民营企业招聘和面试技巧

责任构筑未来 民营企业招聘和面试技巧 丁 毅 2011年 9月 18日 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 本次培训所要达到的目的 1、 民营企业怎样招聘企业需要的人才 2、 怎样做才能达到精准招聘的目的 3、 挖掘企业真正的人才需求 4、 因才适用是留住人才的唯一手段 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 目 录 一 招聘管理知识概述 招聘的概念和意义 常见的招聘管理问题 成长型企业面临的 HR挑战 影响招聘的因素 业务部门管理者在招聘中的责任和主要工作 招聘工作与其他管理活动的关系 二 明确企业的招人标准 基于工作分析和职位说明书的招人标准 案例分享：某企业职位说明书样本 基于胜任素质模型的招人标准 三 统一招聘与人力资源管理策略 塑造雇主品牌 案例分享：某企业的离职率分析 案例分享：成长型民企的招聘策略 华为 四 、招聘渠道的选择 各类招聘渠道的优缺点和适用性 人才市场找不到人才吗？ 案例分享：某企业的招聘渠道分析 五 练习和讨论 20min：雨虹招聘管理体系的现存问题以及解决思路？ 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 一、 招聘管理知识概述 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 招聘的概念与意义 人员招聘与选拔是组织寻找、吸引那些既有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 提高生产率 竞争优势来源 减少培训成本 降低流失率 组织文化多样性 企业品牌塑造 招聘的意义 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 影响招聘的组织外部因素 外部因素 宏观经济条件 劳动力市场 法律法规 内部因素 行业特性：技术、产品之前瞻性 企业形象 工作环境 工作地点便捷性 薪资和福利 企业政策和机制（自主性工作、挑战性工作、内部升迁制度、训练与发展之机会等） 组织文化和管理风格（经营者理念、组织气氛） 成本和时间 征聘形象、甄选方式等 HR部门工作效能 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 招聘 中 的误区 如何识别工作空缺？ 谁来识别？ 如何弥补工作空缺？ 加班、工作再设计、防止跳槽 应急职位（外包、临时工、借调） 核心职位（先内部再外部招聘） 招聘只是人力资源部的事情？ 用人标准、面试、雇佣决策 过分夸大 离职的 2-3-3原则 仅关注招聘显性成本和招聘完成比，忽略隐性招聘成本和招聘失败成本 招聘完成比 =录用人数 /计划招聘人数 100% 招聘总成本 =招募成本 +选拔成本 +录用成本 +安置成本 +失败成本（时间成本 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 招聘的管理程序 工作分析 会同用人单位 确定用人模式 选录标准 人员计划与招募 人员测试与甄选 笔试、面试、 评估 取证、背景调查 录用决策 录用 通知应聘者 :录用 /辞谢通知 录用面谈 人事手续 试用期管理 岗前培训 试用期评估 任职资格确认 正式上岗 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 员工离职的 232原则 2周 3个月 试用期 2年 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 背景调查查什么？ 【自检】 你认为取证到底需要取什么？ _ 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 二、 明确企业的招人标准 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 【自 检 】 你的公司是如何设置门槛的？ _ 你认为组织成败的关键在哪里？ _ 你认为个人成败的关键在哪里？ _ 你认为在面试时考察候选人什么样的技能更重要？是硬性的还是软性的？为什么？ _ 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 人员甄选的程序 求职申请书筛选 考试 初次面试 复试 确定录用 应聘者 新员工 人员甑选步骤 主要考察指标 与职位说明书的联系 方式 职位说明书中的 对应部分 求职申请书筛选 学历、专业、工作经验、 资格证书 直接 教育程度、工作经验、资 格证书 考试 基础知识、岗位知识 直接 职位所需要的知识 初次面试 知识、能力与经验 间接 知识、能力与经验要求 复试 知识、能力与经验 间接 知识、能力与经验要求 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 某民企的招人标准 高级人力资源经理 任职资格 教育程度 工作经验 工作技能 素质和个性 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 15 工作分析 工作分析： 收集工作相关信息 工作描述： 工作的目的、职责、任务、行为 人员素质： 知识、技能、个性特征等 选拔工具： 面试、结构化测试、背景分析等 选拔行动： 内部招聘与外部招聘 工作条件： 工作用具和资源、工作环境等 工作关联特征 工作动态特征 工作输入特征 工作转换特征 工作输出特征 岗位描述申明了每一岗位的角色以及企业对任职者的期望。