商业模式创新课程简介2008年9月

1 商业模式创新 转型 企业微利时代如何成长 2 授课目的 探讨企业超常规发展的奥秘 破译成功企业基因密码 3 发现自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂；曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形式，甚至对有的企业，这种竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。 前 言 4 目前本土的绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，开始进入行业成熟期。成熟期产业的基本特征： 产品已经普及，需求相对稳定，行业的增速平稳，利润率维持在较低的水平。 一 .行业大都进入成熟期 5 同质化竞争、供过于求 是这一时期最直接的表现形态。 6 国家有关部委对 600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡的商品有 172种，占 28.7%,供 过于求的商品428种 ,占 71.3%。 技术导向 产品导向 市场导向（消费者主权时代） 7 在供过于求的年代，消费者的所有需求真的都被满足了？ 8 如家“星级服务、大众价格”模式 9 未被满足的需求无处不在， 关键是你缺乏发现的眼光！ 10 深发展：供应链金融模式 11 深发展：供应链金融模式 中小企业 上游强势企业 下游强势企业 突破口 延伸到上游 延伸到下游 供应链金融模式 12 深圳发展银行的高速增长，就是因为找到了“中小企业融资难”这个“未被满足的需求”，进而调整自己的战略定位，采取一切方法和手段去满足这个需求，在客户价值实现同时，自己也实现了价值的例子。 一 .行业大都进入成熟期 13 企业消费者是如此，个人消费者的需求都被满足了吗？ 一 .行业大都进入成熟期 14 生产 “好友聚”商业模式 维修美容 销售 消费者 保险 救援 20%利润 80%利润 黄金产业 会员俱乐部 整合 中国 2010年 达 3000亿。 散兵游勇 缺乏强势品牌 需求 方便 实惠 建立俱乐部 在利用客户资源 优势跟现有的救援 公司、保险公司 汽车维修和美容谈 价格，让会员享受 便捷、实惠的服务 做汽车服务领域的携程 汽车产业链 15 “好友聚”商业模式 80%消费者 租赁车行 租车 租车贵 需求 16 “好友聚”商业模式 让买车的人更方便、实惠， 让租车的人更便宜？ 17 租售合一汽车商业模式是“产消合一”的实践者 “好友聚 ”用二十万元起家，一年多时间就实现销售收入 6个亿，净利润三千多万元，会员数和 利润是以 50%的速度在递增。是一个典型的轻资产模式运营的公司。 18 “好友聚 ”商业模式从深刻洞察消费者及潜在消费者的需求开始，从解决消费者的未被满足的需求入手，以整合资源、整合价值链为手段，最后实现客户价值最大化。它开创了汽车营销的 “蓝海” , 也是托夫勒“产消费合一”和安德森的 “长尾理论”的勇敢的实践者， 它是一种可以大面积简单复制的商业模式。 “ 好友聚 ” 的启示 19 抱怨中、不方便中就含有大量未被满足的需求，也就意为着存在着巨大的商机。谁把握住了，谁先行动了，谁就先发展了！ 20 虽然公司的核心业务仍然是产品，但重点却是服务！百略公司已经不再把卖产品看做是终级目标，他关心的是公司怎样才能为客户真正解决问题。 这种本质性的改变即避免了同质化的竞争，又为自己客观上带来了产品的热销和丰厚的利润。 洞察客户未被满足的需求 温度计公司 1 客户 产品 温度计公司 2 产品 . 产品 竞争 传统的竞争 远程居家护理计划 洞察客户的真正需求 提供后期增值服务 客户未被满足的需求 反馈 监测 21 二 .企业高成本时代已经来临 22 那些建立在中国优势 (土地 人力廉价 ),而不是企业优势的企业 ,如何突破高成本困局呢 ? 规模增长模式遭到质疑 价值增长模式才是必由之路 ! 二 .企业高成本时代已经来临 23 64亿 890亿 6亿 6亿多 保时捷 1.1万员工 大众 34万员工 我们到底该选择那条路？ 二 .企业高成本时代已经来临 24 追求价值增长而不是规模增长；追求卓越的客户价值能力、企业赢利能力和产业价值链中的战略地位的持续提升，而不是表面规模的貌似强大，是许多企业实现思维转型的第一步。 二 .企业高成本时代已经来临 25 三 .“世界是平的 ” 26 企业信息化、产业集群化 发展集约化、战略归核化 管理现代化、经营国际化 三 .“世界是平的 ” 27 量身定做的直销 满足个性化需求 减少了中间环节 没有库存 刺激销量增长 集约采购 虚拟化的生产 产业价值链 24小时全球热线服务 戴尔模式 28 深国投商用置业有限公司的模式 “ 商业地产 +金融投资 +经营管理 ” 三 .