平衡计分卡_平衡计分卡之麦道实践

平衡计分卡之麦道实践 2004年5月27日 2 10 2 75 3 2 80 和50 16 7 55 3 26 麦道广告知多少 941 1 8 8 9 广告人的天堂 相信只有员工成功公司才能更出色 尊重与信赖源自智慧和品格 贡献智慧传播快乐 视麦道的2003为案例 麦道广告2003年的规划系统 OGSMObjectiveGoalsStrategymeasurement Objective ROIAgencyReturnOnInvestmentAgency成为中国一流广告公司 Goals 营业 营业额xxxx万元毛利润xxxx万元各中心毛利目标 客户数量目标专业 ROIAgency客户认可度达xx分以上管理 知识加值和运营服务满意度达4分品牌 麦道广告 ROIAgency麦道媒介 西北媒介王麦道推广 最专业的活动推广公司 Strategy十二项工程 1 ROI工程2 精细经营工程3 精英工程4 环境工程5 多元创意工程6 内部协作工程7 报纸工程8 Outdoor工程9 客户关系工程10 Zenithmedia工程11 法律规范工程12 麦道知识共享工程 measurement Next100daysplanning 年末盘点执行结果 营业额达标 毛利目标实现xx 客户数量总体超额目标 质量欠缺各中心财务表现参差不齐十二项工程半数实现一些工程在公司经济生活中消失人员费用上涨迅速财务净收益明显低于预期 请大家分析原因 OGSM系统本身 战略思考的原点 执行中可能存在的问题 能找到一个这样的新系统吗 对企业战略进行结构化的梳理均衡短期成果和长远发展令企业资源强有力地集中在战略目标上让企业战略一直传递到组织末端使战略的执行结果可考量 发现平衡计分卡 BSC卡普兰和诺顿1992和1996年四个层面 准确的定义 平衡计分卡是一种战略执行工具 就是将企业战略转化为具体的行动方案 麦道的理解 战略管理的范畴 子系统为绩效管理 战略为软件 执行是硬件 BSC将两者链接 从而变为一个功能强大的整合系统 战略和执行同等重要 只有科学 切实的战略和强大的执行工具结合 才是BSC的价值所在 紧密围绕战略 战略 财务层面 财务方面的衡量主题 收入增长降低成本提高资产利用效率 客户层面 客户如何看待我们 客户获得率客户保持率客户盈利率市场占有率客户满意度 内部流程和管理 我们必须擅长什么 流程效率次品率返工率内部管理的保障 成长和学习 我们能否持续提高并创造价值 员工满意度员工保持率核心技能的不断提高 呵呵 事情并非这样简单 衡量 平衡计分卡 执行 战略 绩效 将战略转化为执行语言 将战略演化为员工的日常工作 培育执行性文化 整合资源以提升绩效 战略性反馈与学习 BSC的执行优势 BSC系统的几个核心要害 企业战略思想决定行动战略地图驱动因素和绩效表现权重结构企业现状和需要考量和薪酬谨慎 坚定的挂钩 麦道理解的BSC要害 企业战略 SWOT分析铁三角 客户 竞争者 自身 竞争战略模型 价值主张 Strengthsy优势 Weaknesses劣势 Opportunities机会 threats威胁 为了财务成功 我们对股东应如何表现 为了达成愿景 我们对客户应如何表现 为了满足客户和股东 哪些流程必须表现卓越 为了达成愿景 我们如何维持变革与改进的能力 愿景与战略 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层面 战略地图 S1 公司管委会讨论公司远景和年度发展战略 12月 S2 公司BSCS2 各经营中心分解平衡计分卡S3 向下分解到各经营项目组为止S4 签订年度岗位目标责任书 年会 贡献麦道的BSC给大家 04年麦道广告平衡计分卡 04年麦道广告平衡计分卡 续 BSC逐级分解落实 举例 媒介中心总经理岗位目标责任书 如何考量 平衡计分系数发挥作用 平衡计分系数就是平衡计分卡得分值 100考量中心 与中心总经理的个人收入直接挂钩 中心总经理应计奖金 计分卡得分值 100考量项目组 平衡项目组奖金 项目组应计奖金 平衡计分系数平衡计分卡得分60分以上分数有效 满分110分 麦道的思考和体会 BSC在麦道成功了吗 向好的方面 员工目标明确 管理成本降低 绩效压力有效分解 能清晰考量团队的战斗力 公司费用和人员规模得到明显控制 问题也摆在面前 战略思考欠缺充分技术创新不足竞争环境快速发生变化 未来的路更长 麦道需要不断的思考和调整 BSC的主角是公司的决策者 你的老板 审时度势的推荐给老板是HR的职责 HR的最佳角色是协调人和推动者 鼓励你做老板的战略伙伴 这样才有可能发挥我们更大的价值 谁是BSC的核心人物 慎重选择起始部门 一个独立的经营单元为佳 并非所有的部门都要使用 可以多个管理工具并用 切忌为形式做学问 不必为量化而量化 一些导向性的KPI很难找到完全切合的考量点 一定要量化有可能想通向B却得到A 不一定要将分解进行到底 分解的层级越多 分解的逻辑越复杂 底层指标与顶层指标的联络就越模糊 况且管理行为本身也需要考虑成本 平衡计分卡要想执行成功就必须和组织的薪酬体系相联系 无关痛痒的考核就意味者这种管理模式的不了了之 请记住考量什么就得到什么 薪酬体系也要随之而变 教授不能回答一切 领会教授的思想精髓 但一定不要完全照他说的做 切记请一切从企业的实际情况出发 工具就是工具 好的结果依赖持续的智慧 多想 什么是适合的 少想 应该怎样 最后一个观点 管理要少翻花样多办实事 你的企业一定要用BSC吗 如果组织的执行力强劲 整体经营结果良好 如果组织单元的功能比较单一 如果你的企业在创业阶段 更重要的是 如果你的老板没有痛下决心 你都不必急于做这种尝试 理由是平衡计分卡的执行成本不亚于任何一种管理模式 而且它还更依赖