这既是招聘、培训、发展和绩效管理的工具，同时也为职位评估提供了必要的信息 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 职位说明书 岗位识别信息 职位名称、所属部门、职位代码、直接上级和直接下级等项目 职责分工信息 职位存在之基本目的 重要职责及欲达成之成效 主要工作要求 关键绩效指标 任职资格信息 品格素质 能力 技能 知识 经验 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 【 分享 】 某企业职位说明书 本职概述 ：负责公司的人力资源管理各方面的工作 职责一 ： 负责拟定组织结构改进方案和人力资源战略规划 ， 组织制定人力资源年度工作计划 ， 并完成工作总结 平均占工作时间百分比：15% 工作任务 根据公司的发展规划 ， 提出组织结构改进方案和岗位职责设计方案 根据公司的发展战略 ， 负责组织制定人力资源战略规划 ， 全面规划员工的梯队建设 依据人力资源战略规划并结合公司年度经营计划 ， 组织制定人力资源部年度工作计划和阶段性工作计划 将本部门年度 、 月度计划分解落实到各个岗位 ， 要求相关人员制定相应的执行计划 对下属工作的完成情况进行检查和考核 ， 并完成工作总结 职责二 ：负责建立健全公司人力资源管理制度并监督执行 平均占工作时间百分 比 20% 工作任务 组织制定和完善公司招聘 、 培训 、 薪酬考核 和人事档案管理等制度 、 实施细则及工作程序 组织制定公司的 员工手册 组织拟定公司员工奖惩方案并组织实施 组织拟定工资 、 福利计划及员工薪资调整方案 指导二级单位制定相应的部门考核细则 ， 并对其执行情况进行检查 岗位名称：人力资源部经理 在岗人数： 1 所在部门：人力资源部 编写人： 直接上级：人力资源主管副总经理 直接下级：薪资专员 、 培训专员 、 人事专员 直接下级人数： 3 审定人： 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 【 分享 】 某企业职位说明书 职责三 ： 负责 组织 、 监督公司人力资源管理工作的落实 平均占工作时间百分比： 40% 工作任务 定期组织收集有关员工招聘 、 培训 、 薪酬等方面的信息 ， 并撰写调查 、 分析报告 ， 为公司重大人事决策提供信息支持 ， 监督对人事档案数据库的定期维护 、 更新 负责审批人事档案的收集 、 整理 、 归档 、 借阅及转递工作 组织公司的考核工作 ， 从有关部门获取相应的数据 根据 公司 的发展需求 ， 制定招聘 、 竞聘政策 ， 并组织实施 按程序组织各类高层人才的推选 、 评审 、 公示 、 上报及奖励工作 组织 、 监督薪酬管理 、 教育培训 、 职称评定等工作的开展 负责组织调查 、 了解员工对人力资源管理的意见和建议 ， 向员工宣传国家人事政策法规 、 通告有关人力资源管理信息 ， 提供相关咨询 职责四 ：负责其他人事事务工作 平均占工作时间百分比： 15% 指导下属受理员工投诉 ， 负责及时答复 、 解决人事争议事宜 代表公司与员工签订各种劳动合同和聘用合同 负责组织公司的日常考勤管理和劳动纪律的监督检查 职责五 ：负责本部门内部的组织管理 平均占工作时间百分比： 5% 工作任务 选拔 、 配备 、 评价下属人员 ， 组织部门内部技能培训 负责下属人员的工作分配 指导下属人员编制工作计划并监督执行 制定部门预算 ， 控制费用支出 职责六 ：领导交办的临时工作 平均占工作时间百分比： 5% 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 【 分享 】 某企业职位说明书 任职资格 （ 胜任本岗位工作的基本要求 ） ： 教育水平 大学本科及以上学历 参考专业 人力资源管理专业 、 企业管理专业或其他相关专业 工作经验 五年以上工作经验 ， 三年以上人力资源管理工作经验 相关知识 通晓人力资源管理 、 组织行为学 、 管理学等知识 ， 掌握行政管理 、 法律等知识 ， 了解相关业务领域专业知识 相关技能 熟练使用办公软件 ， 具备基本的网络知识 ， 有较高的写作水平和一定的语言表达能力 ， 优秀的人际沟通能力 、 计划 组织 协调 能力 身体条件 健康 ， 无其他特殊要求 其它 ： 所需工具 /设备 一般办公设备 工作环境 办公室 工作时间特征 正常工作时间 ， 有时加班 、 出差 备注 : 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 【 案例 】 两个业务人员的比较 业务主管 A 学历：本科 经验：金百利三年 业务技能：良好 业务员 B 学历：高中 经验：无 业务技能：无 结果却完全出乎预料！ 为什么？ 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 基于工作分析和职位说明书的招人标准 任职者能够做什么？ 知识 技能 能力 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 职位要求 工作满意 人事匹配 高绩效 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 任职资格的构成 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 素质模型 是干什么用的 ? 基于胜任素质模型的招人标准 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 动机。 