中高级管理人员及后备人员培养方案【一份非常好的专业资料，有很好的参考价值】

中高级管理人员及后备人员培养方案1目 录培养方案的基础 .21基于组织层面的需求分析 建行的领导力素质要求 .22基于人员层面的需求分析 -人员素质测评 .11建议的培养内容 -中高级管理人员课程结构 .151培训开发资源的构成 .152培训开发资源与各项领导力素质要求的对应 .16建议相对应的培养方式 .271调研中对培训方式的意见和需求 .272依据人员特点与课程特点的培训方式的建议 .28中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合 .321个人职业生涯发展的两个角度 .322培训与开发在职业生涯发展中的角色 .3培训开发成果在职业发展中应用 .334培训开发项目辅助职业生涯发展的建议 .34中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议 .371公司业务战略推动管理人员的开发 .372组织系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发 .383操作层面的管理人员开发流程 .39附件 中高级管理人员和后备人员培训课程总表 .4121培养方案的基础 1基于组织层面的需求分析 建行的领导力素质要求领 导力 素质 要求 在建 行可 以有 多种 应用 方式 ， 包 括管 理人 员的 选拔 、 任 用 、 考 核 、 开 发与 培养 、人 才继 任规 划等 方面 。 本 文 中 对 建 行 领 导 力 素 质 要 求 的 提 炼 ， 主 要 应 用 于 中 高 级 管 理 人 员 的 培 养 开 发 ， 作 为 开 发 方 案设 计的 目标 和基 础。 领 导力 素质 要求 的提 炼， 可以 从三 个纬 度进 行：首 先 ， 在 理解 公司 的业 务战 略的 基础 上 ， 由 公司 的核 心竞 争力 引出 组织 要求 的领 导力 素质 的几 个方 面 。 这 是从 组织 层面 由上 至下 的推 导 ， 这 些分 析是 定性 的推 导 ， 并 没有 战略 与领 导力素 质要 求的 一一 对应 关系 。然 后， 通过 对当 期建 行 “ 三 个一 ” 培 训班 的两 组中 高级 管理 人员 的小 组访 谈和 问卷 调查 ， 总结 出建 行当 今管 理人 员心 目中 的领 导力 素质 项目 。这 是由 人员 层面 自下 而上 的推 导。另 外 ， 在 此基 础上 ， 美 世咨 询顾 问依 据为 其他 大型 银行 客户 提供 服务 的经 验 ， 将 建行 管理 人员 的意 见与 其他 银行 的领 导能 力进 行对 比参 考 ； 再 者 ， 我 们也 借鉴 了国 际知 名的 大型 企业 成熟 的领 导力 模型 ， 将 它们 与前 面两 项工 作的 结果 相结 合 。 这 是由 外部 标杆 参考 的角 度来 印证建 行的 领导 力素 质要 求。这 三项 工作 的具 体实 施如 下： A.战略推导 ： 在第一部分工作中 ， 我们理解的建行业务战略涵盖了 ： 客户战略 、产品战略、区域战略、渠道战略四个方面。这四个方面的战略重点分别是： a)客户战略：巩固大中型企业和机构客户市场的领先地位，加快培育个人 富裕客户和大众富裕客户市场的领先地位，逐步形成中小企业市场的优 势竞争地位。3客户战略作为建行业务战略中首先被提出来的内容 ， 可以说是业务战略中的关键点。建行业务战略中也提到，客户的群体、偏好等都在发生变化 ，因此 ， 对客户动向的准确把握和跟进 将是建行赢得未来市场的核心竞争力的内容之一。b)产品战略：对公贷款和一般性存款作为当前盈利支柱业务，中长期信贷和住房金融作为两大优势特色业务，中间业务和资金业务作为改进收入 结构的两类重点拓展业务，银行卡、个人消费信贷、票据贴现和外汇业 务作为四大成长性战略业务。产品是银行业务的根本。建行的产品战略中强调的是产品的竞争优势 、 盈利性 、 和产品创新等 。 实际上 ， 对于银行来讲 ， 产品的自主创新能力 是非常关键的核心竞争力的内容之一。c)区域战略：中心城市优先发展，加大对重点区域的资源优化配置。重点 区域包括长江三角洲及东部沿海地区、珠江三角洲及东南沿海地区、环 渤海地区。建行的区域战略重点集中在全国经济发达的地区和中心城市 ， 也正是建行大部分一级分行所在的地区 。 因此 ， 一级分行将承担着推动和实现建行区域战略的重任 。 在此情境下 ， 建立高水平的管理队伍 会是实现建行业务战略的核心竞争力之一。d)渠道战略：加大对传统营业机构的优化调整力度，精品化、多功能、集约化发展；建立高效的电子运营渠道，扩大电子渠道的服务范围；建立 高素质、专业化、数量充足的客户经理队伍。运营渠道的优化和建立要求建行具备设计和应用金融高科技的能力 ， 同时要具备相应的人才进行业务渠道的运作 。 因此 ， 技术竞争力 和 对人才的管理能力 也将是建行核心竞争力的一部分。除此之外，建行实现业务战略，从人力资源的保障上，需要有合理的 激励机制和人才管理 能力；从制度的保障上，还要有 风险掌控的能力 。综合上面分析得出的核心竞争力的六个方面，我们可以据此推导出建行业务 战略所要求的领导力素质的一些内容，如下图 1.1所示：4客 户动 向的 准确 把握 和跟 进 客 户导 向、 商业 洞察 力、 行业 趋势产 品自 主创 新 创 新能 力建 设高 水平 管理 队伍 建 立有 效管 理团 队、 发展 后备 队伍技 术竞 争力 成 就导 向， 分析 改进 思维激 励机 制和 人才 管理 辅 导下 属成 长风 险掌 控 风 险控 制、 管理 魄力核心竞争力 领 导 力 素 质要求B.管理者分析 ：美世顾问组利用建行当期 “ 三个一 ” 培训班的机会，组织了两个抽样小组访谈，主要人员包括： 第一组：一级分行行长， 5名；第二组：总行部门总经理， 5名。访谈的主要内容涉及了以下几个方面： 对 “ 三个一 ” 培训的看法和收获对建行培训目的的理解 对建行培训内容上的需求对建行培训对象划分的看法 对培训方式的意见 对培训管理的意见 对培训资源利用的看法5在此之后 ， 参与访谈的 10位高级管理人员接受了简要的问卷调查 ， 分别为总部部门负责人和一级分行行领导所需要的领导力要求进行了确认。对问卷的 分析情况如图 1.2所示：012345678910商 业 洞 察 力 战 略 灵 活 性 有 效 决 策 政 治 敏 锐 度建 立 有 效 管 理 团 队 客 户 导 向 谈 判 技 巧处 理 矛 盾 和 模 糊 问 题 下 达 命 令 的 技 巧 人 际 交 往 管 理 魄 力 关 系 建 立 流 程 管 理 结 果 导 向 承 受 压 力 发 展 后 备 队 伍 辅 导 下 属 成 长总 行 部 门 负 责 人 的 能 力 要 求 一 级 行 行 领 导 的 能 力 要 求领 导力素 质要求 问卷分 析图中红线标示的部分为问卷调查中意见较为集中的几项领导力要求。依此， 我们不仅可以印证了一部分战略推导过程中产出的领导力素质要求的内容， 同时根据参与调研的管理者的意见进行了补充。初步形成了建行领导力素质 要求的要项。以此为依据，与市场最佳实践进行比对，进行下面第三项调研 工作。C.外部标杆比对 ：随着建行的上市和股份制改革，建行的发展和竞争目标会逐渐向国际化机构靠拢。因此，为了使建行的领导力素质要求能够符合公司发 展变化的需要，我们是将美世曾经为国外大型银行所设计的领导力模型作为 参照，为建设银行的领导力素质要求提供借鉴。同时，也参考了国际知名大 型企业的领导力模型，为建行的领导力要求提供一定的验证和补充。图 1.3是 国外 某国 有大 型银 行的 领导 力模 型。6*推 动高 绩效*建 立合 作伙 伴关 系*沟 通共同成功 正确行事 *关 注外 部环 境*有 效决 策*结 果导 向建设未来 *战 略导 向*领 导变 革图 中 ， 建 立 合 作 伙 伴 关 系 、 关 注 外 部 环 境 、 有 效 决 策 、 战 略 导 向 四 个 方 面 与 建 行 管 理 人员 的 意 见 中 “ 建 立 有 效 管 理 团 队 、 客 户 导 向 、 有 效 决 策 、 战 略 灵 活 性 ” 几 个 方 面 的 内 容吻 合。 因此 我们 可以 认为 ，这 几个 方面 是大 型银 行比 较着 重的 领导 力要 求。 另外，由于中高级管理人员在企业中处于很高的位置，更多的是从战略方向 或趋势上把握企业 ， 进行管理 。 