缺点。非财务计量指标上的改进和利润之间的关系较为模糊。因此， 很难辨认出非财务指标上的改进到底引起了利润多大的变化。尤其在短期内， 利润指标几乎不受影响。这样，公司管理人员在非财务因素方面的努力就很 难立刻显示出成果来。如果经理的报酬是以公司利润的高低来计算的话，就 不容易刺激经理人员关注于非财务指标的改进。这也是非财务计量与控制系 统不易贯彻实施的重要原因。 该系统缺乏一个完整的理论框架。非财务计量指标之间可能是相互矛 盾的。有些指标需要其他指标做出牺牲方能得以改善。而非财务系统的特点 是责任分属于不同的部门，易于设置。这就意味着容易引起部门之间的冲突。 在现阶段，还未出现一个完整的理论框架协调好各个指标之间的关系。因此， 该系统实施时，公司领导层很难经过权衡以做出正确决策。 2 2 3 绩效评估的革命性改革必将来临 近年来，许多公司已经在重新考虑该如何评估本公司的绩效。他们认识到 新的公司战略和竞争环境需要新的绩效评估系统，目前他们正致力于为自己 的公司制定和发展这些新的绩效评估系统。其核心是在确定公司战略，评估 经营绩效时，同等对待或更为重视质量、市场份额和其他非财务性评估标准， 而不是当财务标准与非财务标准产生矛盾时，总是以财务指标为准。 一些公司决定把客户满意度、质量、市场份额和人力资源纳入公司的正式 评估系统。这一变化的动因在于他们认识到公司战略是以为客户服务为核心 的，而公司现在的以财务数据为主的评估系统不符合公司的战略要求。在一 些公司新的目标排列中，每股收益由第一位降至最后一位，而客户满意度、 现金流量、制造效率和创新则排在了前面。 浙江大学硕士学位论文 2 3 最近的研究 2 3 1 经济增加值模型及其指标体系 公司的经济增加值( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ) 是指公司的市场价值。对于 上市公司来说，衡量公司价值大小的最有效的尺度是股票市场价值的高低。 e v a = ( r o a w a c c ) 资本额，其中r o a 是资产回报率，w a c c 是加权平 均资本成本，即为债务成本与股权机会成本的加权平均。 一般来说，财务指标注重的是对过程结果的反映，带有静止、单一和被动 反映的特征。为了使财务指标更为精确地反映公司绩效，人们发展并采用了 经济增加值模型。 e v a 尽管有它的优点，但它的缺点也不少： 它会打消公司管理当局进行大规模投资的积极性。因为这样做会降低 e v a ，而且会存在公司管理当局通过压缩必须的资本支出在短期内提高e v a 的风险。 资本的有效运用只是公司成功原因的一个方面。e v a 丝毫没有涉及企 业的创新能力、员工发展或在竞争战略上领先。 在新的、以知识为基础的经济中，人力资源要比金融资本更重要。因 此e v a 可能是毫无意义的。特别是e v a 与那些创业的、成长中的公司关系不 大，资本的有效运用对这些公司来说只是小问题。 2 3 2 三维战略模型及其指标体系 虽然经济增加值模型采用现金流折现来预测当前价值，试图使财务分析更 注重向前看，但是它仍然基于现金流，而不是基于改进现金流的行为和程序。 为了配合公司组织结构、战略与业务流程的变化，准确的绩效评估指标的定 义也需改变。一般而言，绩效评估指标必须具备几项重要特点：简单、与作 业活动密切结合、可以执行并且对于战略的执行有所助益。绩效评估矩阵正 是平衡不同绩效评估指标( 成本、品质与时间) ，并连接客户、产品和业务流 程的战略工具( 见表2 - 2 ) 。 绩效评估矩阵可以使管理者着手了解及建立绩效评估指标，用以平衡价值 及服务从而与公司的策略目标及外部客户关系管理和流程改组相配合，为 1 4 浙江大学硕士学位论文 表2 - 2绩效评估矩阵的要素 客户产品业务流程 成本客户收益测评基于活动成本法的流程改造后成 产品收益核算本减少幅度 时间是否达到客户时间要求开发新产品的时间、各环节时间的 新产品上市时间定量要求 品质客户对品牌、服务满意度安全性出错率、合理性 资料来源：s t e v e nm h r o n c e 非常讯号 公司带来战略管理的新视野和新方法。