（管理科学与工程专业论文）项目管理成熟度模型及其评估方法研究.pdf

摘要 项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供 了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把 企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成 一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的 基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过 程。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出其 项目管理的薄弱环节，并通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来 形成对其项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业项目 管理能力持续增长。 本文首先从项目管理过程角度出发引出了项目管理过程成熟度的概念并以 项目管理过程能力为基础完成了项目管理成熟度评价指标体系构建，结合c m m 的 思想选择了各成熟度等级的关键过程域，在这二者的基础上建立起项目管理成熟 度模型p m 3 ，其次采用定性与定量相结合的评估方法来进行项目管理成熟度的评 估，评价指标体系用量化的六个指标来定量的测量成熟度，关键过程域则从定性 的角度来测评成熟度，最后对项目管理成熟度模型p m 3 在企业中的应用进行了研 究，并详细探讨了在我国开展p m 3 认证的可行性及其步骤。 关键词 ：项目管理成熟度模型项目管理过程 项目管理过程成熟度 评价指标体系关键过程域 a b s t r a c t a san e w c o n c e p t i o n ，p r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e lp r o v i d e saa p p r a i s a l a n d i m p r o v e m e n t f r a m ef o re l e v a t i n ge n t e r p r i s ep r o j e c tm a n a g e m e n tl e v e l b a s e do i l t h ep r o c e s so f p r o j e c tm a n a g e m e n t ，p r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e ld i v i d e st h e l e v e lo f e n t e r p r i s ep r o j e c tm a n a g e m e n t i n t of i v ed e g r e e sf r o ma d h o ct od i s c i p l i n et i l l o p t i m i z i n g ，a n df o r m s ai m p r o v i n gm e t h o do f e n t e r p r i s ep r o j e c tm a n a g e m e n ts t e pb y s t e p t h em a n a g e m e n t l e v e lo fe a c h g r a d e w i l lb eu s e da sf lf o u n d a t i o nt oa c h i e v et h e h i g h e rg r a d e ，t h ec o n t i n u o u s l yi m p r o v i n gp r o c e s so fe n t e r p r i s ep r o j e c tm a n a g e m e n t m a t u r i t yi s a l s ot h ep r o c e s st h a tt h ee n t e r p r i s e g r a d u a l l yi m p r o v e i t s p r o j e c t m a n a g e m e n tl e v e l a c c o r d i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e l ，e n t e r p r i s ec a nf i n d o u tt h ed e f e c to fi t sp r o j e c tm a n a g e m e n t ，a n d i d e n t i f y i t s p r o j e c tm a n a g e m e n t w e a k n e s s f r o m s o l u t i n gs o m ek e yp r o b l e m s t h a tc a n h e l pi m p r o v e i t sp r o j e c t m a n a g e m e n tl e v e