指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。 动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离 。 品质。 指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。 品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 态度、价值观与自我形象。 指个人自我认知的结果 。作为动机的反映，可以 预测短期内有监督条件下人的行为方式。 知识。 指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 技能。 结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。 表象的 潜在的 知识 技能 价值观 自我形象 个性 /品质 动机 冰山模型 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 能力素质在岗位描述中的体现 任职资格 教育程度：学历+专业 行业知识 经验：专业工龄+司龄 技能：职业技能和资质 素质： 正直诚实（无级别） 团队合作（ 3级） 岗位 A 行为表现 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 素质模型用于招聘甄选 结合企业环境特性 （通用素质要求） 结合岗位胜任力要求 （专业素质要求） 整合评估结果 个体特性分析 人 岗适合度分析 人 组织适合度分析 录用 人才招聘方法论 -三级分析体系 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 通用 能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。 通用 能力素质 (例如 :客户导向、团队合作、创新精神 等 ) A专业能力素质 A职位族 例如 : 专业知识技能 搜集信息 解决问题 主动精神 沟通协调 交往能力 B专业能力素质 B职位族 C专业能力素质 C职位族 能力素质模型 构成 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 资料： 18项素质库 成就导向（ ACH） 要把工作作得更好的企图和行为。 诚实正直（ ING） 行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时能坚持正义。 思维能力（ T） 明确事物之间的关系，有新方法 /新角度看待事物。 人际理解能力（ IU） 在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想什么，感受怎样。 服务精神（ CSO） 能设身处地为顾客着想、行事。 组织意识（ OA） 对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定。 培养人才（ DEV） 具有长期培养人才的特点。动机是对“人”。 献身组织精神（ OC） 能与组织标准、需要及目标保持一致。 监控能力（ DIR） 设立严格的行为标准并指派人去完成之。 关系建立（ RB） 工作中能主动建立人际关系。 灵活性（ FLX） 在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司的大目标。 自信（ SCF） 对象是自己，敢冒险接受任务或敢于提出与上级有权势的人不同的意见，对自己充满信心。 影响能力（ IMP） 为特定目的，特意采用影响策略或战术，有具体行动。 领导能力（ TL） 能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的运作。 收集信息（ INF） 用特殊的方式、方法搜集信息。 团队合作精神（ TW） 强调溶入团队，以团队利益做为思考的出发点。 主动性（ INT） 有前瞻性，能对未来的需求和机会主动作出反映。 坚韧性（ TNC） 在艰苦条件下表现出乐观的态度和坚持不懈的行为。 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 二者区别 基于短期职位需求的招聘甄选 仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 基于素质模型的招聘甄选 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。 素质是有等级差异的，对应试者的素质层级进行测试，能明显地区分应试者的素质差别。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，提高了招聘甄选的质量 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 【案例】 西南航空的面试 如果你是主考官，在这 3分钟的演讲中，你应主要考核什么？ _ 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 三、 统一招聘与人力资源管理策略 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 案例分享：某企业的离职率分析 报告 分析：销售市场的竞争，引起对市场营销管理及相关专业人才的竞争。