（工商管理专业论文）摩托罗拉手机中国竞争战略分析.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 自2 0 0 7 年始，摩托罗拉手机利润就开始下滑并首次出现全年亏损。事实上， 摩托罗拉在中国手机市场年度销售榜上的排名，从2 0 0 3 年开始就已出现下滑，并 被诺基亚以微弱优势取代了其一度霸主的位置。此后连续几年的数据显示，摩托罗 拉在中国手机市场的份额己跌至1 1 9 ，落后于诺基亚和三星电子，现在却又被l g 赶上和超越。 究竟是什么力量驱动着中国手机产业的竞争? 作为曾经的王者，摩托罗拉采取 了怎样的竞争策略，为何节节败退? 中国手机产业未来又将如何演进? 摩托罗拉在 新的竞争形势是否能有重登霸主之位的机会，其战略决策者们又将如何应对未来的 竞争行为? 带着上述问题，作者对“摩托罗拉近几年市场表现持续低迷现象背后的原因 进行了探寻，从而引发人们对中国手机产业发展的关注。通过对中国手机产业五力 分析与摩托罗拉s w o t 分析，作者揭示出“科技是影响手机产业发展诸多因素中最 核心的动力，并结合竞争战略对比找出了摩托罗拉败北的原因。最后，作者结合竞 争战略理论，根据摩托罗拉现在状况为其提供了竞争战略建议。 理论方面，作者结合前人观点以及个人工作经验，首次提出：竞争战略是指企 业为获得优于行业平均水平的业绩、围绕“如何创造或保持竞争优势 这一核心而 实施的一种定位，这种定位贯穿于所有企业战略的始终。竞争战略的制定基于企业 对两个问题的理解：一、产业盈利能力影响因素所决定的产业吸引力；二、决定产 业内相对竞争地位的因素j 企业比较常用的竞争战略包括成本领先战略、差异化战 略和目标集中化战略。 关键词摩托罗拉手机竞争战略分析 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i 页 a b s t r a c t f r o m2 0 0 7 ，t h ep r o f i to fm o t o r o l am o b i l ep h o n eh a sd e c l i n e d ，a n dt h et r e n dc o u l d n o tb es t o p p e dt i l lt h ef i r s ts e a s o no f2 0 0 8 i nf a c t ，i nt h ey e a ro f2 0 0 3 ，t h er a n k i n go f m o b i l ep h o n es e l l i n gs h o w e dt h a tm o t o r o l a st o pp o s i t i o nh a sb e e nr e p l a c e db yn o k i a w i t hs l i g h ts u p e r i o r i t y t h ed a t as h o w e dd u r i n gt h ef i r s ts e a s o no f2 0 0 8 ，m o t o r o l as o l d 2 7 4b i l l i o nm o b i l ep h o n e s ，f a rl e s st h a nl a s ty e a rw h i c hw a s4 5 4b i l l i o n ，o p e r a t i o n a ll o s s w a s4 1 8b i l l i o nd o l l a r s ，t h em a r k e ts h a r eh a sd r o p p e dt o11 9 ，f e l lb e h i n dn o k i aa n d s a m s u n g ，e v e na l m o s ts u r p a s s e db yl g w h a ti st h ed r i v i n gf o r c eo fc h i n e s em o b i l ep h o n ec o m p e t i t i o n ? a st h ew i n n e ro f t h em a r k e t ，w h a tc o m p e t i t i o ns t r a t e g yh a sm o t o r o l aa d o p t e da n dw h yf a i l e d ? w h a tw i l l h a p p e ni nt h en e x t5y e a r st oc o m b i n e5f o r c e si nc o m p e t i t i o n ? h o w t h ed o m e s t i cm a r k e t w i l le v o l v e ? i st h e r ea n yc h a n c ef o rm o t o r o l at ob et h el d n ga g a i n ? h o wt h es t r a t e g y p l a n n e rs h o u l dc o p ew i t ht h em a r k e tc o m p e t i t i o n ? w i t l lt h ea b o v eq u e s t i o n s 。