l ，e n t e r p r i s ec a n f o r ma s t r a t e g yt ol m p r o v ei t sp r o j e c tm a r l a g e m e n t ， a n d g r a d u a l l yi m p r o v e i t s p r o j e c tm a n a g e m e n tl e v e l ，a n dm a k e i t sp r o j e c t m a n a g e m e n ta b i l i t yk e p to ni n c r e a s i n g i nt h i sp a p e r ，f i r s t l y ，t h ec o n c e p t i o no f p r o j e c tm a n a g e m e n tp r o c e s sm a t u r i t yi s p u tf o r w a r d f r o mt h ep o i n t o f p r o j e c tm a n a g e m e n tp r o c e s s ，a n dt h ea p p r a i s a li n d e x s y s t e m o f p r o j e c tm a n a g e m e n t i ss e tu pb a s e do nt h e p r o c e s sc a p a b i l i t yo fp r o j e c t m a n a g e m e n t t h e n t h ep a p e rs e l e c t st h ek e y p r o c e s sa r e ao f e a c hm a t u r i t yd e g r e e a c c o r d i n g t ot h ei d e ao fc m mb a s e do nt h ei n d e x s y s t e ma n dk p a p r q i e c t m a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e li su p b u i l d e d s e c e n d l y ，t h ep a p e ru s et h eq u a l i t a t i v ea n d q u a n t i t a t i v em e t h o d t oa p p r a i s a lp r o j e c tm a n a g e m e n t ，t h e a p p r a i s a li n d e xs y s t e mu s e s i xq u a n t i t a t i v ei n d e x e st om e a s u r em a t u r i t y ，t h ek e y p r o c e s s a r e ae v a l u a t em a t u r i t y d e g r e ef r o mq u a l i t a t i v ep o i n t f i n a l l y ，t h ep a p e rs t u d y st h ea p p l i c a t i o no fp r o j e c t m a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e l i ne n t e r p r i s e s ，a n dd e t a i l e d l yd i s c u s s e st h e f e a s i b i l i t ya n d t h es t e p st od e v e l o pp m 3c e r t i f i c a t i o ns y s t e mi nc h i n a f k e yw o r d s l ：p r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e lp r o j e c tm a n a g e m e n t p r o c e s s p r o j e c tm a n a g e m e n tp r o c e s sm a t u r i t y a p p r a i s a li n d e xs y s t e m k e y p r o c e s sa r e a 两北业大学硕十学位论文 第一章绪论 1 1 选题的依据及研究意义 随着经济全球化的发展趋势和竞争的日益激烈，世界各国都在努力提高自身 的综合实力，以求在全球性的竞争中获胜，在这一过程中，现代化企业不断建立， 高层超高层建筑工程层出不穷，大型军事科研项目接连成功，项目构成了社会生 活的基本单元，项目开发的成败决定了一个国家、一个地区或一个企业的发展速 度和综合实力。随着项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性程度的f i 益提高，专 业化分工愈加精细，投资者对项目在质量、工作、投资效益等方面的要求也越来 越高，因此世界各大企业对项目管理越来越重视，项目管理f 成为社会管理和 企业管理现代化的重要内容。