因此 ， 领导能力对于企业中高级管理人员有很多内容是共通的 。 基于这种理念 ， 我们在建行领导力素质调研过程中 ， 同样借鉴国际知名大型企业的领导力模型，作为参考和验证。表 1.是 综合 了两 家国 际知 名企 业的 领导 力模 型：激 情赢 得成 功 建 立网 络联 系 创 造业 绩建立成功信念关注客户与竞争对手寻求全球发展的可能 激励他人领导变革 与客户和业务伙伴建立内外部的支持与协作 建立强有力的关系赢得一致与认同鼓励团队合作 信守承诺，发展业务主人翁责任感赢得他人的信任授权鼓励合理的冒险精神开 发优 秀人 才 执 行能 力 企 业价 值观吸引与保留优秀人才 将挖掘和培养人才作为长久的工作重点有效的认可和奖励 组织与规划决策沟通监管与控制 全力为客户提供服务结果导向创新精神质量保障7人才 有效的辅导下属 讲究效率高度的职业道德尊重每个成员的贡献强烈的社会责任感其 中表 1.中 ， 蓝 色字 体的 部分 体现 出的 内容 ， 与 前面 两项 分析 工作 产出 的领 导力 素质 要求 的 基 本 内 容 相 一 致 ， 我 们 认 为 ， 这 些 是 较 为 成 熟 的 大 型 组 织 普 遍 对 高 级 管 理 人 员 的 能力 要求 。 因 此 ， 我 们 通 过 这 两 个 步 骤 的 印 证 ， 对 前 两 项 调 研 分 析 工 作 的 成 果 作 出 了 一 些 补 充 ， 最终 提炼 形成 了以 下的 建行 领导 力素 质要 求。 D.形成的建行领导力素质要求分为三大类型：知 识类技 能类 态 度 /倾 向性 类此 三类 能力 要求 的项 目和 结构 如下 ： 具 体每 一项 领导 力素 质所 要求 的内 容， 体现 在以 下表 格中 ： 知识领 导 力 素 质 要 求业务 战 略 决策 客户 管 理建 立与 管 理 团队 /班子建设 人员 培 养 自我 完 善与 发展商 业 洞 察力战 略 规 划 有 效 决 策风 险 控 制 客 户 导 向人 际 影 响谈 判 技 巧 建 立 有 效 管 理 团 队 辅 导 下 属 成 长发 展 后 备 队 伍 管 理 魄 力承 受 压 力创 新 能 力知识行 业 趋 势领 导 力 素 质 要 求业务 战 略 决策 客户 管 理建 立与 管 理 团队 班子建设 人员 培 养 自我 完 善与 发展商 业 洞 察力 战 略 规 划 有 效 决 策 风 险 控 制 客 户 导 向 人 际 影 响 谈 判 技 巧 建 立 有 效 管 理 团 队 辅 导 下 属 成 长 发 展 后 备 队 伍 管 理 魄 力 承 受 压 力 创 新 能 力知识行 业 趋 势8领导力项目 行业趋势定义 /描述 了解国外银行的先进管理制度、运作方式、以及行业发展趋势 ，理解它们对自身组织的借鉴意义和影响。 业务战略领导力项目 商业洞察力定义 /描述 了解组织的优势和劣势 、 战略和战术 ， 对于现在和将来的市场政策、行业趋势、竞争对手信息可能对组织产生的影响了然于胸 业务战略领导力项目 战略规划定义 /描述 制定战略规划时保持前瞻性、广泛的思维，和长远发展的眼光 ；并将战略和愿景转化为清晰的、可执行的目标决策领导力项目 有效决策定义 /描述 对事物状态和事实全面分析后做出决策，并保证决策的及时 、 可靠、和可实施性 决策领导力项目 风险控制定义 /描述 了解并识别潜在风险 ， 运用制度手段 、 管理手段 、 和技术手段及时规避风险或解决问题。 客户关系建立和管理领导力项目 客户导向定义 /描述 合理调配行内资源 ， 制定服务于客户期望和需求发展趋势的客户战略和策略 ； 在社会和客户群体中树立建行的形象 ， 在适当的场合宣传建行服务理念，影响客户并赢得信任和尊重。 客户关系建立和管理领导力项目 人际影响定义 /描述 运用适当的人际交往或沟通方式，影响关键人员或利益相关者 ，赢得他人的认可和支持。客户关系建立和管理领导力项目 谈判技巧定义 /描述 在坚持原则和立场的前提下 ， 运用灵活的沟通技巧 ， 寻求多种可能性，使谈判各方达成一致和认同。 团队 /班子建设领导力项目 建立有效管理团队定义 /描述 树立统一的愿景和目标 ， 培养人员的管理能力和协作意识 ， 确保各管理层级的执行能力。 人员培养领导力项目 辅导下属成长9定义 /描述 与下属清晰沟通工作目标和期望 ， 关注下属的工作状况 ， 协助他们培养和开发技能 ， 及时就工作业绩提出清晰详细的反馈 ， 帮助他们巩固工作成绩 ， 提供改进建议 ， 激发他们的信心和工作热情 。人员培养领导力项目 发展后备队伍定义 /描述 在管理中帮助后备人员建立信心和独立工作的能力 ， 为他们创造挑战 ， 信任他们的判断和决定 ， 并逐渐放手鼓励他们从实践经验中学习与成长。 自我完善与发展领导力项目 管理魄力定义 /描述 敢于面对困难事务和重要问题 ， 敢于作决定 ， 在必要时坚持自己的意见，坚定不移地贯彻和追求正确的目标 自我完善与发展领导力项目 承受压力定义 /描述 在工作压力 、 困境 、 挫折 、 和反对意见下 ， 有清晰的自我认知和情绪控制 ， 保持冷静 、 客观及系统性思考 ， 和稳定有效的工作状态。自我完善与发展领导力项目 创新能力定义 /描述 提出新颖 、 有价值的意见或想法去创意或改进流程 、 方法 、 系统 、或产品服务，并鼓励他人创新和尝试新的方式方法。2基于人员层面的需求分析 -人员素质测评上面部分说明的建行领导力素质要求，是基于建行的组织发展需求而形成的，是从 组织层面要求中高级管理人员需要具备的能力素质和发展方向。但是，团体中不同 类型的人群，甚至于每个成员的特点、优势、和发展空间都不尽相同，而我们在进 行人员开发与培养时，如果对一个团体的所有成员进行同等的对待，采用同样的内 容、方式，那么我们的培训开发工作就丧失了一定的针对性，在某种程度上可以说 是低效的，在资源利用上损失效率，在辅助人员的成长方面也可能达不到预期的目标。 那么，如何才能使建行的中高级管理人员和后备人才得到真正适合他们的培养开发 方案呢？实际上 ， 在培养方案的制定上 ， 我们除了应该关注组织对人员的要求以外 ，下一步就是要分析人员本身的情况，也就是说我们要掌握我们的培养对象 中高级管理人员和后备人才本身当前的技能水平，我们要做的是对他们相对于建行的领导力素质要求，盘点出哪些方面具备优势，哪些方面仍然有发展的空间。并针对这些 中高级管理人员和后备人才在未来 3-5年中的职业发展特点，对他们的培养重点进行规划。如此才能获得真正有针对性的个人培养方案。 规划针对个人的培养方案的流程主要包含六个步骤，如图 1.3所示：10以 上 的 六 个 步 骤 中 ， 对 人 员 现 状 的 把 握 是 其 他 工 作 的 前 提 。 在 这 一 部 分 当 中 ， 我 们 常 用 的 素 质测 评方 法包 括： 360度 评估素 质测 评表来 自于 客户 或其 他部 分的 反馈针对建行的中高级管理人员和后备人才，我们建议素质测评表的形势和内容适用于 后备人才的评价，而中高级管理人员我们可以进行 360度评估是比较有效的。首先，我们来看对后备人才的素质测评。素质测评表是依据领导力素质要求进行的 人员评估，从而明确出被测人员在自身素质水平上的优势方面和需要进一步发展的 方面。这些测评主要由被测者的直接领导进行，并就结果给出反馈。 表 1.2是素质测评表的示例，建行的中高级管理人员作为直接领导可以依据测评表的方式对自己所管辖的副职 -即后备人员进行现状测评 ， 明确他们的强势所在和需要开发的空间；后备人员本身也可以依据测评表的要求对自己做出评价，并明确自己 的开发目标，之后再与自己的领导进行沟通形成最后的培养方案。 表 1.2素 质 测 评 表填表说明：本 表格 是对 后备 人才 进行 领导 力素 质测 评的 工具 ，其 目的 在于 明确 后备 人员 的发 展期 望、 领导力 素质 优势 、和 需要 发展 的空 间。评估当前和未来的需求 明 确可 能的 开发 方式草 拟开 发计 划确 认适 合个 人的 最佳 培养 方案 将 培养 计划 落实 到绩 效目 标中定 期追 踪个 人培 养成 果1本 表格 由后 备人 员的 直接 领导 填写 ，建 议在 年度 设定 个人 能力 开发 目标 时进 行一 次初 始测 评，在 年中 或年 末总 体评 估时 进行 再次 测评 ，并 将测 评结 果与 初始 测评 结果 对比 ，作 为提 拔、 开发后 备人 员的 参考 。 