在这个战略模型中，公司为自己的战 略确定了维度并制定了分数值：在客户亲密度( c u s t o m e fi n t i m a c y ) 、产品领 先程度( p r o d u c tl e a d e r s h i p ) 和运营先进程度( o p e t a t i o ne x c e l l e n c e ) 3 个方面， 根据市场调查和内部分析，以总分值为100 分划分三者的具体分值，从而 确立战略目标的测度标准。在确定了战略内容及其重要程度以后，公司还注 重从价值衡量的三个标准：成本、时间和品质出发，确定5 7 个主要绩效 考核指标，用来衡量战略实施的绩效。 在这个战略模型中，公司已经把产品创新和内部流程重组作为自己重要的 战略追求目标，反映了新科技革命对公司的影响的极端重要性：信息技术可 以通过提高内部效率和公司对市场的敏感程度为公司带来效益。 三维战略模型尽管从客户亲密度( c u s t o m e ri n t h n a c y ) 、产品领先程度 ( p r o d u c tl e a d e r s h i p ) 和运营先进程度( o p e r a t i o ne x c e l l e n c e ) 3 个方面进行了 评估，却忽视了战略与长期财务绩效的关系。没有处理好财务指标与战略性 指标的平衡。 2 3 3 。平衡记分卡”战略模型与指标体系 由罗伯特s 卡普兰领导创造的“平衡记分测评法”不仅包括了财务测 评指标，这些指标能揭示已采取的行动所产生的结果，而且还利用涉及顾客 满意度、内部程序及组织的创新和提高能力等3 套绩效测评指标来补充财务 测评指标，而这3 方面的活动又推动着未来财务绩效的改善。这套战略管理 模型，克服了单纯用财务指标评估公司绩效的缺陷，采用产品质量、消费者 满意程度、市场份额、创新能力以及财务数据的综合指标体系，全面反映公 司经营现状与发展前景。更为重要的是，平衡记分卡解挟了传统战略决策中 一个严重的缺陷：即不能把公司的长期目标与短期行动联系起来，不能把组 浙江大学硕士学位论文 织总体目标与个人目标联系起来。 “平衡记分卡”战略模型的两个重要特征是：第一，把内部目标分解为客 户、员工创新、产品、财务等4 个方面，高度重视组织人力资本要素，把财 务看成是公司目标的结果。第二把组织的不同层次纳入战略考虑范围，区 分了公司总体、业务单元和员工个人针对战略目标的具体行为和绩效考核指 标，称为“平衡记分卡”。它利用信息技术将组织的所有目标纳入一张表格之 中，可以使整个组织、部门和业务单元、员工的目标实现协同运作，发挥整 个组织人力资本的巨大潜力。其战略指标体系见表2 3 ：( 表中指标仅为举例) 表2 3平衡记分卡战略的指标体系 客户员工创新内部财务 公司客户满意度产品、服务、管流程投资收益率 理 职能准确说出客户产品安全性成本下降7 成本管理效 部门的最主要的需( 出错率) 忠 求 业务客户流失率在士时间内开是否满足需要经济增加值 单元发? 产品 个人客户开发率对产品开发的建操作一笔业务的时个人收益率 议间 资料来源：( 美) 罗伯特s 卡普兰，戴维p 诺顿 综合记分卡一种革命性的评估和管理系统 “平衡记分卡”战略模型平衡了财务指标与非财务指标的应用，但是，可 能存在的陷阱是： 对长期的财务成功没有明确的定义。 非财务指标与长期绩效之间拙劣的联系。确定不同指标之间的因果联 系易说不易做。 1 6 浙江大学硕士学位论文 3绩效评估系统的分析 当我们在讨论绩效评估的不同方法和指标时，实际上已涉及到了绩效评估 的不同层次。按照绩效评估的主体和目的的不同，绩效评估可以分为如下四 个层次：从投资者角度对作为投资对象的企业价值分析：政府部门所进行的 以企业所提供的税金、就业机会、职工的社会福利、环境保护等为主要内容 的社会贡献评估；资源提供者对于经营者绩效的评估；经营者所进行的内部 管理绩效评估。 上述层次中，内部管理绩效评估层次较为容易确认，作为内部控制体系的 重要组成部分，它主要是企业经营者对于内部经营单位，或者较高级管理层 对下级管理层的评估，其理论和方法也较为成熟。社会贡献评估是一个相对 较为独立的层次，它主要通过一些特定指标，如社会贡献率、人均利税率、 就业增长率等形成补充性的投资决策参考和政府就业政策、税收政策的参考。 