同时企业也急需要找到一种方法来对自己项目管理 实施的好坏作一个评价，从而找出不足并不断改进。 在这种背景下，有人提出了项目管理成熟度模型( p r o j e c tm a n a g e m e n t m a t u r i t ym o d e l ，p m m m ，简称p m 3 ) 这个工具来作为衡量企业运用项目管理 达到哪种水平的评价方法。成熟度模型最早是由美国卡内基梅隆大学软件工程 研究所提出来的，1 9 8 7 年，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所( s e i ) 率先 在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程能力成熟度模型c m m ，并经 过几次修订，成为具有广泛影响的模型。项目管理成熟度模型起源于北欧和澳 大利亚等一些囤家用项目管理成熟度模型来研究和规划项目型社会区f 如高新技 术企业聚集的地区) ，项目型社会6 j 。之后，有多家组织或个人从多种角度，参考 c m m 模型和项目管理知识体系，使用不同的标准和依据，提出了各自的项目管 理成熟度模型。 自从六十年代，项目管理引进我国以来，项目管理已经在各行各业得到了广 泛的普及和运用。项目已经成为我国当前经济发展的重要构成要素，项目管理实 施的好坏已经成为国家和企业最为关心的问题，因此迫切需要一种理论和方法柬 对此作一个评价和判断，就是在这种情况下，有人从国外引进了项目管理成熟度 模型。 因此，本文主要是通过对该问题的深入分析与研究从而建立一个适合我国企 业使用的项目管理成熟度模型并对其评估方法进行研究。 第l 嘶 两i kr ：业大学硕士学位论文 1 2 问题研究现状 项f ：f 管理成熟度模型主要是在软件过程成熟度模型c m m 的基础匕发展起来 的，作为针对组织项目管理过程成熟度的一种衡量标准。国外现已提出的一些项 曰管理成熟度模型，并在实际中得到初步应用，目前主要提出了如下几种项目管 理成熟度的模型： ( 1 ) 国际项目管理协会( p m a ) 提出的项目管理成熟度蛛网模型1 8 i ，本文 简称i p m a p m 3 ； ( 2 ) 美国项目管理学会( p m i ) 的组织项目管理成熟度模型o p m 3 ，其最 新版本于2 0 0 3 年1 0 月发布1 9 i ，本文简称p m i p m 3 ： ( 3 ) o g c 项目管理成熟度模型5 o 版本1 0 i ，简称o g c p m 3 ： ( 4 ) 美国k l r 咨询公司( k l r - c o n s u l t i n g ，i n c ) 的5 级项目管理成熟度模 型i ”i ，简称p m s p m 3 ： ( 5 ) 美国项目管理解决方案公司( p r o j e c tm a n a g e m e n ts o l u t i o n s ，i n c ) 的5 级项目管理成熟度模型i ”i ，简称p m s p m 3 ； ( 6 ) 美困哈罗德科兹纳( h a r o l dk e r z n e r ) 博士的5 层次项目管理成熟度 模型i ”i 本文简称为科兹纳博士的模型或简称k p m 3 ； ( 7 ) 伯克利项目管理过程成熟度模型( b e r k e l e yp r o j e c t m a n a g e m e n t p r o c e s s m a t u r i t y m o d e l ) ，由y o u n g h o o n k w a k 博士和c w i l l i a m i b b s 博士联合丌发的模 型简称( p m ) 2 模型； ( 8 ) 美国顶石计划控制公司( c a p s t o n ep l a n n i n g & c o n t r o l ，i n c ) 的项目管 理成熟度模型，系取自于( p m ) 2 模型，与此模型名称一致，简称c a p m 3 ： ( 9 )美国微构技术公司( m i c r of r a m et e c h n o l o g i e s ，i n c ) 和项目管理技术 公司( p r o j e c tm a n a g e m e n tt e c h n o l o g i e s ，i n c ) 开发的5 级项目管理成熟度模型， 简称m f p m 3 ； ( t o ) 澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司( k n a p p & m o o r ep r yl i m i t e d ) 的4 级项目管理成熟度模型，简称k m p m 3 ； 这些成熟度模型在内容框架结构上大体上可以分为四类： 第一类：国际项目管理协会( i p m a ) 提出的项目管理成熟度蛛网模型 i p m a p m 3 ，它主要通过项目管理，项目群管理，项目公文包管理，个人管理， 第2 页 l j q 北1 + 业大学硕十学位论文 组织设计，项f d 管理教育，项目管理研究，项目管理市场以及项目管理标准等九 个指标来研究和规划项目型社会区( 如高新技术企业聚集的地区) 及项目型社会 1 6 1 ，但是这些指标不够全面也不太适应我国的国情。 ， 第二类：美国项月管理学会( p m i ) 的组织项目管理成熟度模型o p m 3 ， o g c p m 3 以及p m s p m 3 。这几个模型主要借鉴软件过程能力成熟度模型c m m 的体系结构，都为五级等级结构并且对每一级别的关键过程域进行详细定义与说 明，这些模型的缺点是没有定量的项目管理成熟度评价指标体系。 第三类：美国项目管理解决方案公司的项目管理成熟度模型p m s p m 3 ，该 模型的特点是把项目管理九大知识体系作为项目管理成熟度评价指标，该模型最 初分为8 个级别，目前已改为5 级别，从项目管理的9 大知识范畴分别评级。该 模型的缺点是没有和项目管理成熟度关键过程域结合起来并且指标的设计也不 太合理。 第四类：美国科兹纳( h a r o l dk e r z n e r ) 博士的项目管理成熟度模型k p m 3 ， ( p m ) 2 m f p m 3 以及k m p m 3 。这些模型主要是通过成熟度评估表来完成项曰 管理成熟度测评的。 总之，纵观国外的各种项目管理成熟度模型大多只是参考c m m 的五级体系 及其内容结构，并没有和定量的项目管理成熟度评价指标体系相结合起来，或者 有的模型在指标体系设计上还需要进一步的修改和完善。因此如何构建一套符合 我国国情的企业项目管理评价指标体系从而建立适合我国企业运用的项目管理 成熟度模型是具有较高的理论和现实意义的。 此外为了更合理构建一套符合我国国情的企业项目管理评价体系，本文还参 考了一些有关如何建立评价体系的文章。 1 ，3 本文研究思路及内容 本文计划采用定性与定量的方法来研究这个问题，旨在通过对问题的深入分 析与研究建立个适合我国企业使用的项目管理成熟度模型并探讨其的评估方 法。 本文在内容上主要分为五章： 第一章对本文研究主题的提出及主要研究背景进行了介绍，并介绍了本文的 总体研究思路。 第3 页 明北 业大学硕士学位论文 第j ：章首先对过程和过程特征进行了描述，接着引出了项目管理过程和项目 管理过程组的概念，并对项目管理过程和项目管理过程之l 副的联系进行了详细说 明。其次对项目管理的过程思维进行了详细阐述，指出了重视产品和重视过程以 及过程规范化的重要性和有效的项目管理过程的内容。 最后提出了项目管理过程成熟度的概念并对不成熟项目管理过程和成熟项 目管理过程进行了对比。 该章主要是为后面两章的内容作进一步铺垫。 第三章首先介绍了成熟度模型的起源以及项目管理成熟度模型的起源。其次 引出了项目管理成熟度模型的概念，对项目管理成熟度模型p m 3 的五个成熟度 等级以及不同项目管理成熟度等级的特征进行了详细阐述。最后对不同成熟度等 级的差异进行了详细说明。 第四章主要完成两大块的内容：项目管理成熟度模型的构建与项目管理成熟 度评估方法的研究。 其中项目管理成熟度模型的构建包括项目管理成熟度评价指标体系的构建 和p m 3 各成熟度等级的关键过程域的选择。 在该章中首先阐述了项目管理成熟度评价指标体系构建的总体思路，根据中 国项目管理知识体系以及项目管理成熟度评价指标体系构建原则建立起项目管 理成熟度评价指标体系，指标体系建立起来后对其进行了评价指标的隶属度分 析、相关性分析和鉴别力分析。 然后对p m 3 各成熟度等级的关键过程域进行了选择，并详细描述了构成每 “关键过程域的目标。 最后在关键过程域与评价指标体系的基础上建立了项目管理成熟度模型 p m 3 并对p m 3 的评估方法进行了说明。 第五章主要讨论项目管理成熟度模型的应用研究。首先介绍了三种在企业中 的项目管理成熟度模型p m 3 的应用模式，并进一步探讨了在我困丌展p m 3 认证 的可行性。 然后详细对项目管理成熟度模型p m 3 的评估程序进行了况明，引出了项目 管理过程改进的i d e a l 模型，并对其进行阐述。 最后提出了几个丌展成熟度评估应注意的关键问题。 第4 页 丽北工业大学硕士学位沦文 本文研究思路见图1 1 。 图1 - 1 本文研究思路 第5 页 阿北t 业大学硕士学位论文 第二章项目管理过程与项目管理过程成熟度 2 1 项目管理过程 2 1 1 过程和过程特征 什么是过程，这里引用几个标准给出的定义： 生产某物的操作系统，能导致结束或得到结果的一系列的活动、变更或 操作( 韦氏字典) 。 过程是针对确定的目的所实旎的序列步骤( 1 e e e s t d 一6 1 0 ) 。 过程是使用资源将输入转化为输出的活动的系统( i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 ) 。 过程是把输入转换为输出的一组彼此相关的活动( i s o i e c l 2 2 0 7 ) 。 从这几个标准对过程的定义中可看出，过程可在广泛的领域内存在，并不特 指某一狭隘范围。例如，提供某- - n 务，生产某个产品，作一次商业旅行或是开 发软件，都要经历一系列步骤，才能达到顶期目标，例如，所有产品的生产都是 经过生产过程得到的，在生产过程中包含的一系列有序步骤可能是：在市场需求 调研基础上，为要开发的产品定型，其次是产品设计、生产制作、检验、包装、 储运等等。 概括地说，所有的过程都具有以下8 个特征“i ： 过程规定或包含了若干主要活动。 过程要利用资源，在制约条件下( 如生产工期内) 给出中间产品和最终 产品。 过程可由若干子过程构成，这些子过程可以是并列的，也可能是互相包 容的，由多个层次结构组成，而每个子过程可能有不同的过程模型。 