发展目标（后备人员填写 ） ：未 来 1-2年 ，你 的个 人期 望在 什么 方面 得到 进一 步开 发培 养？ （例 如： 人员 管理 能力 ）素质测评 依据以下能力要求 ， 判断被测评人需要在哪些方面需要进一步 开发 。 注意 ： 被测评人的多数能力要求应该被判断在 “ 有效 ” 的程度，只有对被测评人更为重要的、需要开发的能力要求需要通过测评明确出来。 需要开发 有效的表现 突出的 表现 不适用业务战略1.商业洞察力 1 23NA2.战略规划 决 策1 有效决策 1 23NA2 风险控制 客 户关 系建 立和 管理1客户导向 1 23NA2. 人际影响3. 谈判技巧 1 23NA团 队 /班 子建 设1.建立有效管理团队 1 23NA人 员培 养1 辅导下属成长 1 23NA2. 发展后备队伍 自 我完 善与 发展1.管理魄力 1 23NA2. 承受压力3. 创新能力 1 23NA明确需要开发的空间：优 势 :根 据以 上的 素质 测评 ，什 么方 面是 被测 评人 的优 势？开 发空 间 :根 据以 上的 测评 ，以 及被 测评 人对 自身 发展 方向 的期 望， 请给 出 1-3项 关键 领导 力素 质开 发的 重点 作为 被测 评人 未来 1-2年 发展 的建 议。12132建议的培养内容 -中高级管理人员课程结构如上一章中讲到，培训项目的开发基础是能力体系，但是真正形成培训课程需求，还是要根据人员测评的结果，也就是明确人员差距并将之作为培训项目的目标，最 终形成课程大纲。 本 章节 关于 中高 级管 理人 员课 程结 构的 设计 建议 ，是 依据 以下 几个 方面 提出 的： 1.根据建行的领导力素质要求中的核心内容 ， 设计针对各个领导力素质要求所需要的知识要点；2.借鉴市场上较为知名的领导力培训资源，建议可能的课程和资源；3.参考其他企业已经成熟运作的最佳实践，推荐相关可以借鉴的培训资源。本文并没有对建行的中高级管理人员和后备人员作出领导力素质测评。建议未来建 行在设计详细的管理人员培养开发项目时，对相应的培训对象实行素质测评并参考绩效成绩，以便更明确具体的开发目标。 1培训开发资源的构成针对建行的各项领导力素质要求，美世建议了针对每一个能力项目的一系列培养开 发内容。对于 每一个能力项目，都包括三个部分的培训开发资源：第 一 部 分 是 培 训 课 程 部 分 ， 主 要 是 各 项 可 能 由 公 司 组 织 提 供 的 ， 以 课 堂 形 式 为 主 的 培 养 内 容 。来 源包 括公 司执 行开 发组 织的 课程 和由 公司 牵头 引进 的外 部课 程项 目； 第 二 部 分 是 其 他 形 式 的 课 程 资 源 ， 主 要 是 指 由 公 司 提 供 的 网 上 课 程 资 源 类 的 内 容 。 主 要 是 由 公司 组织 开发 或引 进的 网络 课程 ，可 以由 员工 自行 掌握 时间 ，通 过学 习网 进行 学习 ；第 三部 分是 相关 优秀 书籍 和出 版物 ， 主 要是 指内 容与 该项 能力 开发 相关 的 ， 各 种形 式的 出版 物 ，包 括 书 籍 、 光 盘 、 刊 物 等 。 其 中 包 括 相 关 书 籍 和 案 例 研 究 等 。 这 些 资 料 主 要 是 为 员 工 提 供 自 我14提 高的 辅助 资料 和工 具。 2培训开发资源与各项领导力素质要求的对应针 对 每 一 项 领 导 力 素 质 要 求 ， 在 下 列 表 格 中 按 照 上 面 说 明 的 资 源 结 构 列 出 了 可 能 的 培 训 开 发 内容 。 我 们 将 每 一 项 领 导 力 素 质 要 求 分 解 ， 列 出 他 所 包 含 的 几 个 方 面 的 核 心 内 容 ， 然 后 依 据 领 导力 核心 内容 提出 培训 主要 内容 的建 议。 对 于中 高级 管理 人员 和后 备人 员的 培训 开发 资源 的汇 总， 在本 文附 件部 分整 体提 供。课 程的 编码 规则 与整 体的 课 程体 系蓝 图 中的 编码 规则 一致 ，具 体说 明如 下： MGT01-M0212为 课程 编号 ： MGT是 通用 管理 类课 程；LD是 领导 力发 展课 程；PMT是 人员 管理 类课 程。为 模块 或资 源分 类编 号： 有 的课 程可 能有 多个 模块 ，按 顺序 编号 ： M01为 模块 一； M0是 不分 模块 的课 程；EL是 e-larnig网 上培 训课 程；VD是 音像 形式 的课 程；CAS是 为案 例研 究类 的资 源库PUB是 出版 物类 的资 源库业务战略 领导力项目名称 商业洞察力素质要求的核心内容 行业、竞争趋势 组织的战略和战术客户需求变化培训课程（培训要点） 课程编号 课程项目LD009-M00学习以市场为导向001-01战略管理： 战略可能性分析其他形式课程资源 课程编号 课程项目LD017-EL01构建服务价值链018-02引导忠实的客户15LD019-EL03客户忠诚度管理相关优秀书籍和出版物 资料库编号 名称LD-CAS09市场研究-10发现行业中的挑战与机遇LD-PUB1 客户是怎么想的 (ZaltmanG.)- 2 客户忠诚的规则 (ReicheldF)LD-PUB13 体验经济 (Pine/Gilmor)- 4 忠实效应 (Richld/Teal)业务战略 领导力项目名称 战略规划素质要求的核心内容 制定清晰的战略 设定实施目标和计划 保持发展的眼光 解释战略和愿景培训课程课程编号 课程项目LD001-M02战略管理：达到战略中心001-03战略管理：制定成功的计划LD010-00信息经济下的战略定位011-M以国际的眼光管理业务其他形式课程资源课程编号 课程项目LD025-EL08追求生产力： 商业案例026-09战略性业务模式LD027-EL10图解你的战略028-11战略 简单的规则LD029-EL12如何使你的战略简洁有力相关优秀书籍和出版物 资料库编号 名称LD-PUB2 关注战略的组织 (Kaplan/Nortn)- 3 平衡积分卡 (aplan/ortn)LD-PUB24 柔道战略 (YofieKwak)- 5 为未来竞争 (Haml/Prahalad)LD-PUB26 引导成长 (LiptonM)- 7 在竞争中生存 (Prtere)决策 领导力项目名称 有效决策素质要求的核心内容 对事物全面分析16运用决策方法 保证决策的质量培训课程 课程编号 课程项目LD002-M01决策与问题解决： 决策的基本原则012-00明智的决策其他形式课程资源 课程编号 课程项目LD022-VD01决策 (录像课程 )023-EL06哈佛管理指导选编：利用变革LD024-07如何更好的决策决策 领导力项目名称 风险控制素质要求的核心内容 识别潜在风险 流程管理和技术管理 掌握控制风险的方法 解决问题培训课程 课程编号 课程项目LD002-M02决策与问题解决：如何解决问题MGT001-01风险的管理001-02成本估算GT001-M03流程的管控M002-01财务管理系列：预算的要素GT002-M02财务管理系列：分析财务报表中的问题LD012-00明智的决策其他形式课程资源 课程编号 课程项目MGT032-EL31作个目的明确的管理者相关优秀书籍和出版物 资料库编号 名称MGT-PUB07 管理金融风险 （查尔斯 W 史密森）- 8 现代风险管理客户关系建立和管理领导力项目名称 客户导向素质要求的核心内容 制定客户战略和策略 关注客户期望和需求发展趋势 宣传建行理念17树立建行的形象 影响客户并赢得信任和尊重培训课程 课程编号 课程项目MGT011-M00学习以市场为导向012-以客户为核心的管理GT013-00获得使客户满意的承诺M014-M建立有效的客户关系LD001-01战略管理： 战略可能性分析其他形式课程资源 课程编号 课程项目MGT015-EL14最正确的途径 -客户关系管理016-15服务质量的零缺陷理念GT017-EL16构建服务价值链M018-17让你的公司服务更完美 行为科学的运用GT019-EL18为什么满意的客户也会流失020-19引导忠实的客户MGT021-EL20客户忠诚管理相关优秀书籍和出版物 资料库编号 名称MGT-CAS06发现行业里的挑战与机遇-07建立一致的品牌形象 哈里戴维森车队（多媒体案例）GT-CAS08市场研究M-PUB1 客户是怎么想的 ,ZaltmanGGT- 2 客户忠诚的规则 ,ReicheldF-PUB13 体验经济 ,Pine/GilmorMGT- 4 忠实效应 ,Richeld/Teal客户关系建立和管理领导力项目名称 人际影响素质要求的核心内容 人际沟通 理解和影响他人 赢得他人信任和支持培训课程课程编号 课程项目LD003-M01高级领导力：高级管理人员领导力介绍004-管理领导力： 员工激励MGT003-01团队冲突：在多元化的团队中工作003-M03管理人员矛盾和动态团队GT003-02团队冲突：解决团队中的矛盾其他形式课程资源18课程编号 课程项目MGT022-EL21说服艺术023-22改变你说服的方式GT024-EL23谈判的具体细节M025-24积极的劝导客户关系建立和管理 领导力项目名称 谈判技巧素质要求的核心内容 运用沟通技巧 寻求多种可能方案 谈判流程、方法、原则 获得成果培训课程 课程编号 课程项目LD013-M00谈判中的双赢014-建立联系与有效的沟通技巧LD015-00赢得期望中的成果016-M谈判流程其他形式课程资源 课程编号 课程项目LD020-EL04谈判的结构分析与十步骤021-05谈判矩阵分析相关优秀书籍和出版物 资料库编号 名称LD-PUB19 商务谈判技巧-20 说服心理LD-PUB1 谈判手册团队 /班子建设领导力项目名称 建立有效管理团队素质要求的核心内容 培养人员的管理能力 培养协作意识 统一愿景和目标 训练执行能力培训课程课程编号 课程项目PMT001-M01团队领导： 开发高绩效团队1-02团队领导： 提升你的团队效力PT002-01虚拟团队的管理：发展虚拟团队M2-M03领导虚拟团队PT009-00多元化 管理者应该了解什么19MGT003-M02团队冲突：解决团队中的矛盾其他形式课程资源 课程编号 课程项目PMT015-EL37团队的智慧 ： 创造高绩效组织 （ JonR.Katzenbach,DouglasK.Smith）PT016-EL38为了绩效最大化推动你的团队的情商M7-39哈佛管理指导（选编 ） ： 把握团队目标PT018-EL40团队对话：团队动态中语言的力量（ AneDonelon）人员培养 领导力项目名称 辅导下属成长素质要求的核心内容 与下属沟通设定工作目标和期望 提出工作业绩反馈和建议 培养和开发下属 激发工作热情培训课程课程编号 课程项目PMT002-M02虚拟团队：辅导虚拟团队的成员3-01辅导：运用辅导流程PT003-02辅导：与员工沟通M3-M03辅导：建立关系PT004-01目标设定：组织目标的设定4-02员工绩效：提供反馈PMT004-M03修正绩效问题：识别绩效问题4-04提供有效的反馈MGT003-M03管理人员矛盾和动态团队其他形式课程资源 课程编号 课程项目PMT010-EL32哈佛管理指导（选编 ） ：-辅导-授权-目标设定-绩效评价-领导与激励-提供与听取反馈PMT011-EL33做目的明确的管理者2-34挽救还是淘汰 如何鞭策管理者中的短板PT013-EL35培养出色的员工M4-36帮助你的新任管理者20人员培养 领导力项目名称 发展后备队伍素质要求的核心内容 训练后备人员独立工作 为后备人员创造机会和挑战， 授权与信任后备人员 鼓励与辅导培训课程 课程编号 课程项目PMT005-M00如何领导工作团队6-管理授权PT007-00在变革中培养团队M8-M领导者的角色 管理咨询和辅导相关优秀书籍和出版物 资料库编号 名称PMT-CAS04Buck和 Puleyn的团队管理-05缩减管理费用的工作组自我完善与发展领导力项目名称 管理魄力素质要求的核心内容 敢于面对问题 作决定的魄力 贯彻目标 坚定的信念培训课程 课程编号 课程项目LD005-M00从管理者到领导者的转变006-引导变革LD007-00引导追随者008-M赢得信任其他形式课程资源 课程编号 课程项目LD030-EL13对理想目标的坚定信念相关优秀书籍和出版物 资料库编号 名称LD-PUB09 领导行为论-1 魄力：赢得人心的管理 （佛罗伦斯 .鲁宾）自我完善与发展 领导力项目名称 承受压力素质要求的核心内容 自我认知 情绪控制21处理压力、困境、挫折 客观及系统性思考 保持稳定有效的工作状态培训课程 课程编号 课程项目MGT004-M00压力与情绪认知005-突发情境的压力管理GT006-00组织管理者的压力与机构变革其他形式课程资源 课程编号 课程项目MGT026-EL25问题解决策略027-26个人压力管理相关优秀书籍和出版物 资料库编号 名称MGT-PUB01 管理人员压力管理的技巧- 2 压力管理的两重性GT-PUB03 平衡压力的方法自我完善与发展 领导力项目名称 创新能力素质要求的核心内容 对流程、方法、系统、或产品服务的创新或改进 激发他人的创造力 鼓励和培养创新氛围培训课程 课程编号 课程项目MGT007-M00工作流程中的创新008-在工作中鼓励创意思维GT009-00员工思维创新M010-M激发潜能其他形式课程资源 课程编号 课程项目MGT028-EL27哈佛商业研究精选 -创新： 一分灵感，二分磨炼029-28哈佛商业研究精选 -挽救你公司的创造力GT030-EL29哈佛商业研究精选 -彻底的改造创新M031-30持续创新：不需要天才相关优秀书籍和出版物 资料库编号 名称MGT-CAS013M：勾勒一个创新型公司-02惠普的成功之路GT-CAS03快速生产与流程开发M-PUB04 如何管理创意的亮点（ Leonard/Swap）2MGT-PUB05 可能性艺术（ Zander）- 6 企业家头脑（ Gunthr/Macmil）233建议相对应的培养方式 3调研中对培训方式的意见和需求在 美世 对建 行进 行的 调研 活动 中， 有两 个部 分对 培训 方式 的现 状和 需求 进行 了调 查了 解： A.在项目前期进行的培训现状的问卷调查中的结果表明，就现有的培训方式的 问题，建行主要采用的是课堂讲授的形式（占被访者意见的 96.4%），其次是案例讨论为主的互动培训（占被访者意见的 54.9%）。从培训效果来看，调查中的意见反馈也认为案例讨论为主的互动培训是效果最好的培训形式 （占被访者意见的 80.3%）。另外，建行已经建立了个人学习网辅助培训，但是 e-larning的培训方式还没有得到广泛的应用 。 （ 具体调研结果见 培训现状诊断报告）B.根据在建行进行的中高级管理人员调研工作的总结，管理层的人员们也提出了对培训方式的意见和建议，主要从以下几个方面反映出他们对培训方式方 法的需求：互 动灵 活的 课堂 形式理 论与 实践 结合根 据专 业结 构和 年龄 结构 划分 培训 班次 和内 容集 中脱 产培 训、 专题 培训 、和 专题 选修 课程 结合培 训技 术的 多样 化培 训的 频次 与时 间理 论知 识丰 富， 授课 艺术 优秀 的教 师和 银行 专家 ，等244依据人员特点与课程特点的培训方式的建议基于以上的调研结果的分析总结，和培训开发工作的原理，我们认为培训的方式方 法需要与培训内容本身的特点要求以及培训受众的特点相一致，根据课程要求和人 员特性做出相应调整。因此，我们对建行在中高级管理人员和后备人员培训方式的 规划提出以下几点建议：A.本文是为建行的中高级管理人员和后备人员设计的培养开发方案，培养和开 发的对象在企业中是中高层领导，长期的高层管理工作和丰富的经验使他们 在工作方法和处理问题上有自己模式，因此培训的设置不是侧重于方法的传 授 ， 而是应该提供理念的更新 ， 更多的是要给他们提供一个沟通交流的平台 ，让平时忙于工作的中高层领导能够有机会相互之间沟通信息和资源，交流工 作经验和业务动态。所以，针对参训人员的特点，在培训的形式上建议：a)课程讲授和专题讨论会相结合，目的是通过培训统一领导人员的思想和 理念，宣传统一的企业文化；b)多采用专题研讨会和案例研究等互动形式，让学员有更多发言和表现的 机会，使各个层次、各个地域的人员更多地交流看法和信息，有机会增 加了解和沟通；c)有些特定主题的研讨会，可以按照专业结构划分参训人员，例如某项特 定业务趋势的内容，可以安排总行相关部门负责人和分行分管相关业务 的副行长一同参与，在业务的交流和把握上创造一个沟通的平台。B.培训技术的应用上，建议增加网上培训、视频会议、远程教学等形式。由于 培训对象中高级管理人员和后备人员的日常工作繁忙，经常性的集中培训不 太现实，因此，在培训形式上可以充分利用科技手段，例如视频会议和远程 教学的形式，使分散在多地的参训人员能够同时参与一项培训课程，并能够 即时地相互交流 。 