t h i sp a p e ra t t e m p t st oo b s e r v ea n da n a l y s et h ec a u s eo f m o t o r o l a sd e p r e s s i o nm a r k e tp e r f o r m a n c e ，d i r e c tt h ep e o p l et of o c u so nt h em o b i l e p h o n ei n d u s t r y a sa c a s es t u d y , c o m b i n i n gw i t hc o m p e t i t i o ns t r a t e g yt h e o r y , t h i sp a p e r a n a l y s e s t h ef i v ef o r c e so fc h i n am o b i lp h o n ea n dt h ec o m p e t i t i o ns t r a t e g i e so f c o n t e m p o r a r yc o m p e t i t o r s i t c o n c l u d e st h a tt h ec a u s eo fm o t o r o l am a r k e tf a i l u r e ， r e v e a l i n gt h a tt e c h n i q u ei s t h ec o r ed r i v i n gf o r c eo fc h i n e s em o b i l ep h o n em a r k e t d e v e l o p m e n t ，a n dt h er i g h td i r e c t i o no fc h i n e s em o b i l ep h o n ed e v e l o p m e n ta n dw h a t c o m p e t i t i o ns t r a t e g ya n da c t i o nm o t o r o l as h o u l da d o p tt of o l l o wt h ed i r e c t i o n o nt h e o r y , c o m b i n i n gt h es c h o l a s t i cv i e w sw i t ho w nw o r k i n ge x p e r i e n c e s ，a u t h o r b e l i e v e st h a tt h ec o m p e t i t i o ns t r a t e g yi sak i n do fp o s i t i o n i n gt og a i nb e t t e rp e r f o r m a n c e e x c e e d i n gt h es e c t o r sa v e r a g ea n df o c u so n t h ec o r eo fc r e a t i n go rr e m a i n i n gc o m p e t i t i o n a d v a n t a g e i ti n c l u d e so b j e c t i v e ，s t r a t e g y , a r r a n g e m e n t ，p l a n n i n ga n do r g a n i z i n g e t c c o m p e t i t i o ns t r a t e g ym a k i n gd e r i v e df r o mt w oi s s u e s ，o n ei st h ea t t r a c t i o no f t h es e c t o r 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i i 页 w h i c hd e p e n d so nt h el o n gt e r mp r o f i t a b i l i t ya n dt h ei n f l u e n c ef a c t o r s t h eo t h e ro n ei s t h ef a c t o r sw h i c hd e t e r m i n et h ec o m p e t i t i o np o s i t i o nw i t h i nt h es e c t o r c o m p e t i t i o n s t r a t e g ym a i n l yi n c l u d e s ：c o s te f f e c t i v es t r a t e g y , d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y , c e n t r a l i z e d o b j e c t i v e ss t r a t e g y k e yw o r d ：m o t o r o l am o b i l ep h o n ec o m p e t i t i o ns t r a t e g ya n a l y s i s 西南交通大学四南父迥大罕 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留 并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本 人授权西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可 以采用影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1 保密口，在年解密后适用本授权书； 糊篡嘞彳师篱 醐：p 彳 醐： 西南交通大学学位论文创新性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所得的 成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表 或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中作了明确 的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者： 日期： 矧4 手7 矸。