每个过程活动都有其入口准则和出口准则，这些准则表明了活动在什么 情况下开始，在什么情况下结束。 过程的活动是按顺序组织的，因而一个活动的执行与哪些其他活动相关 应该是很清楚的。 每个过程有一套解释各项活动目标的指导原则。 对过程活动，所用资源或产品都会有某些约束或控制，例如，预算和工 期会限制活动持续的时问，采用的工具会限制活动的方式。 第6 页 曲北工业大学硕士学位论文 过程的活动应有自己的目标，过程的实施把组织、管理者、人员和技术 基础设施汇聚起来，以实现过程目标为目的。 总之，过程可归结为几个必不可少的要素( 如图2 1 所示) ：输入、输出、活 动及相关的任务( 作业) 、资源( 人员、工具、能源等) 、效益、测量与验证。注意 图中的测量与验证要施加给输入、输出、活动与资源。 增值 图2 - 1 过程的要素 2 1 2 项目管理过程 项目管理是满足或超过项目干系人预期目标的一个投入产出过程。2 i ，如图 2 2 所示。 种： 图2 - 2 项目管理过程图 项目由多个过程构成，项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一 第7 负 曲北工业大学硕- i ：学位论文 a 面向项目成果的过程，具体描述和创造项目成果。面向项目成果的过程 一般由项目生命期定义，并在项目的各个阶段完成。 b 项目管理的过程。 面向项目成果的过程和项目管理过程，都可以包含着不同的子过程，同时它 们在项目的整个过程中重叠并相互作用。在面向一个项目成果的创造过程中，包 含着项目各个阶段的子过程，每个阶段子过程又可以包括面向更小的子成果的创 造过程等，同时面向各级项目成果的过程又需要各方面项目管理过程的紧密配合 才能更好地完成。 例如，建设一幢写字楼项目过程包含着识别、评估、计划、审批、实施和交 接六个阶段过程，每个阶段过程又包含着不同的面向更小的子成果的创造过程， 譬如在实施阶段过程中又包含地基、结构、设施安装和装修等建造子过程：同时 在写字楼的各级成果的创造过程中，需要整合管理过程、范围管理过程、质量管 理过程、时间管理过程、成本管理过程、沟通管理过程、风险管理过程、人力资 源管理过程、采购管理过程同时运行并密切地相互配合才能取得成功。 2 1 3 项目管理过程组 项目管理是由多个过程组成的大过程，对于组成项目的每个阶段的管理过 程，如果把这些过程分组，有5 个基本的管理过程启动过程、计划过程、执 行过程、控制过程和收尾过程f 2 i 。 因此项目管理过程可归纳为五组，如图2 3 所示。 图2 - 3 项目阶段中备过群之间的关系 第8 负 堕! 堕：些盔堂堕主堂垡堡兰 1 项目肩动过程：确认一个项 目应当，1 ：始并付诸行动，如图2 - 4 所示： 不。 启动过程 项 目 j 规 刨一幽巳! 型 叫 划 过 程 i ! 堡兰竺兰l 图2 - 4 项目启动过桴 2 ，项目计划过程：为实现项目启动过程提出的目标而制订计划，如图2 5 所 核心过程 辅助过程 苎兰到k 竺竺h 21 型b ：竺h 竺：! l 圜区蒌h 翌h 盈 3 项目实施过程：为计 划的实施所需执行的各项工 作，包括对人员和其它资源 进行组织和协调，如图2 - 6 所示。 图2 - 5 项目计划过程 第9 页 图2 6 项目实施过群 p t i 4 le 业大学硕士学何论文 毛项目控制过秤：监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠l 卜措施，以确 保启动过程提出的目标得以实现，如图2 - 7 所示。 控制过程 半性警 保匠性过程 匦遮丑岖圃画团 圆圆匦阐 目2 7 项目控制过程 5 项目收尾过程：通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动过程 开始的这一周期有条不紊地结束，如图2 8 所示。 项目管理过程的这5 个分组彼此界限并不分明，它们是交叠的，如图2 - 9 所 示。项1 5 1 管理过程贯穿于项目的各个阶段，按一定的顺序发生，工作强度有所变 化，并互有重叠。图中所示表明在一个阶段内管理过程的顺序及它们的重叠和工 作强度的变化。该图还显示各个过程的资源投入的大小从图中可以意识到计划 过程的结尾已经在为收尾过程的成果报告提供资料1 3 i 。 第1 0 页 f ) 4 1 l i - 业大学硕士学位论文 活 动 水 图2 - 9 项目管理过程的顺序、重叠和强度 2 1 4 项目管理过程之间的联系 时间 项目管理过程不是独立的一次性事件，它们是贯穿于项日的每个阶段，按一 定顺序发生，工作强度有所变化，并互有重叠的活动i 引。 启动过程接受上一个阶段交付的成果，经研究，确认下一阶段可以丌始，并 提出对下一阶段要求的说明：计划过程根据启动提出的要求，制订计划文件作为 执行过程的依据；实施过程要定期编制执行进展报告，并指出执行结果与计划的 偏差；控制过程根据执行报告制订控制措施，为重新计划过程提供依据。因此计 划实施控制，这三个过程往往要周而复始循环多次，直到实现该阶段发 起过程提出的要求，才能使结束过程顺利完成，为下一阶段准备好可交付的成果。 这样一环扣一环的机制将各子过程和项目各阶段结合为整体，所以又叫做整体化 过程。 1 过程的可交付成果。两个过程的交接都应有可交付的成果，切不呵草草收 兵，匆匆过场。