此类人员因工作性质的原因，信息接触面大、掌握较多的市场资源（如客户、媒体资源等），更有机会从工作接触中发现个人认为更有发展前景的行业或企业。 由于广东地区 *三大合资公司（ *、 *、 *）及其他众多日资企业相对集中，每年日语专业人才的需求大于市场的供应，各公司都意在留住优秀的有工作经验的日语翻译人才。另从日语翻译职业本身来讲，有部分从事过日语翻译工作的员工由于在其翻译工作过程中接触大量其他领域的工作，而对日语翻译的本职工作失去兴趣，其在继续求职过程中并不希望再从事日语翻译相关的工作，诸如此类因素客观上造成日语专业人才的选择性及流动性。 行业竞争的加剧，各 *公司对专业人才特别是有 *行业工作经历的专业人才的挖掘亦越来越激烈，可以肯定，其他职种 /专业的人才稳定性将会随着人才竞争有需求变化而变化。 应该说，公司 6.1%的员工平均流失率低于 2005年中国合资或外资企业 17.9%的平均流失率，处于多数企业理想选择的范围内（ 5% 10%），属于健康指数范围。但其中离职人员结构是否合理，是值得思考的问题。 33.30%14.30%14.30%12.00%11.80%10.40%10.00%6.70%6.60%5.90%5.70%3.70%3.70%2.80%2.60%6.10%0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00%企划部售后部开发事业部综合办公室网络部服务部管理部采购部研发中心市场部制造部SCM部质量部销售部财务部平均流失率34%28%19%7%5% 5%2%0%5%10%15%20%25%30%35%40%营销管理类 日语翻译 制造技术类 研发技术类 企业管理类 采购管理类 财务管理类一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 案例分享：某企业的离职率分析报告 职务级别 离职人数 离职（职务级别） 结构比例 同等职务级别平 均人数 整体结构比例 中层员工 5 12% 96 5.2% 一般员工 38 88% 612 6.2% 66%16%9% 9%0%0%10%20%30%40%50%60%70%1年 1年2年 2年3年 3年4年 4年中层员工的平均服务年限为 2.5年 一般员工的平均服务年限为 1.0年 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 案例分享：某企业的离职率分析报告 离职主要原因 第一位 第二位 第三位 合计 结构比例 1、 家庭原因 12 6 2 20 28% 2、 对现岗位不满意 10 2 12 17% 3、 个人职业发展原因 6 6 2 14 20% 4、 公司辞退 6 6 9% 5、 身体原因 5 5 7% 6、 薪酬 /福利不满意 1 5 6 9% 离职主要原因 第一位 第二位 第三位 合计 结构比例 7、 地域因素 4 1 5 7% 8、 学习进修 2 2 3% 9、 工作调动 1 1 1% 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 员工流失背后隐藏着企业管理问题 职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职 (晋升 )标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。 招聘管理 晋升管理 调配管理 人力资源规划 (年度计划 ) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质 )。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。 潜能评价体系 1.确定业绩与员工素质 匹配关系，建立素质模型。 2. 提出战略性改善路径。 考核体系 1.确定各中心、各部门 KPI指标。 2.制定考核制度 (方式、方法及应用 )。 薪酬体系 1.制订价值分配基本原则和工资政策。 2.确定价值等级、工资结构和支付方式。 培训体系 1.依据人力资源战略设计培训体系。 2.结合职业发展制定员工培训计划。 考核管理 薪酬管理 培训管理 人力资本增值 职业发展 能力提升 做好工作 育 用 留 选 素质能力测评 基于 KPI的业绩测评 基于能力的人力资源管理体系运行方式 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 成长型企业面临的 HR挑战 成长期企业特征 : 经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速膨胀，品牌知名度急剧上升 逐步正规化，机构和规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成 跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难 高层之间开始出现分歧 跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性相对较大 HR挑战 外部人员招聘数量多而且需求急迫，覆盖各个层级 开始引入职业经理人，对专业技术人才和中层管理人才的需求大幅度增加 对中层的要求高，最好进入企业快速上手、具有独立构建某个管理体系的能力，又要具备成为高层的潜质，还要适应发展期不成熟的企业文化 业务策略和组织变动频繁，一是对员工能力要求高，二是易导致员工流失 人力资源部工作量大，疲于应付日常人事、招聘、薪资等，无暇建设更细致的HR管理技术平台 