c 。、“ j 西南交通大学硕士研究生学位论文第l 页 第l 章绪论 1 1摩托罗拉中国手机业务近年持续走低 2 0 0 3 年的中国手机销量排行榜中，一直荣登霸主地位的摩托罗拉被诺基亚一举 赶上，并以微弱优势超过夺取了第一的位置。输赢乃兵家常事，这并不足以为奇： 就在2 0 0 3 年1 - 4 月份的一份销量统计报表中，人们还看到摩托罗拉以高出诺基亚 至少5 个百分点的优势，继续占据着中国手机市场份额第一把交椅。原以为这只是 s a r s 期间的偶然失利，人们期待着，摩托罗拉凭借多年积累的强大实力一定在不久 的将来会重拾荣光。 2 0 0 5 年摩托罗拉厚积薄发推出了刀锋系列手机，1 亿部的销量让人们再次体会 到饿着的骆驼比马大的力量。然而，刀锋系列的光彩如昙花一现，并未帮摩托罗拉 挣脱排名第二的阴影。紧接着，中国市场接连传来摩托罗拉的“噩耗”：2 0 0 7 年， 摩托罗拉不仅被三星挤下了“二哥”的位置，同时还面临被索尼爱立信“后生”超 越的危险；2 0 0 8 年，这种担心成为现实，摩托罗拉中国销量排名第四。 在失利于中国市场的同时，摩托罗拉在全球的情况也并不见好。据悉，自2 0 0 7 年1 月至今，摩托罗拉手机部门累计亏损高达1 6 亿美元。人事方面，摩托罗拉管理 层一直处于动荡之中，相继更换了财务、技术、人力资源、战略、营销以及手机部门 的主管。本来期待2 0 0 8 年“重拾旧山河 的摩托罗拉，现在看来，前途更加渺茫。 摩托罗拉公司，英文名m o t o r o l a ，i n c ，创立于1 9 2 8 年，总部位于美国伊 利诺斯州，世界财富百强企业之一。作为全球通讯行业曾经的领导者，这家公司拥 有多得无法计数的荣誉：1 9 4 4 年，它的s c r 3 0 0 步话机伴随着盟军登陆诺曼底的照片 一夜之间闻名全世界；1 9 6 9 年，宇航员阿姆斯特朗在月球上用它的无线设备向全人 类发回电视信号和那历史性的一段话：1 9 6 0 年代末，它率先进入海外市场，开始国 际化的征程，美国人骄傲地称之为“美国武士 ( a m e r i c a ns a m u r a i ) ：它发明了“六 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 希格玛”，两次荣获人人向往的马尔科姆鲍德里奇( m a c o t mb a d r i g en a t i o n a l q u a l i t ya w a r d ) 美国国家质量奖。 摩托罗拉一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有全球最受尊敬公司之 一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔1 0 年便开创二个工业，有的1 0 年还开创两个。 19 8 7 年，摩托罗拉公司进入中国，在北京设立办事处。经过二十多年的发展，截止 目前，摩托罗拉在中国大陆有3 家独资企业，1 家控股公司，1 6 个研发中心，5 家合 资企业和2 2 家分公司，员1 9 ，0 0 0 多人，在中国投资总额约为3 5 亿美元，是中国最 大的外商投资企业之一，多次荣获“中国优秀企业公民 、“最大外商投资企业”称 号以及“最受尊敬企业”、“最佳雇主”等殊荣。 然而，就是这样一家成功的企业，在2 0 0 8 年11 月的财季电话会议中爆出一 则坏消息：深陷危机长达两年多之久的手机业务部门最早于2 0 10 年早期才有可能 好转。随着亏损严重的第三季度财报的公布，摩托罗拉手机业务部门已经火上浇油， 此前原定的拆分该部门以及重组整个业务部门内部结构的计划也就被迫延迟。摩托 罗拉很可能要放弃它的手机业务，这一消息让曾对摩托罗拉寄予厚望的人们几乎感 到绝望。 h e l l ol f l o t o ，作为手机发明者和移动通信曾经霸主的你今天为伺如屹落 魄? 1 2 原因的猜想与问题的提出 摩托罗拉一度是人们心目中的偶像，手机部门曾经是帮助摩托罗拉缔造霸主帝 国的神话。在诺基亚、爱立信及日韩厂商在中国名不经传的时候，摩托罗拉早已经 因卖给了中国人“半个电话”( 传呼机) 而大行其道。关乎其盛极而衰的原因，引 来无数人士的猜想，以下摘录几种观点： 中国第一本新闻性的商务周刊商业周刊撰文分析，“仅从技术战略的错误 押宝来看，2 0 年间摩托罗拉的战略选择错误不断，其中包括：在移动通信领域错看 时间表，押宝c d m a ，背后的原因也是舍开放而押宝封闭：不合时宜地启动“铱星 计划，而且未能及时止损；在手机操作平台的选择上辗转于至少4 个的不同系统， 导致其手机开发的混乱与迟钝” 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 一家专业从事市场调研名叫c a b r a c o n s u l t i n g 的公司的总裁指出，摩托罗拉从 本质上说是一家工程公司，而不是一个消费电子设计公司。2 0 年前，由于手机设计 是一个巨大的工程项目，摩托罗拉在手机界鲜有对手：而如今，手机设计已经成为 了一个利基市场。