可交付成果可以是书面文件、图片资料和样品、实物等。例如， 项目启动阶段以项目创意过程开始，写出项目创意报告；当该创意报告得到有关 方面的首肯后，就可以进入下一个过程，编制项目建议书：若该建议取得多方支 持，就又可开始一个新的过程，执行建议书的建议进行可行性研究。 可交付成果的重要性在于以下两方面。其一，项目是一次性的、渐进的动念 过程，是一个整体。后面的管理过程都是前面过程的延续。对前面过程的不正确 记载、说明和评价，都会在后面过程造成差错。其二，由于项目组织和人员的临 州，i l1 ：业大学硕十学位论文 时性，人员往往有变动。后面介入的人员只能依靠前面过程的可交付成果开展工 作。困此，要求每个过程的可交付成果都应完整，包括一切必要的信息。 2 子过程。每个媾本过程均会涉及项目管理若干方面的事务。对这些不同方 面事务的处理就是基本过程的子过程。前面子过程的成果是后面子过程的依据； 后面子过程又根据前面子过程的成果，通过某种操作( 使用各种技术、工具、手 段年r q , h 关的资源) ，创造出新的成果。各个基本过程的子过程通常不同。例如， 肩动过程可以有发起子过程、审批子过程；规划过程可以有范围规划、项目分解、 进度计划、资源规划、费用估算、费用计划、质量规划、组织规划、沟通规划、 采购规划等各种子过程；执行过程可以有计划执行、信息分发、采购等多个子过 程；控制过程可以有进度控制、费用控制、质量控制、变更控制、进展报告、合 同管理等子过程；收尾过程往往包括范围核实、行政扫尾、合同结尾等子过程。 多数项目的子过程有许多共同的内容，但一些特殊的项目往往要求增加或减 少某些子过程。譬如，不确定程度高的项目要求增加风险规划、风险控制予过程； 较小的项目可能不需要进行招标，可以免去采购子过程，而增加一个比较简单的 询价子过程。 子过程和过程一样，需遵循一定的顺序，有时会互相搭接、反复循环；它们 互相关联，密切配合，成为项目整体中一个一个的环节。 项目管理的每一个阶段都包含一个或几个“启动。一计划一实施一控制一收 尾”的循环。实际上，过程组相互作用并跨越阶段。一个阶段的收尾为f 一阶段 的启动提供了前提条件。如图2 1 0 所示。 前一 阶段 第1 2 页 后一 阶段 f q 北【一业人学硕士学位论文 2 2 项目管理的过程思维 2 2 1 任务思维与过程思维 前面介绍的有关过程的概念及其特征不仅适用于项目管理领域，实际上也适 用于其他领域。然而，在许多业务领域中工作的开展完全没有过程的概念。k l l j 组织安排工作仅仅孤立地考虑任务、作业、人员或是组织结构，从来不研究其中 的规律，称此为面向任务的思维方式。按这种模式开展业务一个企业的某项工 作可能被划分成若干个组成部分，然后分别指派专门的人员去完成。必要时，可 能形成一个职能小组或是职能部门，于是整个企业的组织结构也是按照这一模式 建立的，各个职能小组、职能部门以及全体人员完全不了解总体目标，这样也就 谈不到互相协调和配合，如果说对目标有了解往往也是表面的。这种对目标的肤 浅了解在工作中起不了什么作用，于是各部门成员之间的矛盾和冲突屡见不鲜， 工作效率不可能不受影响。 过程思维不同于常规的思维，特别是具有共同目标的组人员采用时，它会 表现出明显的效果，这也是在项目管理中应该采用的思维模式。整个项目团队的 成员运用共同的过程思维能够把追求共同目标的人们的行为和活动协调在一起， 从而使得项目团队的行为达到协调和一致，并进一步取得项目管理能力的提高和 更好的项目质量川。 面向任务与面向过程思维的对比如表2 1 所示： 表2 - 1 任务思维与过程思维 面向任务的思维面向过程的思维 注重任务、设备、人员、组织结构总体目标、各部分间协调性、一+ 致性 流行期近2 0 0 年近1 0 1 5 年 特点将i ：作任务分解，指派人员分头消除了各部门一l ：作间的冲突，提商了 去完成总体效率，有利下达剑总体目标 影响机构的组织结构、工作效率机构的全部活动 第1 3 页 瓯北 ：业大学硕十学位论文 2 2 2 重视过程 任务思维和过程思维在企业中往往表现为指导思想和安排工作等方面的差 别。一个项目组织忽视项目管理过程只重视产品只看到有形的成果，于是在这 些项目组织早，凡是在短期内不能够形成有形成果的活动都不予承认，在这些项 目组织罩项目管理人员把与过程相关的工作看成次要的工作甚至是可有可无的 工作。与其相反，另一类项目组织重视过程，这类项目组织的管理者能够站到项 目管理全局高度观察取得的成绩和存在的问题，看到这些成绩和问题对项目、对 组织、对团队成员等各方面的影响。他们把有形的具体事务仅仅看成是项目工作 全局中的一部分，把过程文件当作推动过程的工具，提出过程文件绝不是目的， 真正的目的在于评价过程并且坚持实施过程，而过程本身被当作是完成项目管理 工作的一种规范化手段。 一个项目管理组织承担了某项项目，似乎有了一个共同的目标，但如果没有 一个可供共同遵循的过程，每个人都按自己的习惯工作，使用不同的命名规则和 术语，出现了变更也未能很好地协调，其结果必定是混乱的。这种情况下实际上 已失去了共同的目标。一旦出现了混乱，并且很紧急，需要尽快解决时，管理人 员就只好前去“救火”。著名质量管理专家戴明( e d w a r d sd e m i n g ) 把经常发生这 种现象的组织称为患上了“救火综合症”。