直线业务部门无暇参与 HR技能专业培训，对 HR部门配合度很低 雇主品牌吸引力很弱 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 人员招聘录用与配置功能 工作分析与 素质模型 1 组织设计与职务 （ 岗位 ） 系列确定 （ 职类职种 ） 2 工作分析 ， 编制职务说明书 （ 职务与职务表 ） ， 职种价值与职务价值评价 3 分层分类的员工素质模型设计 4 员工素质模型库建设 人力资源规划 1 根据企业发展战略 、 目标 ， 预测人力资源需求与供给 ， 企业人力资源盘点 2 编制企业数量 、 结构调整 、 能力提升计划 ， 核心人才队伍建设规划 3 基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 人力资本投资规划 、 人力成本分析 、 人力资源预算编制计划 甄选录用 1 开辟招聘渠道 ， 广纳人才 ， 建立人才储备库 2 选择各类人员甄选工具量表 3 实施人员甄选录用程序 ， 挑选所需的人才 4 内部人才竞聘 5 人力资源管理信息系统 人员配置 1 员工劳动契约管理与人员配置 2 员工适岗率调查 、 互补性团队建设 3 工作轮换 、 内部人才流动 4 员工调入和调出手续 劳动市场研究 1 外部劳动力市场供给分析 2 员工流动率 、 流动人员面谈 3 竞争性人才政策的制定 4 与人才中介机构的合作 、 人力资源外包 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 分层分类的人力资源管理模式 战略价值 稀缺性 低 高 高 核心人才 根据核心专长招募 关注对公司战略贡献的评价 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入 采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪 a 通用人才 根据经验外部招募 根据职责进行考核 提供满足工作要求的短期培训 采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪 b 辅助人才 采取外包方式或者根据特别任务招募 根据目标完成情况考核，关注差错率 提供限于流程、规章的操作性培训 为工作结果（计件 /计时）付薪 c 稀缺人才 以任务和项目为核心，短期雇佣。 采用市场谈判工资制 人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。 d 核心人才 需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力； 通用人才 主要通过劳动契约确立双方的交易关系； 辅助人才 主要以外包或短期合同的方式确立交易关系； 稀缺人才 则尽量外包，以减少企业的成本。 a b c d 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 创立雇主品牌 雇主品牌以企业的目标员工（包括潜在的目标员工和现有的目标员工）为对象，推行贯穿于人力资源管理活动始终的、持续的人力资源管理改进举措和品牌形象宣传活动，达到提高员工满意度、吸引优秀人才、降低人力资源管理成本、提升企业人才竞争优势，最终实现人力资源管理为企业的绩效提高和可持续发展服务的目的。 雇主品牌的价值 竞争优势的基石 优秀人才的蓄水池 减少雇佣双方适配的风险 降低全雇佣周期成本 提升企业品牌价值 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 三种典型的雇主品牌价值定位 地位型 激动人心的新体验型 相似性的认同型 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 案例分享：成长型民企的招聘策略 华为 全球领先的电信解决方案供应商。我们基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。目前，我们的产品和解决方案已经应用于全球 100多个国家，服务全球运营商 50强中的 45家及全球 1/3的人口。 2009年，华为销售收入达到 1490亿人民币 (218亿美元 )，同比增长 19%，成为全球第二大电信设备供应商。 全球 95000多名员工中有 46%从事研究开发工作，海外常驻员工约为 27000名。 华为累计申请专利达到 42,543件， 2009年 PCT国际专利申请数位居全球第二。 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 华为的招聘管理发展历程 1988-1996年：初创业 实力单薄 小范围内寻求技术人才 1997-2002年 : 高速发展 尽揽人才于高校 1998年，一次性从全国招聘 800多名应届毕业生 1999年，招聘 2000名 2000年，招聘 7000名 2002年，员工总量超过 2万人，应届毕业生经过半年培训， 80%到研发岗，20%构成销售行政岗 2005年 -国际化企业 招聘走向全球化以配合全球化业务发展 对财经、管理、外语（含小语种）等文科专业人才需求大量增加 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 华为的招聘目标 一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要； 二是是否能以最少的投入招到合适人才； 三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求； 四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。 