另外 ， 建行已有的个人学习网是一个非常有利的学习平台 ，应该多开发网上学习的课件，形式包括：a)在个人学习网上建立文字型的课程内容，并配合阶段性学习测试，使学 员自由掌握学习进度和自己对知识要点的掌握程度。此类方式适用于内 容较为固定，不会做出经常性更改的课程，例如政策、规章制度、职业 道德培养等方面的内容；25b)将建行内举办的优秀培训课程和银行专家的优秀讲座等内容制作成音像 文件，在个人学习网上形成网络课程，由学员自己根据需要选择相应内 容和时间安排学习。同一主题内容的课程也可以制作成多个模块，供不 同程度的学员选择；c)在个人学习网上建立建行的网络图书馆，各分行、各业务部门在个人学习网的统一标准平台上建立自己的资源库，使任何一个学员都能够检索 到相关主题的各方面资料，在全行内实现知识和信息的共享。C.依据培训课程本身的特质，我们对于各类课程做出了培训方式的建议：a)在课程列表中的 “ 其他形式课程资源 ” 项目下的内容，都是适合开发成网上培训课程或者多媒体培训课程的；b)课程列表中 “ 相关优秀书籍与出版物 ” 包含了案例研究和优秀书籍，是属于培训资源库的内容，主要是为建行的中高级管理人员和后备人员提 供自我学习与提高的辅助资料，因此是通过自学的形式完成；c)对于常规的培训课程项目，适用于建行中高级管理人员和后备人员的培 训形式主要有 5类 案例研究 、 经验共享 、 课堂讲授与练习 、 模拟训练 、和体验式培训。根据课程内容本身的特点，恰当的培训形式可以让受训 者通过培训得到最大的收获，因而提出了我们认为最符合课程特点的培 训形式的建议，如表 3.1所示：培养方式建议 课程 /知识点 适用的能力项案 例研 究 虚 拟团 队： 辅导 虚拟 团队 的成 员 辅 导下 属成 长多 元化 管 理者 应该 了解 什么 建 立有 效管 理团 队领 导虚 拟团 队 建 立有 效管 理团 队虚 拟团 队的 管理 ：发 展虚 拟团 队 建 立有 效管 理团 队团 队冲 突： 在多 元化 的团 队中 工作 人 际影 响团 队冲 突： 解决 团队 中的 矛盾 人 际影 响 ,建 立有 效管 理团 队明 智的 决策 有 效决 策 ,风 险控 制战 略管 理： 战 略可 能性 分析 商 业洞 察力 ,客 户导 向战 略管 理： 达到 战略 中心 战 略规 划战 略管 理： 制定 成功 的计 划 战 略规 划经 验共 享 突 发情 景的 压力 管理 承 受压 力压 力与 情绪 认知 承 受压 力在 工作 中鼓 励创 意思 维 创 新能 力26如 何领 导工 作团 队 发 展后 备队 伍在 变革 中培 养团 队 发 展后 备队 伍赢 得信 任 管 理魄 力获 得使 客户 满意 的承 诺 客 户导 向建 立有 效的 客户 关系 客 户导 向管 理领 导力 ： 员 工激 励 人 际影 响管 理人 员矛 盾和 动态 团队 人 际影 响 ,辅 导下 属成 长课 堂讲 授与 练习组 织管 理者 的压 力与 机构 变革 承 受压 力管 理授 权 发 展后 备队 伍领 导者 的角 色 管 理咨 询和 辅导 发 展后 备队 伍财 务管 理系 列： 分析 财务 报表 中的 问题 风 险控 制财 务管 理系 列： 预算 的要 素 风 险控 制成 本估 算 风 险控 制风 险的 管理 风 险控 制流 程的 管控 风 险控 制目 标设 定： 组织 目标 的设 定 辅 导下 属成 长提 供有 效的 反馈 辅 导下 属成 长修 正绩 效问 题： 识别 绩效 问题 辅 导下 属成 长员 工绩 效： 提供 反馈 辅 导下 属成 长从 管理 者到 领导 者的 转变 管 理魄 力引 导变 革 管 理魄 力引 导追 随者 管 理魄 力团 队领 导： 开 发高 绩效 团队 建 立有 效管 理团 队团 队领 导： 提 升你 的团 队效 力 建 立有 效管 理团 队以 客户 为核 心的 管理 客 户导 向高 级领 导力 ：高 级管 理人 员领 导力 介绍 人 际影 响学 习以 市场 为导 向 商 业洞 察力以 国际 的眼 光管 理业 务 战 略规 划模 拟训 练 决 策与 问题 解决 ：如 何解 决问 题 风 险控 制辅 导： 建立 关系 辅 导下 属成 长辅 导： 与员 工沟 通 辅 导下 属成 长辅 导： 运用 辅导 流程 辅 导下 属成 长学 习以 市场 为导 向 客 户导 向建 立联 系与 有效 的沟 通技 巧 谈 判技 巧谈 判流 程 谈 判技 巧谈 判中 的双 赢 谈 判技 巧赢 得期 望中 的成 果 谈 判技 巧决 策与 问题 解决 ： 决 策的 基本 原则 有 效决 策信 息经 济下 的战 略定 位 战 略规 划体 验式 培训 工 作流 程中 的创 新 创 新能 力27激 发潜 能 创 新能 力员 工思 维创 新 创 新能 力284中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合 5个人职业生涯发展的两个角度从组织中个人成长来看 ， 职业生涯发展包含了的两个角度 -内在部分的成长和外在部分的成长 。 内在部分的成长 ， 是指个人通过一段时间的积累 ， 逐步提高自身的知识 、能力水平，在一定领域形成自己的资源网络、行事风格、和专业特长等。内在成长 主要包括个人专业经验的积累、职业成熟度的提高、能力提升等自身特质方面的成 长。外在部分的成长，是个人在组织中的改变。个人能力的积累和运用，体现在工 作业绩的优秀表现上，获得组织的认可和回报，个人在组织中位置得到提升，得到更多的回报。外在的成长主要指职位的提升、薪酬水平的提高等外部表现的方面。 6培训与开发在职业生涯发展中的角色个 人 的 职 业 生 涯 发 展 首 先 是 要 获 得 内 在 部 分 的 积 累 与 成 长 。 培 训 与 开 发 主 要 是 从 内 在 的 部 分 对个 人在 组织 中的 职业 发展 产生 作用 ， 这 种作 用一 方面 是为 个人 提供 其在 组织 中发 展的 资源 支持 ，另 一 方 面 是 从 人 员 个 人 心 理 角 度 ， 形 成 不 断 自 我 提 升 的 愿 望 的 动 力 。 培 训 开 发 是 通 过 课 程 内 容的 不 同 、 难 易 程 度 的 差 别 体 现 与 职 业 生 涯 的 各 个 阶 段 形 成 对 应 ， 实 现 人 员 在 职 业 生 涯 中 内 在 部分 的成 长。 培 训 开 发 与 人 员 职 业 生 涯 发 展 外 在 部 分 的 成 长 主 要 结 合 点 在 于 培 训 开 发 成 果 给 个 人 带 来 的 在 组织 中的 位置 、价 值的 改变 。例 如上 面提 到的 职位 提升 、薪 资水 平的 上升 等。 7培训开发成果在职业发展中应用 A.从内在的发展方面讲，培训与开发帮助组织中的成员获得自我提升，人员从知识、能力、专业技术、管理水平等方面得到改进。这些改进与员工的工作29紧密相关，其作用直接体现在员工业绩的改变上。如果培训开发项目帮助员 工获得了这些方面的提升，员工的工作水平会有相应的改进，从而促进了组 织业务的发展。因此，这种改变是可以从员工业绩水平的变化来衡量的。也 就是说，在员工绩效考核方面，组织可以把培训相关的要求作为考核的一部 分内容。这种对培训的考核可以从两个方面进行：第 一 ， 是 对 人 员 自 我 发 展 和 不 断 学 习 的 要 求 和 考 核 。 主 要 方 式 是 将 员 工 的 自 我 发 展 和 提升 计 划 纳 入 员 工 工 作 计 划 和 目 标 设 定 当 中 ， 使 员 工 在 工 作 过 程 中 注 重 自 身 能 力 的 提 升 ，并 在 组 织 中 不 断 学 习 以 具 备 更 高 的 能 力 作 出 更 好 的 工 作 表 现 。 在 业 绩 考 核 阶 段 ， 回 顾 员工 在 工 作 期 间 是 否 按 照 发 展 计 划 完 成 了 设 定 的 培 训 开 发 项 目 ， 这 一 内 容 被 当 作 必 须 完 成的 工 作 的 一 部 分 ， 考 察 人 员 对 培 训 的 完 成 状 况 。 这 样 从 制 度 上 保 证 人 员 获 得 相 应 的 培 养与 开发 ，从 而满 足组 织对 人员 不同 的能 力要 求。第 二 ， 是 对 人 员 培 训 效 果 的 考 察 。 