“从i p h o n e 的案例上我们可以看出，重视面向消费者的设计是多 么的重要。 而摩托罗拉恰好存在这个方面的缺陷。 一家进行电脑与手机网络销售的网站陈文表示，一方面是摩托罗拉错过了转型 的大好时机，智能手机领域过于赢弱；而另一方面，摩托罗拉的传统竞争对手正变 得更为强大起来。比这更糟糕的是摩托罗拉错失了手机市场重大的转型时机，那就 是消费者们正在从传统的以刀锋系列为主的功能性手机向更为复杂和高级的以苹 果i p h o n e 为代表的智能手机转变。 一组中国市场新推机型的最新数据显示：2 0 0 7 年下半年到2 0 0 8 年上半年，新 机型推出最多的是三星公司，共4 7 款，平均一个月近4 款；接下来排在后面的依 次是诺基亚3 4 款、索尼爱立信1 9 款、摩托罗拉1 8 款。 这就是竞争。从上述数据中。我们习以看出：在激烈的竞争中牵托罗拉掉队 7 。 究竟是什么力量驱动着中国手机产业的竞争? 作为曾经的王者，摩托罗拉采取 了怎样的竞争策略，为何节节败退? 中国手机产业未来又将如何演迸? 摩托罗拉在 新的竞争形势是否能有重登霸主之位的机会，其战略决策者们又将如何应对未来的 竞争行为? 1 3 本文研究的主要内容、目的与方法 竞争战略作为企业战略中的一个重要组成部分，随着市场竞争的日益激烈，越 来越受到企业决策者们的关注。本文通过对摩托罗拉中国手机业务近年持续走低背 后原因的探寻，引发了对中国手机产业的五力分析与摩托罗拉的s w o t 分析。试图 通过以上分析，找出导致摩托罗拉败北的原因，从而揭示出竞争战略理论对于企业发 展的重要意义。 在本文中，作者结合个人实际工作经验，就竞争战略的理论含义提出了自己的 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 见解，并以企业管理实践者的眼光，希望本文实现以下的实践指导意义：通过对 中国手机产业的概述与分析，找出驱动中国手机产业变革的核心力量；依据驱动 力量的发展趋势，对中国手机产业未来发展方向做出预见；通过对摩托罗拉竞争 失利原因的发现，指出其在过去竞争战略中的过失，并为其提出战略调整、重拾荣 光的建议：为其它企业的战略制定提供经验教训；前车之鉴，堪为后事之师。 本文借助的分析工具有波特的“五力模型”、s w o t 分析工具等。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 2 1 竞争战略定义 第2 章竞争战略理论 企业战略是一个战略体系，包括竞争战略、发展战略、技术开发战略、市场营 销战略、信息化战略、人才战略等。随着市场的细分，企业间的竞争变得空前激烈。 如何在竞争中寻求发展，是每个企业都在思考的课题。 什么是竞争战略? 有几种观点：( 一) 竞争战略是对竞争的谋略，是企业战 略体系中的一种；( 二) 竞争战略就是要制造差异，即要故意选择一套不同的经营 活动以创造一种独特的价值组合；( 三) 竞争战略是参与者在竞争中的策略、部署、 计划和组织等活动的总称；( 四) 竞争战略鼻祖波特教授是样来定义的：竞争战略 是公司为之奋斗的一些终点( 目标) 与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 结合本人多年的实际工作经验以为，企业制定竞争战略的意义在于：在激烈竞 争的市场环境下，结合企业优势帮助企业找到正确的市场定位，通过正确的竞争战 略来实现企业目标。基于此种认识，个人认为，所谓竞争战略，是指企业为获得优 于行业平均水平的业绩、围绕如何创造或保持竞争优势这一核心而实施的一种 定位，这种定位贯穿于所有企业战略的始终。 上述定义包含两层含义：第一层含义，竞争战略制定解决的核心问题是“如何 创造并保持竞争优势”；第二层含义，竞争战略是指一个企业对其在竞争环境中实 施的一种定位，该定位制约着企业包括在生产、营销、品牌、财务在内的各方面的 策略、计划、组织、部署等。 企业制定竞争战略，是为解决如何创造并保持竞争优势以赢得竞争的问题，并 以此为关注焦点来制造差异，进行谋略、部署、计划和组织等活动。制造差异、进 行谋略活动，体现了竞争战略涉及到的内容以及战略实施用到的一些活动手段，并 不能真正反映竞争战略“创造或保持竞争优势以赢得竞争 这一本质。 以上四种定义都涉及到了竞争战略内容的一部分，无法全面反映竞争战略的实 质；管理大师迈克尔波特的定义，也过于笼统和抽象，尤其是对于那些没有几年工 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 作经验就读m b a 的学员，很难理解与把握。 2 2 竞争战略的一个核心和两个基本属性 竞争战略要解决的核心问题是“如何制造并保持竞争优势”。 竞争优势是一种特质，源于技术、管理、品牌、劳动力成本等，它可以使企业 在市场中得到多于竞争对手所获得的好处。竞争优势的保持是指企业凭借其独特的 竞争力，通过模仿或取代竞争对手获得经济价值的能力。竞争优势是所有战略的核 心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，决定在哪个范畴取得优势。受制于企业 资源的有限，全面出击的想法只会导致企业难以培养出竞争优势。 企业决策者们必须明确一点：通常企业具备往往不止一项优势，并不是所有 的企业优势都可以当作竞争优势来培养，而是取决于这种优势对于企业的显著性以 及在多大程度上能帮助企业有所作为。竞争优势应具备以下两个判断属性：一、不 易被竞争对手模仿；二、可以使企业在市场中得到超出其竞争对手得到的好处。企 业要学会辨别哪些优势是独特的、竞争对手不具备或难以模仿的。更重要的是，企 业要辨别出这些优势是否可以使企业在市场中得到超过它的竞争对手的好处，即是 否具备竞争力。 