“世界是平的 ” 29 价值链理论对木桶理论的颠覆 1985年 ,波特提出了“价值链”概念 ,颠覆了传统的“木桶理论”。“木桶理论”说企业应该去补短，以求“滴水不漏”，从而获得最大的价值。而价值链理论则指导企业抛弃“短板”、打破木桶，加长“长板”形成利器。按照波特的理论，企业应该强化业务流程中真正创造价值、具有比较 优势的环节。 四 .价值链重构 30 封闭自主、上下通吃、多元增长 协作创新、集成创新、战略联盟、价值分享 四 .价值链重构 31 商业模式创新 转型 再造 如何在未来竞争中面对这些挑战 靠价值而不是靠规模胜出 前 言 32 现代管理学之父 彼得德鲁克 “ 当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争” 商业模式 33 商业模式 前时代华纳首席执行官 迈克尔 邓恩 “相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。” 34 商业模式 “商业模式能够让你全面实事求是地理解如何赚钱。” 转型 拉里 博西迪 拉姆 查兰 著 35 企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有抬头以商业模式 商道”的高度，从上往下看时，你就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。 李振勇 商业模式 36 内 容 一 . 什么是商业模式 二 . 商业模式的核心原则 三 . 商业模式的竞争战 (策 )略 六 . 商业模式的发展趋势 五 .商业模式创新、转型（再造）路径 四 . 赢利模式的类型 37 商业模式的定义 商业模式的组成 商业模式的价值创造形态 商业模式的定义 38 价值创造图 企业 : 物 价值主张 客户需求 创造价值过程 :供应链 企业内部运营 分销链 交换价值 商业模式 客户价值 创业型企业 成长型企业 成熟型企业 扩张型企业 制 造 业 服 务 业 流 通 业 互 联 网 投 资 满足 赢利 战略 财务 投资 生产 物流采购 人力资源 品牌 产品 营销 对接 实现形式 商业模式就是为满足客户需求或实现客户价值 而采取的整体解决方案或一切方式方法总和 39 提供给需求者 用 什 么方式 怎么做 资本做什么 为谁做 用 什 么做 获 取 利润 获 得 资本 商业模式（ business model ）的标准流程 : 利差 服务费 渠道和手段 生产方式 材料 采购 物流 市场定位 需求 产品 服务 融资模式 目标消费群 整体解决方案 营销模式 赢利模式 商业模式的定义 40 概括起来，商业模式的定义就是： 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 商业模式的定义 41 商业模式“客户价值最大化”是否实现的衡量标准： 为消费者提供更多的价值、 降低消费者的使用代价、 为消费者提供更好的价值 (消费体验、情感满足 ) 、 更快速、方便地为消费者服务。 商业模式的定义 42 客户价值实现因素 谁是我的客户 客户的偏好如何变化 谁应该是我的客户 怎样才能为客户增加价值 如何让客户首先选择我 客户实现 价值 商业模式的定义 43 找到客户的偏好，你就成功了一半 客户偏好就是客户的特别需求： 客户的特别需求是什么？客户愿意为这个特殊需求多付钱！ 商业模式的定义 全球家俱巨头宜家就是一个经典范例，它通过别具特色的逆向战略定位，专注于为“那些愿意节省成本而牺牲服务的年轻顾客”提供“低价”和“有限服务”，由此诞生于瑞典一个偏远小镇的宜家最终成就了问鼎世界的商界传奇。 44 机会，就是未被满足的需求 现实 变化 暴利 不方便 消费链 产业链瓶颈 需求的对接错位 想到别人没有想到的，你就赢了第一步； 做到别人想到的，你就赢了第二步； 赢了别人渴望的，你就成了真正的赢家。 45 未被满足的需求 战略定位 战略定位 : 市场定位 :企业所服务的客户目标群体 ,企业未来心理市场地位规划 ; 业务定位 :企业向目标市场所提供的产品与服务 ; 价值定位 :企业价值创新精髓与价值创造目标规划 . 46 事业战略 :研究市场、客户需求，解决做什么，为谁做的问题。就是选择什么产品、服务，做为企业的主营业务，这是企业首要的、第一层次的战略。 竞争战略 :研究竞争对手，用什么竞争手段战胜竞争对手。 功能战略 :对自己的优势进行分析，为了取得竞争胜利，企业的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎样进行。 商业模式的定义 企业战略 如何 “ 做正确的事 ” 如何 “ 把事做正确 ” 47 整合 高效率 赢利 客户价值 最大化 核心竞争力 系统 商业模式定义内涵 : 价值的转换 商业模式的定义 实现形式 整体解决 48 租还是卖 ？（不仅从你的角度看，还要从客户的角度看。 ) 价差是主要来源？ 