华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面： 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 华为的招聘经验 最合适的，就是最好的 . 强调“双向选择” 坚持条条都要有针对性的招聘策略 用人部门要现身考场 设计科学合理的应聘登记表 人才信息储备就是给企业备足粮草 管理好流程、录用标准和面试人 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 华为公司人力资源管理理念 劳动、知识、企业家、资本 人才招聘 培训开发 绩效管理组织发展 价值创造 价值分配 价值评价 机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、 荣誉 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 试行行为认证 推行资格认证 优化资格管理 关注行为规范化 在部分职类上试行 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 1998- 1999.6 1999.6- 2001 2001 华为任职资格演变过程 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 【自检】 作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？ _ 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 四、 招聘渠道的选择 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 【 自检 】 贵公司目前采用了哪些招聘渠道 ? 效果如何？ 有无内部招聘政策？ 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 外部招聘渠道 公司 外 网 外部网络 报刊广告 猎头 内部和熟人推荐 现场招聘 校园 招聘 人才寻访 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 某银行的不同级别人员招聘渠道设置 中高级干部 普通员工 广告 内部推荐 猎头公司 广告 人才市场 校园招聘 内部推荐 刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告 建立高级干部人才电脑数据库 与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系 刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告 与大城市人才市场建立合作关系 与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系 建立总公司与分公司资源共享的人才电脑数据库 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 创新性招聘 欧莱雅的校园招聘 战略 由发明世界上第一种合成染发剂的法国化学家欧仁 舒莱尔创立于1907年。 世界上最大 、 最国际化的化妆品生产公司 ， 包括护肤防晒、护发染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等。 拥有 500多个优质品牌 兰蔻 碧欧泉 科罗娜 薇姿 理肤泉 欧莱雅 塔丝 巴黎欧莱雅 美宝莲 卡尼尔 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 欧莱雅的校园精英计划 搜寻品牌经理人才 “ LOreal Brandstorm” 搜罗综合管理人才 “欧莱雅在线商业策略大赛” 搜罗优秀工业和技术人才 “欧莱雅工业大赛” 搜寻创新能力强研发人才 “创新实验室”比赛 考察沟通、合作、情绪控制等软技能 校园联谊运动和招聘做游戏 欧莱雅在过去的 16年启动了一系列的校园精英网罗计划。 “校园竞赛已经成为欧莱雅在全球范围内招募人才的有效工具，我们的目标是与全世界范围内优秀的年轻人才进行沟通和接触，从中发现和招募人才。” -欧莱雅集团人力资源执行副总裁佛朗西斯 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 宝洁的招人标准 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 练习和讨论 20min 头脑风暴： 雨虹招聘管理 体系的改进思路可能有 哪些？ 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 目 录 一 如何有效识别和筛选简历 对求职简历信息的规范管理 如何高效、准确筛选简历 解读简历与虚假信息的识别 二 面试的方法 结构化面试 人才测评技术 三 面试过程控制和常见误区 面试的常见误区 面试要有效倾听 面试开头、过程、结尾的控制重点 如何使用面试评估表 四 面试经典问题类别和实施技巧 面试经典问题类别 提问的常见弊病分析 行为式问题 STAR法的应用 回答薪酬问题的技巧 如何识破应聘者的谎言 练习和讨论 20min: 雨虹销售人员的结构化面试问题设计？ 