企业决策者们还须明确的另外一点：竞争优势是在一段时期内相对于某几个 竞争对手或某个区域内的竞争而言所具有的优势，随着时间的流逝和竞争区域及细 分市场环境发生变化，原有的竞争优势会不再具有竞争力。企业找到了一项或几项 竞争优势，并不是一件一劳永逸的事情。在波特教授看来，无论竞争如何惨烈或时 间变迁，有两种基本的竞争优势是企业随时都可以拥有的，它们是低成本与差异性。 个人认为，在竞争手段越来越同质化的今天，企业竞争已从技术、价格、渠 道的比拼升级为战略、管理、信息化与革新方面的战争，无论是低成本实现还是差 异的寻找，对企业而言都将变得异常困难。由于任何产业竞争最终的必然结果是行 业的资源得到最大程度的利用与优化，规模扩张通常是整合产业链某个环节资源的 有效形式，利用现代化手段整合行业上下游资源以实现低成本，或依据行业资源的 分布现状来制造运营模式上的差异，将帮助企业在未来的竞争中大有作为。 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 2 3 竞争战略制定 企业竞争战略究竟应如何制定? 源于企业对两个基本问题的理解与把握：一 要根据企业所处的产业环境，即产业的吸引力：二要结合企业自身的实际情况而行， 即企业的s w o t 分析。 据迈克尔波特教授的竞争战略理论，产业的利润将取决于产业中五种力量的 交互，这五种力量包括同行业之间的竞争、行业与替代行业的竞争、供应方与客户 的讨价还价以及潜在竞争者。一家企业要制定出正确的竞争策略，就首先要研究自 身所处行业的产业结构，分析这五种力量对产业结构的影响，从而企业可以根据自 身实力进行选择：是顺从环境情形扬长避短，还是通过竞争战略对这五种力量施加 影响，获得优于行业平均水平的经营业绩。 处于同一产业的企业，虽面临着相同的产业发展环境，企业自身实力则对其竞 争战略的制定起着决定性的作用。一个企业在现有行业竞争格局中，究竟应该采取 什么样的竞争战略，要由企业在竞争格局中所处的位置来决定，竞争位置决定了企 业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳、平均获利水 平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。竞争位置是企业 制定竞争战略的前提。 2 4 三种基本竞争战略 基于对产业规律与价值链的深刻理解，波特教授在如何制造并保持竞争优势 提出了三种基本竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。这些战略 类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业 可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意 义上能获取微小收益的必要条件。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资 源将被分散。 2 4 1 成本领先战略( c o s tl e a d e r s h i p ) 成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降 低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重 视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本 低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时， 这个公司依然可以获得利润。 赢得总成本最低的有利地位，通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势， 诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生 产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有 主要顾客群进行服务。 2 4 2 差异化战略( d i f f e r e n t i a t i o n ) 差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有 独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、 性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个 方面都有其差别化特点。 差异化战略将帮助企业建立起防御阵地以对付五种竞争力量，虽然其防御形式 与成本领先有所不同，但其建立起来的优势更不容易被竞争对手模仿。推行差别化 战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾，同时战略过程中总是伴随着 很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也苷不是所 有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 2 4 3目标集中战略( f o c u s ) 集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市 场。正如差异化战略一样，集中化战略可以具有许多形式。