低价卖或送及第三方买单 ? 市场行为还是垄断行为？ 卖 “ 价格 ” 还是卖 “ 价值 ” ？ 卖 “ 产品 ” 还是卖 “ 服务 ” ？ 是单点的还是多点的？ 赢利模式是开放的还是封闭的？ 你处在价值链的高利润区吗？ 赢利模式是主要靠利润率还是资产周转率来赢利的？ 边际效益高吗？ 商业模式的定义 49 商业模式的定义 商业模式的组成 商业模式的价值创造形态 商业模式的定义 50 商业模式的组成和分类 我们把 “ 如何获得资本 ” 的方法称为融资模式；把“ 做什么 ” ， “ 给谁做 ” ， “ 做了卖给谁 ” ，即如何赚钱的的方案称为赢利模式；把能使整个系统高效率的运作起来的方法称为管理模式；把 “ 怎么做 ” 称为生产模式；把“ 做什么 ” （产品），（产品） “ 卖给谁 ” ，如何卖的方法称为营销模式。 商业模式定义二 51 商业模式的组成和分类 融资模式 经营模式 扩张模式 生产模式 赢利模式 管理模式 营销模式 商业模式组成图 股权 债权等 12种 人单合一 3+2模式 “ RAR模式 TPS模式 大船结构模式 个体户 家族制 合伙人制 股份制 最优成分系统模式 形象授权模式 价值附加值模式 等种 订单驱动式生产模式 准时制生产模式 网络制造与动态联盟 绿色制造等种 概念营销 电视导购 服务营销 体验营销等 种 连锁 托管 兼并 联盟 52 商业模式的定义 商业模式的组成 商业模式的价值创造 商业模式的定义 53 盈利模式： 做什么， 服务谁 管理模式： 如何提高 运作效率 融资模式： 如何获得 资本 营销模式： 如何卖 扩张模式： 怎么做大 做强 生产模式： 怎么做 核心产品 核心技术 核心业务 核心运营能力 产品 (服务 ) 品牌 标准 思想 客户价值最大化 产品经营 品牌经营 资本经营 人才经营 核心 竞争力 股东价值最大化 顾客价值最大化 员工价值最大化 伙伴价值最大化 社会价值最大化 进入 : 金融资本 产业资本 商业资本 上 市 资产证券化 手段 能力 载体 结果 通路 如营销模式的任何一次创新，生产模式、管理模式的任何一次改变和融资模式的任何一次突破，以及所创造价值的再发现或是客户需求、潜在需求的再满足或是成功地创造了一个需求或是解决了一个新的问题、突破了某个瓶颈甚至是对整个游戏规则的颠覆等等，都能直接地改变他的商业模式，从而引领企业走向成功，这在实践中是屡见不鲜的。 商业模式价值实现路径 54 旧经济模式企业的业务是以“资产驱动型思维”为基础的，其典型的运营方式 : 资产 投入 产品 服务 渠道 顾客 现在以顾客为起点来进行规划 : 顾客 渠道 产品 服务 投入 资产 商业模式价值创造、实现流程图 55 客户需求 实现载体 实现手段 产品（服务） 品牌 核心能力 标准 思想 产品经营 品牌经营 资本经营 人才经营 核心能力 核心技术 核心业务 核心产品 营销模式 赢利模式 创造价值并实现全过程的组织系统的高效率 直供制 总代理制 联销体 仓储式 专卖式 生产方式 融 资 资 模式 产品差异化 品牌差异化 渠道扩张 售后赢利 营销系统组织 上市 4+1模式 4P、 4C、 4R+金融工具 商业模式 价值实现路径 管 理 模 式 实现途径 虚拟 实体 价值主张、战略定位 56 产品经营 品牌经营 资本经营 人才经营 企业经营管理有四个层次 经营公司 价值实现的手段 商业模式 商业模式 价值实现路径 57 四流企业 三流企业 二流企业 一流企业 卖产品 (服务 ) 卖品牌 卖标准 卖思想 不同的商业模式 价值实现的载体 卖产品 : 价格战 卖品牌 : 心智资源争夺 卖标准 : 垄断之争 卖思想 : 新、奇、特之争 价格战容易摧毁整个行业 品牌让消费者对你有信任感 标准让消费者认为你是行业的权威者 思想让消费者成为你的永久忠诚者 商业模式 价值实现路径 58 内 容 一 . 什么是商业模式 二 . 商业模式的核心原则 三 . 商业模式的竞争战 (策 )略 六 . 商业模式的发展趋势 五 . 商业模式创新 转型（再造）路径 四 . 赢利模式的类型 59 1.商业模式创新 转型是历史发展的必然趋势 2.商业模式的创新 改造路径 需求创新 产业洞察 价值整合 商业模式的创新转型及改造路径 全球管理发展轨迹 商业模式转型的必要性 60 创新种类 创始性创新 综合集成创新 跟随模仿性创新 移植转化创新 61 商业模式转型是历史发展的必然趋势 全球管理发展轨迹 商业模式转型的必要性 62 上世纪 80年代实施公司组织重组（ EOR） 健全、完善的组织设计是企业运行的基石， 合理的组织结构设计能够提高组织运行效率， 减少部门间协调工作量，进而迅速有效地组织资源满足市场需求。 全球企业管理发展轨迹 63 90年代实施业务流程再造（ BPR） “ BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客 (Customer)、竞争(Competit