方 法 是 根 据 人 员 的 发 展 计 划 分 阶 段 考 察 员 工 在 获 得 培训 之 后 是 否 在 工 作 业 绩 上 是 否 有 更 好 的 表 现 ， 也 就 是 员 工 是 否 通 过 培 训 获 得 了 应 有 的 效果 ， 这 些 效 果 是 否 应 用 到 工 作 中 并 给 工 作 带 来 更 好 的 收 益 。 这 种 考 察 也 是 通 过 员 工 绩 效考 核 来 实 现 的 。 根 据 员 工 的 绩 效 问 题 和 发 展 空 间 设 立 培 训 开 发 计 划 ， 通 过 一 系 列 的 学 习实 践 活 动 使 员 工 的 能 力 提 升 从 而 获 得 业 绩 的 改 善 。 在 绩 效 考 核 时 检 验 培 训 效 果 是 否 给 员工 个人 带来 收益 。B.从人员外在成长的表现看，员工通过培训开发获得的改进与提升，能够使员 工在工作中做出更为突出的业绩表现，获得更好的业绩评价，从而得到更多 的提升或职业发展的机会。因此，培训开发在职业发展管理中的一项应用就 是，将培训做为人才提拔的标准之一。 具体的方式也包含两个方面：第 一 ， 在 人 员 提 拔 时 ， 参 考 员 工 是 否 接 受 了 目 标 岗 位 入 门 能 力 要 求 的 相 应 培 训 ， 把 这 个指 标 作 为 人 员 提 升 时 的 一 个 必 备 条 件 。 这 样 不 仅 可 以 保 证 被 提 升 的 员 工 在 进 入 新 任 岗 位时 已 经 作 出 一 定 的 准 备 ， 并 且 从 组 织 的 角 度 ， 可 以 减 少 新 任 人 员 由 于 对 新 领 域 的 陌 生 而可 能 产 生 的 工 作 风 险 。 因 此 ， 在 提 拔 人 员 进 入 更 高 岗 位 时 ， 需 要 要 求 他 们 参 加 一 定 内 容的 培训 作为 基本 条件 。 第 二 ， 新 提 拔 人 员 是 否 能 够 在 新 岗 位 上 尽 快 发 挥 作 用 ， 取 决 于 他 们 是 否 具 备 相 应 的 意 识和 能 力 完 成 对 新 任 务 的 适 应 和 掌 握 。 因 此 ， 公 司 除 了 在 人 员 提 拔 之 前 提 供 培 训 之 外 ， 在人 员 被 提 升 至 新 的 岗 位 的 初 期 ， 为 了 让 他 们 更 好 的 适 应 角 色 的 转 换 ， 培 训 和 开 发 的 项 目可 以 提 供 相 应 的 内 容 帮 助 他 们 缩 短 磨 合 期 。 在 制 度 上 ， 可 以 要 求 每 一 位 新 任 成 员 在 进 入新 岗位 的初 期都 需要 参加 一定 内容 的培 训 ， 帮 助他 们尽 快转 换角 色 ， 适 应新 的岗 位要 求 。8培训开发项目辅助职业生涯发展的建议对于建行来讲，培训体系需要和员工的职业生涯发展相结合才能系统地发挥培养人才的作用。但就建行的培训现状来说，如表 4.1所示：管理岗位 专业技术岗位 经办岗位岗位资格培训 履岗能力培训 30岗位职务提升培训 职业生涯发展培训上 表 来 源 于 美 世 为 建 行 培 训 现 状 作 出 的 诊 断 报 告 中 的 问 卷 调 研 结 果 。 表 中 显 示 出 ， 建 行 为 管 理者 提 供 了 履 岗 能 力 的 培 训 和 岗 位 职 务 提 升 的 培 训 ， 但 是 没 有 和 职 业 生 涯 的 发 展 相 结 合 。 而 我 们认 为 ， 中 高 级 管 理 人 员 和 后 备 人 员 由 于 职 责 范 围 的 差 异 和 所 处 的 不 同 任 职 阶 段 ， 应 该 相 应 地 获得 不同 的培 训以 辅助 他们 达成 理想 业绩 目标 。 A.培养的侧重点基于在第 1章的对于建行领导力素质要求的分析和阐述，建行对不同角色的中高级管理人员和后备人员所要求的能力素质的侧重点是有所差异的。根据 我们对建行中高级管理人员的抽样访谈和问卷确认的结果，我们总结出的要点包括： 建 行总 行与 分行 之间 在任 务特 点上 有所 不同 ： 总 行的 中高 级管 理人 员是 业务 部门 的负 责人 ， 后 备人 员是 业务 部门 的副 职 。 根 据本次 项目 岗位 梳理 模块 中产 出的 岗位 说明 书， 总行 业务 部门 总经 理岗 位职 责要 求中 ，占 比重 较高 的内 容是 业务 的运 营 、 产 品服 务的 管理 以及 专业 条线 的管 理等 。 他 们的主 要任 务是 从业 务的 角度 支持 建行 的总 体战 略 ， 从 专业 的角 度提 升建 行的 核心 竞争力 和价 值创 造力 。分 行的 中高 级管 理人 员是 一级 分行 行长 ， 后 备人 员是 一级 分行 的副 职 ， 他 们的 主要职 责任 务与 总行 的中 高级 管理 人员 有所 不同 。 根 据梳 理后 的岗 位说 明书 ， 分 行行 领导 的岗 位职 责中 更为 侧重 于进 行本 行业 务战 略的 规划 和发 展规 划的 制定 和实 施 。 他们 更需 要关 注他 们所 负责 的区 域的 业务 战略 和发 展如 何支 持建 行的 总体 发展 ， 是 否能 够配 合建 行总 体的 业务 战略 。 因 此 ， 分 行的 中高 级管 理人 员需 要更 多的 关注 地区业 务市 场的 特点 、动 态和 趋势 。基 于 以 上 所 谈 到 的 特 点 ， 我 们 认 为 这 两 类 有 所 差 异 的 中 高 级 管 理 人 员 在 能 力 素 质 要 求 上应 有所 侧重 ，图 5.1所 示：商业洞察力 谈判技巧建立有效管理团队 创新能力 战略规划 有效决策 发展后备队伍 管理魄力行业趋势 风险控制 客户导向 人际影响辅导下属成长 承受压力建 行 领 导 力 素 质 要 求总 行 素 质 要 求 侧重点 分 行 素 质 要 求 侧重点31总行的中高级管理人员更需要强调商业洞察力、风险控制和客户导向及创新 的能力；分行的领导则更需要强调战略规划、有效决策、建立有效管理团队 几个方面。因此，在课程选择和设置上，我们建议在各项领导力素质要求的 知识、能力、态度和倾向性的基础上，特别需要强调在总行中高级管理人员 和分行中高级管理人员各自的能力素质重点 ， 即在相关课程内容上加大投入 ，着重培养。B.针对职业发展阶段的培养培养侧重点的规划是从中高级管理人员这个培训人群的纵向考虑的。那么， 从培训人群的横向来看，中高级管理人员和后备人员按照职业发展阶段，是 可以划分为三个层次的： 1）即将从事中高级管理岗位的后备人才、 2）在中高级管理岗位工作有一定基础的人员 、 3） 已经在中高级管理岗位有丰富经验的人员。这三个层次划分并不是意味着培训方向上对不同的中高级管理人员 和后备人员有所区别，而是需要在同样的培训方向上的课程内容，对不同的 培训人群的广度和深度有层次的设计。 第 一个 层次 ， 是 指中 高级 管理 岗位 的后 备人 才 。 他 们被 选拔 出来 作为 未来 接班 人来 培养 ，因 此 ， 需 要 按 照 他 们 即 将 接 任 的 目 标 岗 位 的 能 力 要 求 来 培 养 和 要 求 他 们 。 这 些 能 力 要 求的 方 向 是 与 建 行 的 领 导 力 素 质 要 求 相 一 致 的 ， 但 是 要 求 后 备 人 才 具 备 的 这 些 领 导 力 素 质的 水 平 只 需 要 达 到 “ 入 门 ” 即 可 。 也 就 是 说 只 需 要 后 备 人 员 具 备 基 本 的 中 高 级 管 理 岗 位要 求 的 素 质 水 平 ， 能 够 为 未 来 接 任 工 作 提 供 保 障 。 因 此 ， 在 第 一 层 次 的 课 程 设 计 上 ， 需要 让 后 备 人 员 了 解 和 掌 握 目 标 岗 位 的 职 责 和 知 识 、 能 力 要 求 ， 使 他 们 在 今 后 初 入 岗 位 时能 够尽 快适 应工 作并 缩短 磨合 期， 减少 可能 的工 作风 险， 提前 为未 来的 工作 做好 准备 。第 二 个 层 次 ， 是 指 在 中 高 级 管 理 岗 位 上 有 一 定 基 础 的 人 员 ， 就 是 指 那 些 在 这 个 岗 位 上 工作 了 2-3年 ， 对 中 高 级 管 理 岗 位 工 作 有 一 定 的 经 验 和 体 会 ， 但 仍 然 需 要 进 一 步 补 充 ， 提升 自 己 在 工 作 表 现 的 人 员 。 