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 一、 如何有效识别和筛选简历 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 【 自检 】 您每天要收到多少简历？您如何从中挑选初次面试者？ _ 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 海选高效的流程 筛选前准备： 初选（海选）：关键词 -硬性条件 复选（仔细阅读简历） 电话筛选 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 解读简历的技巧 专业和工作的对口情况 时间的连续 工作转换的描述 工作绩效表现 内容前后矛盾或不合常理的地方 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 可以剔除的简历 硬性条件不符 虚假信息 不匹配 印象不好 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 电话筛选 电话筛选主要用于以下几种情况： 初次筛选时模棱两可的简历 招聘职位有语言表达能力要求的简历 异地暂时无法初次面试的简历 基本程序： 与应聘者联系 , 最好在非工作时间 , 使用其私人电话取得联系 介绍自己并解释打电话的意图与所须时间 询问应聘者是否方便接受此次电话访谈 进行电话访谈（同面试内容） 感谢应聘者接受此次电话访谈 , 并说明后续结果告知时间 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 电话访谈的模板 您好，我是 XXX人力资源部，我姓 XX，我们收到了您的简历，应聘我们的 XX职位，现在想了解下您的基本信息，不知您现在是否方便？（用于投递本公司简历的情况） （ 1）您在简历上有些信息不是很明确，请问您 核对简历中遗漏或不清晰的信息： 学历、院校、培养方式、职称 工作经历上的时间空白 特殊情况要了解籍贯、住处和婚育与否 （ 2）您是否仍在 XX公司担任 XX职位，现在是否有所变化？ 能简单谈谈您现任职位的工作内容吗？您的汇报对象（直接上级）是？您的下属有几个人？ 是否介意透露下该公司的规模？ （追问：主营业务、总资产、年销售收入和员工人数）为什么考虑换工作？您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求？ 您对未来的新岗位有什么要求（工作内容、工作职责、晋升期望）？薪酬期望是多少？ 现岗位的工作职责和内容（汇报对象、下属人数） 现处公司的规模、主营业务、总资产、年销售收入和员工人数 （ 3）离职原因，追溯每次跳槽的原因 （ 4）求职的期望（工作内容和角色的变化、薪酬要求） （ 5）附加 关于我们这个职位，您有何疑问吗？ 我们希望在 XX (时间 )约您来我们公司面试 , 不知道您是否方便？（对于基本满足面试要求的，做面试邀请） （ 6）结语 好的，我已经比较全面地获得了您的一些信息，非常感谢您抽空接受我们的访谈，如有进一步面试意向，我们将尽快与你联系。也非常欢迎您通过我们的网站了解 XXXXX。谢谢您，再见。 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 二、测试与甄选 的方法 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 人员甄选的方法 笔试、面试 个人历史资料 (Biodata) 成就测试：学校考试、专业考试、打字考试 认知能力测试： IQ测试， 智力测试 、特殊认知能力测试（能力倾向测试）：归纳和演绎推理测试、语言理解、记忆力测试、数字能力 运动和身体能力测试：手指灵巧性、反应时间、身体协调性等 兴趣测试：斯通 -坎贝尔（ strong campbell inventory) 心理测试：人格测试（个性测试）： 吉尔福特气质调查表、明尼苏达多相人格测验（ MM-PI）、 16PF、艾森克人格问卷等 、 卡特尔 16种性格因素测评量表（ Catell 16 Personality Factor Test，简称 16PF）在招聘中应用最为广泛 ； 职业性向测试 ： 霍兰德职业性向测试 职业能力测试 ： 一般职业能力测试 BEC职业能力测试 I、 型 、 专业职业能力测验 ：中国 公务员录用考试行政职业能力测试(AAT)、 企业管理岗 企业管理能力测试 (MAT)。 工作样本测验和情境模拟 (Work Sample / Situational Exercise)：公文框、角色扮演 面谈 (Interview) 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 评价中心 （ management assessment center) 综合性评价方法运用 适用于 选拔高级管理人员和专业人才 采用工具： 情景模拟 ： 文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等、人格测试、智力测试、兴趣测试、成就测试、案例分析、演讲、事实搜寻、情景面谈等 面谈（主要是结构化面谈） 传统的心理测验（评价被试的人格、能力、职业兴趣等特质） 投射测验（评估被试的深层次人格特质、职业动机、职业价值观等） 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 公文框测验 测试目标 测试 掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的能力 测试方法： 情景模拟 模拟一个组织所发生的实际业务、管理环境 ， 通过观察受测 人 在规定条件下处理公文过程中的行为表现以及处理理由，评估其计划、组织、授权、决策和问题解决能力等多方面的管理潜质。 