相对于低成本与差别化 战略都要在全产业范围内实现其目标，集中化战略整体上是围绕着某一特殊目标服 务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 这一战略的前提思想是：公司业务的集中化能以较高效率、更好效果为某一狭 窄的战略对象服务，超过在较广阔范围内竞争的对手们，使公司的赢利潜力超过产 业的平均水平，从而建立起企业的竞争优势。但集中化战略常常意味着限制了可以 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 获取的整体市场份额。集中化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代 价的关系。 目前大部分行业都存有较多的竞争者，各有优势，实力千秋，导致企业现有的 竞争优势具有很大程度上的相对性。所以，上述无论哪一种竞争战略，都无法帮助 企业在一个较长的时间内或者在不同的区域内保持同种竞争优势；这三种战略不是 孤立和对立的，应根据行业情况进行灵活组合应用，以确保企业的优势得以持续。 西南交通大学硕士研究生学位论文第l o 页 第3 章中国手机产业五力分析 根据产业结构分析理论，每一产业都存在买方、供方、替代品、产业内竞争 者和潜在竞争者五种竞争要素，这五种要素的集合力将影响产业内的产品价格、成 本以及企业所需要的投资，从而决定了行业的盈利能力和行业吸引力。 图3 - 1决定产业盈利能力的五种竞争力量 3 1买方：消费需求持续较快增长，市场深度细分，买方价格谈 判力整体呈增强趋势 满足买方需求是商业经营成功的核心。买方力量决定了企业在多大程度上能保 留其创造的产品价值，而仅留给产业里的其它厂商较低的收益。无论中国乃至世界 的手机制造行业风云如何变幻，买方市场永远是牵制手机整个产业发展的重要力 量。作为移动通讯终端产品，手机的买方是直接消费者。 ( 一) 消费需求持续快速增长。中国的手机用户量，自2 0 0 0 年以后，以年均 6 0 0 0 万户的速度呈爆炸式增长；截至2 0 0 8 年底，包括中国移动、中国联通以及中 国电信在内的中国移动用户总数达到了6 亿。据移动通讯专业研究公司i s u p p t y 预 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 计，至2 0 1 0 年这一数字将增长至7 4 亿。与此对应，0 7 年中国手机销量达1 5 亿 部，销售额达1 6 6 1 亿元；0 8 年此两项数据双双跃升为1 8 亿部和1 8 0 0 亿，与仍 陷于经济危机泥淖深处、消费不振的欧洲市场成鲜明对比。 究其增长后面的原因，如下有- - ：一中国拥有1 3 亿多的人口，手机市场有庞 大的用户基数：二中国手机市场进入规模化增长阶段后，市场竞争激烈致价格与渠 道下沉，触发了中国三四级城市以及农村手机市场的觉醒；三移动通信新业务的开 发和手机新功能的增加，促进了产品更新换代速度加快，换机需求使中国手机市场 进一步扩容。 ( - - ) 市场深度细分。首先是手机产品的细分。在中国，从第一部手机到第一 款全中文手机经历了12 年：而从第一款音乐手机到第一款可拍照手机，相隔仅用 了几个月。短短几年，中国手机已完成了彩屏、照相及音乐功能的普及，形成了目 前市场上的五大手机产品类型：智能、音乐、拍照、触摸和3 g 。每一个类型后面 是由翻盖直板、颜色、价格、功能组合等其它因素构成的庞大系列。 其次是中国手机消费群体的细分。在手机刚刚进入中国时，是富有的一种象征： 到了2 0 0 1 年，则成为许多高端商务人士手中必备的移动通讯工具；2 0 0 3 年后，中 国的一二线城市的手机普及率超过了4 0 ，手机成为大众消费者日常工作与生活中 不可缺少的电子设备。中国的手机消费群体也经历了最初的富人、穷人二元结构， 到目前因性别、喜好、个性、价格敏感等因素纵横交错而形成了如高端商务人士、 时尚潮流新贵、在校玩酷一簇等诸多手机消费细分群体。 造成中国手机消费市场极度细分的原因：一手机市场历经功能战、价格战、渠 道战的激烈竞争导致产品同质化后的必然延伸；二市场进入买方市场后，消费者个 性差异化全面体现以及手机产品开发人性化发展的结果；三与山寨手机的异军突 起，加速了中国手机市场的细分。 ( 三) 买方价格谈判力增强。经过分析可以看到，目前手机买方市场虽然呈较 快增长，但由于手机竞争进入买方市场，产品同质化与购机的便利化，导致消费者 购机的选择性增大，价格成为超过品牌与功能、影响消费者购机选择的重要因素， 消费者越来越注重选择性价比较高的手机产品，其价格谈判能力也随之增强。 从买方整体力量看，作为最终消费者，单个客户的购机数量很小，买方个体的 价格决定能力很弱，手机产品的价格制定依然取决于产品的制造成本，但随着竞争 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 日益加剧，产品功能升级加快，生命周期缩短，运营商定制业务以及体验消费时代 的到来，促使了手机厂商降低成本，开发价格更低、性价比更高的手机产品，从而 体现消费者谈判力量增长对手机产业的影响。 3 2 供方：低端竞争加剧，高端格局分化，价格决定能力整体呈 向减弱 供应方的讨价还价能力是影响手机产业状况的重要力量。供方的力量决定了在 何种程度上为买方创造的价值被供方而非生产厂商占有。在手机产业，基带芯片、 射频芯片、印制板以及扬声器、麦克风等其他零部件提供商是手机的供货方。其 中，基带芯片作为科技含量最高的构件，其成本占到整部手机成本的6 0 以上。 随着手机多功能兼容应用以及互联网接入需求，系统也成为逐渐影响手机产业的 重要因素。 3 2 1芯片供应 芯片供应市场对手机产业产生重要影响，同时要受制于手机的产量与功能开 发。经过前几年的快速增长，手机产量增速目前出现明显回落，芯片市场增长速度 随之回落。