对 他 们 来 说 ， 从 事 中 高 级 管 理 岗 位 的 基 本 职 责 任 务 已 经 很 了解 ， 并 对这 个岗 位的 特性 有一 定的 体会 ， 同 时也 会发 现了 自身 工作 中的 不足 和成 长机 会 。在 这个 层次 ， 同 样的 课程 设计 ， 需 要更 强调 胜任 这个 工作 本身 所需 要的 较为 深入 的技 巧 、方 法 、 和 思 维 方 式 等 ， 在 课 程 深 度 上 需 要 有 所 深 入 ， 以 满 足 第 二 层 次 的 管 理 人 员 的 有 针对 性的 需求 。第 三 个 层 次 ， 是 指 在 中 高 级 管 理 岗 位 上 工 作 经 验 丰 富 ， 对 岗 位 要 求 和 工 作 本 身 有 深 入 体会 和 理 解 的 中 高 级 管 理 人 员 。 他 们 经 过 多 年 的 工 作 经 验 积 累 ， 非 常 熟 悉 并 能 熟 练 运 用 岗位 要 求 的 知 识 和 能 力 ， 在 知 识 能 力 的 深 度 上 已 经 有 自 己 的 成 就 ， 工 作 模 式 上 已 经 形 成 自身 的 风 格 和 方 式 。 此 时 的 他 们 需 要 的 是 能 够 帮 助 他 们 开 阔 视 野 ， 综 合 运 用 资 源 的 培 养 开发 项 目 。 因 此 ， 在 这 一 层 次 的 课 程 设 计 上 ， 应 该 增 加 课 程 内 容 的 广 度 ， 并 强 调 课 程 本 身与 其他 知识 、技 能之 间的 联系 与互 动关 系。总 之 ， 中 高 级 管 理 人 员 和 后 备 人 员 在 职 业 生 涯 发 展 体 系 中 可 以 分 为 三 个 层 次 ， 在 进 行 领导 力 课 程 内 容 开 发 时 ， 我 们 应 该 把 同 一 类 课 程 ， 按 照 难 易 程 度 和 知 识 的 深 度 、 广 度 ， 设计 针对 相应 的职 业发 展层 次需 要的 内容 。325中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议 中 高 级 管 理 人 员 和 后 备 人 员 的 培 养 与 开 发 不 是 一 个 孤 立 的 内 容 ， 而 是 一 个 系 统 的 流 程 ， 并 且 与人 力 资 源 管 理 的 各 个 模 块 紧 密 联 系 与 互 动 。 因 此 ， 我 们 在 对 中 高 级 管 理 人 员 和 后 备 人 员 的 培 养进 行 规 划 和 操 作 时 ， 不 仅 仅 是 单 一 的 就 人 员 培 养 做 人 员 培 养 ， 而 是 需 要 从 以 下 三 个 层 次 来 考 虑问 题： 9公司业务战略推动管理人员的开发中 高 级 管 理 人 员 的 开 发 是 在 公 司 业 务 战 略 的 推 动 下 运 行 的 ， 也 就 是 说 ， 业 务 战 略 的 需 要 决 定 了对 中高 级管 理人 员的 要求 ，而 管理 人员 的发 展也 需要 符合 公司 业务 发展 的要 求。 如图 5.1所 示 ：公 司 的 业 务 战 略 对 管 理 人 员 的 领 导 力 提 出 挑 战 ， 这 种 要 求 包 括 了 当 前 为 了 满 足 业 务 战 略 所 需 要业 务 战 略业 务 战 略对 领 导 力 的 关 键 挑 战 : 现 有 的 挑 战 和 新 凸 现 的 挑 战对 领 导 力 的 关 键 挑 战现 有 的 挑 战 和 新 凸 现 的 挑 战明 确 对 管 理 人 员 的 要 求明 确 对 管 理 人 员 的 要 求现 有 管 理 人 员 测 评现 有 管 理 人 员 测 评确 定 领 导 力 差 距确 定 领 导 力 差 距个 人 发 展 计 划个 人 发 展 计 划 辅 导辅 导 组 织 发 展 计 划组 织 发 展 计 划 监 控监 控3具 备的 领导 力， 也包 括了 业务 战略 对领 导力 提出 的新 的要 求。 基 于 企 业 领 导 力 要 求 ， 公 司 需 要 逐 层 分 解 ， 明 确 对 各 层 级 管 理 人 员 的 能 力 素 质 要 求 。 这 实 际 上是 为各 层级 管理 人员 设定 了清 晰的 目标 ，并 以此 目标 作为 培养 与开 发管 理人 员的 方向 。把 企 业 领 导 力 作 为 标 杆 ， 对 公 司 的 管 理 人 员 进 行 人 员 素 质 测 评 ， 以 明 确 领 导 力 现 状 以 及 与 目 标之 间的 差距 ，并 确定 对管 理人 员培 养开 发的 空间 。 在 此之 后 ， 公 司本 身和 管理 人员 个人 可以 依据 现状 ， 分 别规 划组 织发 展的 计划 和个 人开 发计 划 。从 组 织 的 角 度 讲 ， 需 要 对 管 理 人 才 的 培 养 与 开 发 进 行 监 控 管 理 ； 而 对 于 管 理 人 员 个 人 来 讲 ， 需要 在 适 当 的 时 候 获 得 相 应 的 辅 助 与 指 导 ， 例 如 从 更 高 级 或 更 有 经 验 的 管 理 者 那 里 获 得 指 导 和 帮助 。 组 织 与 个 人 双 方 的 开 发 行 动 其 结 果 最 终 会 落 实 到 业 务 战 略 的 实 现 ， 同 时 组 织 与 个 人 的 发 展 也 会使 管 理 人 员 领 导 力 开 发 的 侧 重 点 产 生 相 应 的 变 化 ， 从 而 提 出 对 管 理 人 员 的 新 的 要 求 ， 进 而 管 理人 员的 培养 与开 发有 进入 了一 个新 的循 环。建 行 的 中 高 级 管 理 人 员 和 后 备 人 员 的 培 养 与 开 发 可 以 依 据 这 个 循 环 的 系 统 ， 阶 段 性 的 分 析 和 回顾 业 务 战 略 对 管 理 人 员 要 求 ， 评 估 中 高 级 管 理 人 员 和 后 备 人 员 的 现 状 与 发 展 空 间 ， 定 期 评 估 与调 整 人 员 开 发 的 策 略 ， 以 配 合 和 满 足 战 略 发 展 的 需 求 ， 这 是 从 战 略 的 角 度 进 行 的 中 高 级 管 理 人员 与后 备人 员的 开发 规划 。 10组织系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发图 5.2中 高 级 管 理 人 员 的 开 发 是 企 业 业 务 规 划 的 一 部 分 ， 更 重 要 的 是 ， 它 不 是 独 立 运 行 的 体 系 ， 而 是需 要 与 人 力 资 源 管 理 系 统 的 多 个 模 块 相 互 联 系 、 相 互 辅 助 的 。 因 此 ， 组 织 内 的 系 统 的 配 合 ， 特别 是与 人力 资源 管理 系统 的互 动， 是实 现中 高级 管理 人员 成长 与发 展的 手段 。 如 上图 5.2所 示 ， 建 设银 行在 进行 中高 级管 理人 员和 后备 人才 的培 养开 发工 作时 ， 不 仅仅 是给 开发 对 象 提 供 一 系 列 完 备 的 培 训 课 程 ， 首 先 应 该 确 定 中 高 级 管 理 人 员 和 后 备 人 员 的 发 展 策 略 ， 是内 部 人 才 培 养 还 是 利 用 外 部 资 源 招 聘 ； 在 确 定 策 略 的 基 础 上 制 定 标 准 选 拔 符 合 建 行 领 导 力 素 质要 求 的 中 高 级 管 理 人 员 和 后 备 人 才 ， 为 他 们 提 供 相 应 培 养 开 发 课 程 和 项 目 ， 并 通 过 绩 效 管 理 体系 确 保 管 理 人 员 的 业 绩 成 果 能 够 满 足 建 行 业 务 发 展 的 需 要 ； 同 时 ， 人 力 资 源 管 理 体 系 中 的 薪 酬与 回 报 系 统 需 要 相 应 的 为 中 高 级 管 理 人 员 和 后 备 人 员 提 供 合 理 并 具 有 激 励 性 的 回 报 ， 从 而 保 留并 鼓 励 管 理 者 不 断 充 实 自 我 ， 追 求 更 高 的 业 绩 目 标 。 这 一 系 列 的 活 动 是 在 中 高 级 管 理 人 员 和 后备 人 员 培 养 发 展 过 程 中 相 辅 相 成 的 。 成 功 的 管 理 人 员 开 发 是 需 要 和 组 织 系 统 的 全 面 配 合 运 行 来实 现 的 。 