提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。 受测人员 应 以管理者的身份，模拟真实工作情景中的想法和行为习惯，在规定条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限、独立无援、初履新任等），对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。 处理完毕后 要 填写行为理由问卷，说明处理的理由、原则或依据，对于不清楚的地方或想深入了解受测被试时，主考官还可以与被试进行深入面谈，以澄清模糊之处。 优点： 可以设置不同工作的评估题目 可以直接观察相同 模拟工作情境中 不同被试者的绩效 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 无领导小组讨论（ Leadless Group Discussion） 由一组求职者 5-7人组成一个临时工作小组，讨论给定的问题， 通过 应试者之间的互动、 行为特征 同时进行多人能力素质考察。 应聘者：每组 6 8人， 同岗位的应聘者必须被安排在同一小组，同一小组成员应尽量是竞聘同岗位或相似岗位，以利于相互比较。 评分者：由用人单位主管 和人事选拔专家共同组成， 6 10人，事先应培训，深入理解无领导小组讨论 的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义，必要时还要进行模拟评分练习。 环境： 讨论者之间的距离应该远近适中， 0.7米 1米是比较合适的距离，让讨论者尽量不受观察者的影响。 考察纬度： 团队工作能力：包括沟通能力、人际 影响 力、合作精神、组织协调能力等 问题解决能力：包括理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力以及信息收集和提炼能力等。 个人 性格 ：包括个人 积极性（成就动机）、 自信心、 压力反应、 决断性和独立性等个人的性格特质。 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 管理游戏 & 角色扮演 角色扮演（ Role Playing） 角色扮演是指模拟实际工作组织一个管理性质的活动，多个应试者共同参与，每个人扮演其中的一个角色，根据分配角色职责，努力达成目的或共同完成任务。例如，要求多个应试者合作完成一种新产品的销售工作。这一活动要求经历前期策划、宣传、销售等一系列环节。小组成员分工合作，有时可同一时间安排几个小组展开竞争。 角色扮演是一种要求较高且操作较为复杂的测试方法，但能够有效地考察应试者的实际工作能力、团队合作能力、创造性和组织协调能力等。 第一，角色适应性。被试是否能迅速地判断形势并进入角色情景，按照角色规范的要求采取相应的对策行为。 第二，角色扮演的表现。包括被试在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际交往技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等。 管理游戏 是一种以完成某项或某些“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动观察和测评被试实际的管理能力。因为模拟的活动大多要求被试通过游戏的形式进行，被试施加工作压力和难度，使矛盾激化、冲突加剧，目的是全面评价被试的应变能力、人际交往能力等素质特征。 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 面试的类型 组织方式 一对一面试 系列式面试 （顺序面试） 小组面试 （多对 1） 集体面试 （多对多） 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 面谈的类型 非结构化面谈 结构化面谈 半结构化面 谈 一个以文化为魂、品牌为旗、创新为剑的专行专业公司 某企业的评价中心日程 72 序号 DAY1 1 情况介绍 简要介绍一下测评的程序和安排，说明测评中的注意事项和要求，为正式开展测评作准备。 2 BEI 由主试人通过与被试人相互交谈、问答、观察、评价被测人的言谈举止、气质风度等外部行为特征和表达能力、应变能力、自信心、和控制力等智能要素以及工作动机、工作和学习经历，个性与追求等内容，对被试人时行初步评价 3 管理游戏 “组建集团公司”将被试人按四人一级分几个小组，形成若干个公司董事会，给各董事会一些关于市场状况和本公司下属各单位情况的资料，要求他们研究确定进行内部结构调整优化的目标，并做好计划与组织工作。与其他公司董事会进行谈判，转让影响公司发展的部门，买进本公司需要的企业或单位或者是控股权，完成调整任务，以组建结构合理、有发展潜力的新的集团公司。 4 案例讨论 管理问题”。主试人给四人小组提供 4个不同类型的小型案例案例，分别考察管理人员的不同方面的能力如：决策、计划、组织、控制、激励、创新等能力。要求他们作为企业的高级管理顾问，在一小时内，分析、讨论、解决案例中所提出问题，并形成一致意见，提交出书面建议。 5 角色扮演 “研究预算”。被试人被告之自己刚刚被