在未来两年，新兴应用将成为拉动芯片市场发展的主要动力。 ( 一) 低端二元格局逐渐明朗。台湾联发科和内地展讯等新生力量，以率先于 全球推出包含c d - r o m 、d v d - r o m 、d v d - p l a y e r 、c d - r r w 、c o m b i 、d v d - r w 等 相关控制晶片组，及较低的价格冲击了芯片供货市场，独树一帜形成一个低端的芯 片阵营，使芯片供应商的整体价格谈判能力减弱。同时，联发科的芯片也冲击了中 国的手机市场，山寨机正是借助了联发科和展讯低价格的芯片一站式解决方案的优 势占据了中国低端手机市场的大半壁江山，从而对手机产业的发展产生了影响。 ( 二) 高端芯片市场，t i 、q u a t c o m m 、i n f i n e o n 、s t _ n x p 、f r e e s c a t e 和 b r o a d c o m ，凭借各自优势在基带芯片市场中占据一席之地。其中，芯片老大t i 因 新生力量的出现、现有竞争对手通过资源整合的成长影响，在手机芯片的市场份额 大幅下降，并促使其逐渐从单芯片提供向应用处理器领域转移。同时，诺基亚等大 牌手机厂商正在逐渐改变他们只与一家芯片企业合作的做法，开始实施引入多家厂 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 商竞争的策略，也促进芯片市场的竞争进一步加剧并分化。 由于手机芯片技术含量较高，技术开发投入巨大，因此掌握核心技术的企业少， 芯片供货商分走了手机中的一大块利润。随着m t k 联发科等后起之秀的加入及多家 厂商竞争供货的策略，有望降低芯片在手机中所占的成本，芯片供货商的谈判力量 呈现减弱趋势。 3 2 2系统供应 随着手机多功能的兼容应用及智能手机的普及，手机操作系统对手机产业发展 的影响越来越明显，主要表现在成本方面，系统成本约占到整机成本的1 0 。 目前市场上存在的手机操作系统有诺基亚的s y m b i a n 、微软的w i n d o w sm o b i l e 、 r i m 的黑莓、苹果的i p h o n e 、g o o g l e 的a n d r o i d ，以及p a l m 的p r e 操作系统。其 中，s y m b i a n 占有超过4 0 的手机市场，w i n d o w s m o b i l e 赢得了五大手机厂商中四 家的青睐，黑莓拥有众多精英商务人群，i p h o n e 则对时尚潮流人士有致命的吸引， 资历尚浅的g p h o n e 凭借g o o g l e 的号召力在海外受到拥趸。 但是中国市场最大的变数则在于运营商自身开发的操作系统，中移动的o m s 已经发售在即，此前更有消息传言中电信操作系统亦在研发中。虽然中国市场的手 机发售一向以零售为主，但在未来运营商的强大补贴之下，定制手机的市场必然大 幅增长，进而冲击原有的市场格局。对于运营商而言，操作系统属于最底层技术， 其他应用必然建立于其上。 由上述来看，目前虽有多个手机操作系统并存，但其自身的发展充满着变数。 无论将来手机制造或移动运营哪个环节拥有手机软件产业的话语权，手机操作系统 的开发都将是一项投入大耗时长的任务，尤其是在手机软件开发的初期，手机操作 系统成本在手机总成本中所占的比例不会下降，也不会对软件供货商在谈判中的力 量有所影响。对于不具备软件开发能力的国内手机生产厂商而言，在软件供货的谈 判中则处于被动地位。如果全部采用g o o g l e 免费提供的操作系统，将来就有可能 在高度的黏附性中失去自主权。 3 2 3 其它组件 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 手机产业链中其它重要部件，如电阻、电容、电感以及其他电子器件，已经逐 步国产化：电池电芯、电池封装、充电器、耳机等附配件已经完全国产化；s p e a k e r 、 r e c e i v e r 、m i - c r o p h o n e 等电声器件、振动马达、侧按键、i 0 插口、耳机插口、s i m 卡座等元器件也基本上国产化；手机显示屏等部件也已经有本土公司输出给国内手 机企业。这些配套产品中，有很多企业的产品因其良好的品质和优良的性价比，还 进入了摩托罗拉等大型国际公司的采购名单。整体上，这部分供货商在供货谈判中 的影响力量不大。 综上所述，供方虽在手机成本中仍占据较大比例，但因新生力量加入、发展充 满变数等因素的影响，导致供方对手机制造厂商的影响力呈走弱趋势。 3 3 现有竞争者：竞争强度激烈，竞争能力分化，竞争格局稳中 有变 现有竞争者的竞争能力，是影响行业发展五种力量中最重要的竞争力量。现有 竞争者的竞争能力，主要体现在产品、价格、渠道、品牌四个方面的竞争力。根据 2 0 0 8 年中国手机市场份额最新排名，目前中国手机市场上现有的主要竞争者分别是 诺基亚、三星、索爱及摩托罗拉。 3 3 1 诺基亚 ( 一) 产品 诺基亚的产品策略： 第一，科技以人为本的产品导向。对科技在手机应用的理解上，诺基亚认为， 科技的真正魅力应该来源于人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候，科技 便找到了它存在的真实意义。一直以来，诺基亚都紧密关注消费者需求，研发了许 多最轻、最小、最薄的产品，并在手机功能与功能路径上考虑了许多人性化的设计。 诺基亚从人文角度找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，改变了高科技 企业以科技为唯一诉求的营销模式，扩大了产品的使用领域。 