因 此 ， 建 行 在 进 行 中 高 级 管 理 人 员 和 后 备 人 员 培 养 过 程 中 ， 也 应 该 同 时 注 重 人 力 资 源战 略 规 划战 略 规 划年 度 运 营 计 划年 度 运 营 计 划 中 高 级 领 导 人 员 开 发中 高 级 领 导 人 员 开 发绩 效 管 理绩 效 管 理 人 员 选 拔人 员 选 拔领 导 者 招 聘 项 目领 导 者 招 聘 项 目正 规 培 训 课 程 与 项 目正 规 培 训 课 程 与 项 目薪 酬 与 回 报薪 酬 与 回 报业 务 规 划 人 力 资 源 系 统34管 理其 他体 系的 完善 与优 化。 1操作层面的管理人员开发流程正 如 上 一 小 节 所 说 明 的 ， 人 员 开 发 不 仅 仅 是 提 供 一 系 列 培 训 课 程 。 从 操 作 的 层 面 讲 ， 它 应 该 是一 个完 整循 环的 流程 。建 行的 中高 级管 理人 员和 后备 人员 的培 养， 可以 参照 以下 步骤 进行 ：图 5.3绩 效管 理流 程 为 中高 级管 理人 员和 后备 人员 指明 绩效 优势 和绩 效差 距 ， 明 确他 们满 足建 行业务 目标 的程 度；职 业潜 能测 评 找 出中 高级 管理 人员 和后 备人 员未 被开 发和 运用 的潜 在能 力 ， 也 就是 他们 可能的 发展 空间 ；管 理人 才盘 点 对 管理 人员 的数 量和 质量 进行 盘点 ， 掌 握当 前中 高级 管理 人员 和后 备人 员的 总体 现状 ；管 理者 领导 力评 估 对 中高 级管 理人 员和 后备 人员 进行 领导 力素 质测 评 ， 明 确人 员的 能力 优势和 能力 开发 空间 ，确 定领 导力 培养 方向 ；个 人开 发计 划 根 据领 导力 素质 测评 结果 ， 为 每一 位中 高级 管理 人员 和后 备人 员制 定相 应的 个人 培养 发展 计划 ，包 括重 点发 展目 标、 个人 发展 方式 手段 、时 间计 划等 内容 ；职 业发 展规 划 对 于中 高级 管理 人员 和后 备人 员个 人来 说 ， 职 业发 展规 划是 他们 的长 期发 展计划 ， 也 就 是 他 们 在 建 行 中 未 来 若 干 年 整 体 的 发 展 目 标 和 实 现 这 些 目 标 的 方 式 。这 些职 业发 展规 划实 际上 是通 过每 一个 阶段 性的 个人 开发 计划 实现 的；辅 导与 绩效 跟踪 根 据中 高级 管理 人员 和后 备人 员的 阶段 性和 长期 的发 展规 划 ， 在 个人 成长 的过 程中 ，人 力资 源专 业人 员和 更高 层的 领导 需要 定期 提供 职业 成长 的辅 导 ， 并跟 踪他 们的 绩效 成绩 和提 供及 时的 反馈 。整 个流 程从 始至 终形 成一 个循 环， 使管 理人 员的 培养 和开 发成 为一 个持 续运 行的 体系 。职 业 发 展 规 划 辅 导 与 绩 效 跟 踪 绩 效 管 理 流 程 职 业 潜 能 测 评管 理 人 才盘 点个 人 开 发 计 划 管 理 者 领 导 力 差 距 评 估356附件 中高级管理人员和后备人员培训课程总表下 列课 程汇 总表 格中 包含 两个 部分 ：（一）培训课程总表： 常 规培 训课 程其 他形 式的 课程（二） 培训资源库总表：案 例研 究出 版物（一）培训课程总表：分 类 编 码 培 养方 式建 议 课 程 /知 识点 适 用的 能力 项1常 规课 程 LD01-M01案 例研 讨 战 略管 理： 战 略可 能性 分析 商 业洞 察力 ,客 户导 向2 LD01-M02案 例研 讨 战 略管 理： 达到 战略 中心 战 略规 划3 LD01-M03案 例研 讨 战 略管 理： 制定 成功 的计 划 战 略规 划4 LD02-M01模 拟训 练 决 策 与 问 题 解 决 ： 决 策 的 基本 原则 有 效决 策5 LD02-M02模 拟训 练 决 策与 问题 解决 ： 如 何解 决问题 风 险控 制6 LD03-M01课 堂讲 授与 练习 高 级领 导力 ： 高 级管 理人 员领导 力介 绍 人 际影 响7 LD04-M01经 验共 享 管 理领 导力 ： 员 工激 励 人 际影 响368 LD05-M0课 堂讲 授与 练习 从 管理 者到 领导 者的 转变 管 理魄 力9 LD06-M0课 堂讲 授与 练习 引 导变 革 管 理魄 力10 LD07-M0课 堂讲 授与 练习 引 导追 随者 管 理魄 力1 LD08-M0经 验共 享 赢 得信 任 管 理魄 力12 LD09-M0课 堂讲 授与 练习 学 习以 市场 为导 向 商 业洞 察力13 LD01-M0模 拟训 练 信 息经 济下 的战 略定 位 战 略规 划14 LD01-M0课 堂讲 授与 练习 以 国际 的眼 光管 理业 务 战 略规 划15 LD012-M0案 例研 究 明 智的 决策 有 效决 策 ,风 险控 制16 LD013-M0模 拟训 练 谈 判中 的双 赢 谈 判技 巧17 LD014-M0模 拟训 练 建 立联 系与 有效 的沟 通技 巧 谈 判技 巧18 LD015-M0模 拟训 练 赢 得期 望中 的成 果 谈 判技 巧19 LD016-M0模 拟训 练 谈 判流 程 谈 判技 巧20 MGT01-M01课 堂讲 授与 练习 风 险的 管理 风 险控 制21 MGT01-M02课 堂讲 授与 练习 成 本估 算 风 险控 制2 MGT01-M03课 堂讲 授与 练习 流 程的 管控 风 险控 制23 MGT02-M01课 堂讲 授与 练习 财 务管 理系 列： 预算 的要 素 风 险控 制24 MGT02-M02课 堂讲 授与 练习 财 务管 理系 列 ： 分 析财 务报 表中 的问 题 风 险控 制25 MGT03-M01案 例研 究 团 队冲 突 ： 在 多元 化的 团队 中工 作 人 际影 响26 MGT03-M02案 例研 究 团 队冲 突 ： 解 决团 队中 的矛 盾 人 际 影 响 ,建 立 有 效 管理 团队27 MGT03-M03经 验共 享 管 理人 员矛 盾和 动态 团队 人 际 影 响 ,辅 导 下 属 成长28 MGT04-M0经 验共 享 压 力与 情绪 认知 承 受压 力29 MGT05-M0经 验共 享 突 发情 景的 压力 管理 承 受压 力30 MGT06-M0课 堂讲 授与 练习 组 织 管 理 者 的 压 力 与 机 构 变革 承 受压 力31 MGT07-M0体 验式 培训 工 作流 程中 的创 新 创 新能 力32 MGT08-M0经 验共 享 在 工作 中鼓 励创 意思 维 创 新能 力3 MGT09-M0体 验式 培训 员 工思 维创 新 创 新能 力34 MGT01-M0体 验式 培训 激 发潜 能 创 新能 力35 MGT01-M0模 拟训 练 学 习以 市场 为导 向 客 户导 向36 MGT012-M0课 堂讲 授与 练习 以 客户 为核 心的 管理 客 户导 向37 MGT013-M0经 验共 享 获 得使 客户 满意 的承 诺 客 户导 向38 MGT014-M0经 验共 享 建 立有 效的 客户 关系 客 户导 向39 PMT01-M01课 堂讲 授与 练习 团 队领 导： 开 发高 绩效 团队 建 立有 效管 理团 队40 PMT01-M02课 堂讲 授与 练习 团 队 领 导 ： 提 升 你 的 团 队 效力 建 立有 效管 理团 队41 PMT02-M01案 例研 究 虚 拟团 队的 管理 ： 发 展虚 拟团队 建 立有 效管 理团 队42 PMT02-M02案 例研 究 虚 拟团 队 ： 辅 导虚 拟团 队的 成 辅 导下 属成 长37员43 PMT02-M03案 例研 究 领 导虚 拟团 队 建 立有 效管 理团 队4 PMT03-M01模 拟训 练 辅 导： 运用 辅导 流程 辅 导下 属成 长45 PMT03-M02模 拟训 练 辅 导： 与员 工沟 通 辅 导下 属成 长46 PMT03-M03模 拟训 练 辅 导： 建立 关系 辅 导下 属成 长47 PMT04-M01课 堂讲 授与 练习 目 标设 定： 组织 目标 的设 定 辅 导下 属成 长48 PMT04-M02课 堂讲 授与 练习 员 工绩 效： 提供 反馈 辅 导下 属成 长49 PMT04-M03课 堂讲 授与 练习 修 正绩 效问 题 ： 识 别绩 效问 题 辅 导下 属成 长50 PMT04-M04课 堂讲 授与 练习 提 供有 效的 反馈 辅 导下 属成 长51 PMT05-M0经 验共 享 如 何领 导工 作团 队