在一些项目组织中救火已经为项目管 理人员习以为常了，这种工作方式深深地影响着整个项目组织的工作，如果没有 紧急的危机要去处理，他们甚至感到无事可做。 如果项目管理或是整个企业有了明确的过程，并且得到大家的遵循，那就会 给整个工作带来好处，例如： 人员的活动和小组的目标协调一致； 各项活动之间能互相协调，不致发生冲突： 能够根据每个小组成员对过程成果的贡献，客观评价个人的工作： 小组的成功及取得的成绩可以得到延续和重复，小组工作对于个人的依 赖性降低到最低限度，小组的新成员按共同过程进行培训，使小组的活动体现出 一贯性。 总之，重视过程可带来下述好处： 有助于以别哪些领域可为投资提供最为有效的回报： 堕! ! 兰些盔堂堕堂堡丝茎 有助于提高业务活动的效能和效率，因而有利于项目管理人员达到预算和 进度指标的要求； 有利于人员间交流沟通，提高生产率和加强小组建设，一个共同的过程可 使整个小组人员有菇同的语言和共同的工作方法； 有利于提高过程绩效和业务成果的管理透明度。 可见重视过程对项目管理具有重要意义。表2 2 对项目管理组织是否重视过 程从几个方面进行了对比。 表2 2 否重视过程的项目管理组织对比 对比方面未重视过程的项目管理组织重视过程的项目管理组织 过群规范项目管理人员在项目管理中临过程已为项目管理人员确定，并得到 时确定的过程实施过程规范己成为人员行为准则 组织职能和角色未必与过程需求相职能嗣i 角色的确定均以支持过群为 适应原j j ! | j 管理 管理 项目团队成员的表现用投入项目团队成员的表现以过程绩效 的工时来衡量，与他们工作的成和成栗来衡量 效无关这种衡精方法是明确规定的，并 项目管理人员经常要像救火 且是一致同意的 项目管理人员关注过程质量和项 一样去处理突然发生的危机 目质鳝 技能与培训培训工作是特定安排的，含有团培训：作是计划之山的其目标是支 队成员的个人因素持全过程的 i 具和技术t 具和技术作为特定的问题的t 具丰技术均为支持全过科而选定 解决而获得，并没有整体计划和并考虑过程的信息化 策略 2 2 3 过程规范化 1 规范化的过程 必须承认，人是过程的主体，任何过程都要由人去实施，或要求人去遵循。 从这个意义上说，实施过程不能对人没有要求，而是要对人们的行为进行约柬。 这旱所说的规范( d i s c i p l i n e ) 一词可解释为：为了对一个群体保持控制并使 其有秩序而采用的规则体系，群体的成员行为受到这些规则的约束。因此，当过 第15 砸 撕北r 业大学硕十学位论文 程规定了一组规则，并且使人们的行为和规则1 致时，这样的过程就是已规范的 过程( d i s c i p l i n e dp r o c e s s ) 。规范的过程就是成熟的过程，所渭“成熟”就是诡， 这种过程是合理的、考虑周到的、十分严谨的而且是适用的。 未规范的、不成熟的过程并没有制定一套完整的规则，或是不能让人们的行 为按规则行事。常常要对这一现象给出各种解释，希望给与原谅的解释可能是因 为对规则并不了解；也许是有部分人员对规则有自己的理解，实际上对规则并刁i 同意或有保留，只是表面上应付一下；还可能有人认为规范化的过程将要约束员 工的创造性：等等。所有这些问题都必须通过严格、认真和有效的培训加以解决。 其实，即使是个体的艺术创作也需要遵循某些公认的规则，而不能绝划不受 约束。对于一个从事科学和工程工作的群体来说，规范化过程更是必不可少的。 在这种环境下，最终的工作成果将取决于群体活动的综合，而不是个体的单独活 动成果。即使是个人的工作，人们也会发现，规范化过程仍然是达到自己目标的 最佳途径。 2 过程规范化的意义 ( 1 ) 有助于形成集体工作的行为模式 过程规范化能使团队的成员围绕一些共同的过程目标，把各自开展的活动结 合在一起。这些过程目标出自整体的业务目标，同时也得到了整体业务目标的支 持，并且每个过程都被赋予一组可度量的目标。团队应该有能力达到所赋予的过 程目标，对团队过程业绩的评价应依据过程目标达到的情况，这种做法要比按时 间考勤等方法对团队实行的常规管理更为实际，也更为有效。 ( 2 ) 能提高团队的工作能力 过程规范化能使团队成员的行为构成有序的模式。这种模式在完成工作任务 中最为突出的特点就是朝着团队的共同目标前进，各部分活动之间、团队成员之 问是协调一致的。如果不是这样，那些不规范的过程在各部分活动之阳j 、团队成 员之间就会经常发生不和谐、互相碰撞和互相冲突，这些现象必定要导致团队力 量的削弱。 例如，一个大型交响乐队之所以能演奏出优美动听的乐曲，那是因为它们有 乐队指梆大师( 相当于项目团队的项目经理) ，有乐曲演奏的乐谱( 相当于项日管理 第1 6 页 西北i ：业大学硕十学位论文 过程文件) ，有多次的演出排练( 相当于过程培训) 以及每位演奏人员的专用音荷乐 谱( 相当于实施过程的规程) 。 ( 3 ) 某些重要产品或重要项目遵循规范化过程是成功的关键 有些大型项目可能涉及到人员的生命安全如飞机研制、反应堆、火箭发射、 载人航天等等，其中项目管理能否遵循规范化过程决定着系统的成败，属于人命 关天的任务，不允许过程有任何疏忽。在这方面的教训使人类所付出的代价是沉 重的。 3 过程规范化和项目管理 ( 1 ) 规范化的过程能够得到高质量的项目 一般认为，一个项目的质量在很大程度上取决于项目管理所采用的过程的质 量，因此，也就是说，规范化的项目管理过程能够为获得高质量的项目创造良好 的条件。 