第二，细分产品，全线覆盖策略。与摩托罗拉把成功寄望于明星产品，三星始 终聚焦在推出最时尚先进的高端产品相比，诺基亚的策略就像龙卷风一样，产品线 西南交通大学硕士研究生学位论文第15 页 覆盖了高中低端，横扫整个中国市场。产品功能覆盖了智能、音乐、拍照、触摸和 3 g 五大手机产品类型，目前有3 个主要系列：智能手机n 系列、商务手机e 系列 和音乐手机) ( m 系列。这种产品策略通过全线覆盖，一方面提高了市场份额，另一 方面还可以防止对手从某一细分市场切入。 第三，覆盖中有侧重，重点紧盯两级策略。在诺基亚全线覆盖的产品线中，产 品主要定位于智能、商务与音乐这三种机型，同时重点盯住高端智能产品用户和年 轻人为主的时尚实惠型用户这两个消费群体。智能、商务与音乐是五在类机型中最 畅销的机型，高端智能用户和时尚实惠年轻用户则是当前中国手机市场两个最活跃 的群体，诺基亚将眼光紧盯这两个消费群，可以为其带来丰厚的利润回报，以弥补全 线覆盖产品策略利润不足的弱点。 诺基亚产品策略的背后，是对中国手机市场现状的折射，反映了当前中国手机 市场达到了全方位竞争的激烈状态。在这种白热化的市场环境下，仅依赖于某几种 畅销机型获得成功的历史无法重现，手机厂商只有向市场提供尽可能多的产品类 型，才能抢占更多的市场份额，获得竞争优势。 ( 二) 价格 诺基亚主要采取了以下三种价格策略： 第一，价值定价策略。在诺基亚看来，定价目的更应该理解为对某个细分客户 群体进行价格制定，而不是为产品本身定价。同一款手机，在某些消费者眼里，是 一种时尚、品牌和社群象征；对另外一些人，则是一种体验和功能性商务用途。这 些对产品价值的不同需求导致了消费者不同的价格支付意愿。如果只将价格控制在 一个相对集中的通用区位，那么无论是对于高价值客户还是低价值客户，企业要么 丢失了利润要么丢失了部分市场份额。 第二，低端定价策略。在高端市场，诺基亚掌握核心技术，提供高质量、强功 能、强设计的产品；在低端，批量投放只具备最基本功能的手机，价格低廉到连国 内厂商都不敢想。这种定价策略形成了一种通吃现象：底部是低价位、大批量的货 品化产品，主要扮演竞争防火墙的角色，赚取市场份额，掌握市场主导权；项部是 高价位、小批量的领先产品，主要提供利润和塑造品牌形象。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 第三，独特的产品生命周期价格管理策略。为防止利润因行业后续者迅速模仿 和跟进而受到侵蚀，诺基亚需要通过持续创新来保持竞争优势。每个月，诺基亚都 会推出新款。率先创新为其带来超常的回报，高定价使得产品的研发和资金投入可 以在短时间内摊销到销量很少的产品上。三个月后，随着效仿者跟进，竞争的强度 增加，价格就开始分阶段逐步下降，以不断地吸引新的购买者。但当价格降到保持 品牌底线时，则选择停产该机型而不是继续降价。高端产品的市场很窄，在这里诺 基亚追求的是高利润和高端的品牌效应，随着竞争加剧而退居二线的产品才是量、 价双收的主推产品。 诺基亚凭借低端定价策略从低端市场切入，培育了低端消费群体对其的认知度 和忠诚度，获得了更大的市场份额，达成了产品生产的规模效应，进一步降低了生 产成本，从而为自己进一步赢得了在成本方面的竞争优势。上述价格策略再一次折 射出，当前中国的手机市场竞争激烈，价格与创新成为继手机产品质量与功能后的 另两个竞争手段。低端市场即中国三、四线城市和农村这样的新兴市场，诺基亚低 端策略的成功折射出中国的农村新兴市场正在崛起。 ( 三) 渠道 诺基亚手机的渠道策略几经调整，目前演变为一种“直供+ f d ”的通路模式。 第一，直供。所谓直供，是区别于代理制渠道模式而言，指诺基亚不通过代理 商中间环节，直接将货供给手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等这些新生的 终端卖场。 2 0 0 1 年，诺基亚开始直供试验，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直 供，在得到了良好的效果反馈之后，这种模式开始全面铺开。2 0 0 4 年，诺基亚的 直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连锁店直 供产品，后来迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也从诺基亚那里 得到不同程度的直供优惠。 直供模式有效地解决了代理商模式环节多、利润层层沉淀、渠道成本高的问 题，在保障与终端卖场都有一个较好利润的同时，加强了对终端的管理，增强了 在供货过程中的话语权，而不致于陷入在代理商时代对大的代理商黏附性高的风 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 7 页 险。 第二，f d ( f u f i m e n td i s t r i b u t e ) 。所谓f d 模式，是一种“省级直控分销” 的混合渠道模式的简称。在这种模式下，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分 销商只扮演物流和资金流平台的角色。 2 0 0 4 年年中开始，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划，核心内容是即是f d 的混合渠道模式，目标则是当时诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。通过 先后在山西、湖北、湖南等省份陆续进行实践尝试，形成了今天诺基亚渠道覆盖面 宽、向下延伸效果显著