较为容易从认识上混淆的是投资者的企业价值分析和资源提供者对经营 者的绩效评估。下面就以这两者的比较来分析对经营者绩效评估的特点。 3 1 评估目标分析 企业价值分析是投资者在投资之前所进行的决策分析，往往通过和市场价 格比较确定投资价值；而资源提供者对经营者的绩效评估用于经营者的聘任 决策、经营者的报酬计划及公司治理结构的构建，是对经营者作为代理人是 否达到委托人的期望目标的分析。 3 2 评估主体分析 企业价值分析的评估主体是资本市场上进行股票买卖或者筹划企业购并 的投资者；而资源提供者对经营者的绩效评估的主体是提供价值增值资源、 委托经营者进行经营和管理的委托人，最为典型和明确的是企业权益资本的 投入者股东。 3 3 评估客体分析 企业价值分析的评估客体是指企业，而资源提供者对经营者的绩效评估的 浙江大学硕士学位论文 客体是企业经营者，两者既有联系，也有区别。评估客体的确立非常重要 对企业的评估关系企业的命运，对经营者的评估关系其奖惩、升降等问题。 3 4 评估标准分析 绩效评估标准是指判断评估客体的绩效优劣的基准。一般来讲，企业有以 下几种设定绩效评估标准的方式：( 1 ) 根据经验确定；( 2 ) 同业标准，即以 同业平均水平为准，也就是常说的标杆比较( b e n c b _ m a r k i n g ) ；( 3 ) 时间序列 标准以自身的历史数据为准，按基期不同又可分为同比和环比两种；( 4 ) 以行业主管部门或政府颁布的数据为准；( 5 ) 预算标准。常用的为( 2 ) 、( 3 ) 、 ( 5 ) ，说明如下( 表3 1 ) ： 表3 1几种绩效评估标准的优缺点比较 标准优点缺点 提供有效的激励，有利于促进绩具有可比性的同行企业事实 同业效的提高。当绩效评估标准受共上很难找：即使存在这样的企 标准同的客观因素影响时，有利于剔除业，数据的采集也存在问题。 这些影响因素，更加客观地评估管 理者绩效。 企业自身比较，可比性好，同时时间序列标准，往往与同业标准 可以反映自身的成长情况；对于结合使用。如果仅仅使用前者， 时间初入行业的企业，不宣采用同业标那么，当基期标准过低时，易导 序列准，而更适用时间序列标准，反映致“无功受禄”：而基期标准过 标准自身的成长情况，待市场份额稳定高时，又易导致“鞭打快牛”。 之后，再与同业比较。此时，采用与同业平均水平比较 是理想的辅助手段。 以预算为评估标准，具有良好的可一方面编制预算成本高昂；另一 预算比性同时，由于预算具体、准确，方面，从不完全合约观点看，由 标准又是量化指标，操作性很好。于未来不确定性和预算编制者 的有限理性、预算往往表现为一 种不完全合约，以其作为标准评 估绩效，合理性必然受到影响。 浙江大学硕士学位论文 4基于价值的战略绩效评估 4 1 基于价值的评估 汤姆科普兰指出价值是衡量绩效的最佳标准，并认为增加股东价值与其 他利益方的长远利益，获胜的公司似乎为所有利益方都创造了较高的价值， 包括客户、员工、政府( 通过纳税) 和资本提供者汤姆科普兰蒂姆科勒 杰克默林，1 9 9 s 价值之所以最佳，全在于他是要求完整信息的唯一标准。 基于价值的评估是一个整体性过程，旨在强调关键的公司价值驱动因素， 在整个组织内改善战略和业务决策。基于价值的评估特别关注如何运用这些 概念进行战略和日常经营决策。实施基于价值的评估，可以将公司的全局目 标、分析技术和管理程序整合在一起，推动公司将管理决策集中在价值驱动 因素方面，最大限度地实现其价值。 基于价值的评估确立价值最大化为公司的终极财务目标。 4 2 基于价值的战略绩效评估模型的确立 4 2 1 基于价位的战略绩效评估模型 从整个公司的角度来看需要建立两种类型的绩效标准：和财务绩效有关 的绩效标准及驱动整个组织绩效和战略有关的标准。获得满意的财务结果至 关重要。如果没有足够的盈利，那么公司所追求的战略展望、公司的长期健 康性，以至公司的生存，都将受到威胁。无论是股东还是公司的领导者，都 不会对一个不会带来满意的财务结果的事业继续投入资本。即便如此，获取 满意的财务绩效本身还不够，我们还必须密切关注公司的战略健康性公司 的竞争力和公司的长远业务