必须理解良好的过程并非必然获得优良的项目。例如，良好的过程有可能提 供的是无用的、并非适销对路的项目和服务，事实上，选定使用的项目和服务那 是商业策略要解决的问题，而规范化过程并不能代替成功的商业策略。不过，一 旦选定了商业策略，选好了项目和服务，那么良好而有效的过程将十分有助于这 些项目高质量地完成。 当过程不规范时，项目质量和过程质量问的紧密联系就会表现得十分明显。 没有规范化的过程，往往把很大的工作量集中在查找和修复缺陷上。 ( 2 ) 规范化的过程环境保证项目管理的成功 可以想象，在具有良好技能的项目管理团队中，如果拥有一些目标明确，并 有实践经验的成员，即使没有文件化的过程，甚至没有推行过程，也可能获得高 质量的项目。但一般而言，非规范化的工作，意味着项目质量不可预测和不可捉 摸，因为在这样的环境中，根本谈不上项目质量的策划和管理，而且即使项目最 后合格，大家也不知道为什么会合格，并且也无法保证在以后的项目管理中还能 够继续保持项目合格。 事实表明，过程的质量直接影响着最终项目的质量，不想在过程上花功夫就 得不到好的产品。项目管理要想取得成功就必须重视项目管理过程的质量。 第17 页 婀北工业大学硕士学位论文 2 2 4 有效的项目管理过程 1 有效的项目管理过程应具备的条件 建立有效的项目管理过程必须具有以下l o 个条件： 过程得到遵循：建立过程不能徒有虚名，或只是写在纸上面的过程文件。 写得再好，若不能认真实施也只能是一纸空文。 过程受到督促检查：过程只有在不断的督促检查，发现问题并及时得到 纠f 的情况下才能坚持下来。 过程要有测量：通过测量可取得过程运行的数据，以此作为检查监督的 依据。 以过程要求为内容进行培训：使相关人员对过程要求有较为深刻的理解， 不仅知道怎么做，最好还知道为什么这样做。 明确过程所有者：明确过程所有者就是要明确过程维护者和他们的职责。 管理者对过程的有效支持：特别是最高管理者必须给过程的制定、实施、 维护和改进提供足够的、有效的支持，并且认清这一支持与实现企业的业务目标 是一致的，而不是矛盾的。 把对项目团队的激励与过程目标的实现结合起来：对项目团队业绩的考 察以过程实事的绩效为导向，团队的活动必须与过程的目标取得一致。 新团队成员接受过程培训：使得过程的实施不因增加新员工而受到影响。 项目团队成员对过程的意见受到鼓励、分析和引导：调动项目团队成员 积极性，使过程不断完善。 过程得到技术的适当支持：如有条件最好选用适合的技术性基础设施和 工具等对过程的活动、过程的监视和反馈给予支持，使其更为有效。 2 建立使项目管理过程更为有效的机制 为使组织的项目管理过程具有上述条件，应当在项目组织内建立一种机制， 这一机制应包括以下几个方面： 组织培训。分别针对项目经理、项目组成员、支持人员等相关人员进行 有关项目管理过程要求的培训。 对过程实施情况进行测量，收集过程实施的反馈意见。特别应该从过程 的实用性、过程的效益和过程的有效性几个方面收集信息。 两北：1 1 业大学硕十学位论文 吸收过程使用者的反馈意见。可以用调查表和提问单等多种方式取得反 馈意见，主动反映意见和提出建议的团队成员中的突出者应予以奖励。 吸收来自组织外部的意见。要积极听取组织外部如高层管理者，职能部 门管理者的意见。 2 3 项目管理过程成熟度 项目管理的关键在于规定的成本和时问内，开发和提交满足客户某些需求的 产品。换言之，项目的三个基本特征是成本、进度和质量。 项目失败的原因可能有：不正确的估计、松散的需求管理、薄弱的项目管理、 不f 确的风险管理以及不好的工程解决方案等等。所有这些原因都可以归结为一 种类型：“过程失败”。也就是说，项目经常失败是因为项目过程刁i 合适。例如， 失控的主要原因是目标不明确、计划差、没有项目管理方法和没有足够的人员等 等，绝大多数原因可以归结为过程失败。对于一个希望获得成功的项目而言，成 功的一个关键因素在于项目有一套过程。如果项目中重要的任务采用了合适的过 程，而且过程得到正确的执行，那么项目成功的可能性会非常大。任何一个项目 管理组织，总有自己的项目管理过程，这些过程可能是初级的、低效的，也可能 是高效的，它们在成熟性方面存在差异。 2 3 1 项目管理过程成熟度概念 项目管理过程成熟度( p r o j e c tm a n a g e m e n tp r o c e s sm a t u r i t y ) 是项目管理 过程改进的一个重要概念，它可以用来界定项目管理过程得到清晰的定义、管理、 测量、控制以及有效的程度。 在不成熟的项目组织中，缺少判断项目质量或是解决项目或过程问题的客观 基础。讵因项目质量难于保证，在项目进度滞后时，往往缩短或取消如评审和测 试这些旨在提高项目质量和有效性的活动。 与此不同的是：成熟的项目管理组织在整个组织范围内具有管理项目管理过 程和维护项目管理过程的能力，能够把项目管理过程准确无误地传达给原有的员 丁和新员工，因而工作的活动均依据规划好的过程开展。所管理的过程已形成文 件，是能够使用的，并与实际所丌展工作采用的方法协调一致，在必要u , i ，可将 过程定义更新，并且通过试验和成本效益分析实现过程改进。整个项目管理组织 第1 9 页 州此_ j 。业大学硕士学位论文 广泛而积极地投入过程改进活动。项目自始至终，组织从上到下，过程相关的所 有角色及其职责都是明确的。 在成熟的项目管理组织罩管理者监控着项目的质量以