第八讲 传媒的人力资源管理

第八讲 传媒的人力资源管理 主讲人：钱晓文 博士 一、传媒人力资源管理内涵及其作用 （一）什么是传媒人力资源管理？ 传媒的人力资源，是指在传媒生产过程中所投入的人自身的力量，也就是人在传媒活动中运用的脑力和体力的总和 传媒人力资源管理（ 就是传媒对人力资源进行计划、组织、利用、开发和调配的过程和方法，目的是使传媒的人力和物力保持最佳的结合，以发挥人的主观能动性来促进传媒的发展电讯设备得兴起为新闻通讯社的产生提供了良好的物质条件，并极大地促进了它的发展 一、传媒人力资源管理内涵及其作用 （二）传媒人力资源管理主要特点 1、稀缺性资源 2、专业教育良好 3、自主创造性强 4、人才密集性 一、传媒人力资源管理内涵及其作用 （三）传媒人力资源管理的地位和作用 人才是一个企业发展的源动力。没有合适的人才，再好的硬件设备也是一堆破铜烂铁。调查显示，人力资源对企业战略的影响力高达 43%，几乎是其他任何因素影响力的两倍。 在知识经济时代，人力资源成为传媒发展最根本的资源，并对其他要素产生重要影响与作用。与其他资本不同，人力资本价值能够无限增值。 传媒只有对人力资源进行科学而明智的投资，才能够获得巨大的收益。美国经济学家舒尔茨曾估算：物力投资 润增加 润将增加 二、传媒人力资源管理的基本原则 （一）德才兼备的原则 “ 又红又专 ” ：政治强、业务精 “ 才者，德之资也；德者，才之帅也 ” （二）以人为本的原则 “ 以人为本 ” 一般包括：基于员工不同的需要实施激励，人力资本的开发和管理，以及为了激励员工和开发人力资本而设置的人事管理体制和各种人事管理制度 人性化的管理 二、传媒人力资源管理的基本原则 （三）针对性原则 用合适的人去做合适的事 比如：适宜做记者的，应让他去跑外勤；宜于做编辑的，就让他去做编辑；宜于做管理的，就应放在管理岗位 “ 人尽其才，才尽其用，效率优先，兼顾公平 ” 二、传媒人力资源管理的基本原则 （四）分类管理的原则 1、 专业型传媒人才 一线采编人员：记者、编辑、主持人等 人才不仅要“专”，还要“通” 要重视名记者、名主持的培养 2、职能类管理人才 市场、策划、发行、广告、人力资源管理、品牌运营等职能人员 3、职业经理人才 即传媒业务经理人，传媒管理者的高层代表，包括电影、电视、广播节目制片人，报业传播业务项目经理，出版界项目负责人等。 二、传媒人力资源管理的基本原则 （五）动态管理的原则 传媒人才的成长有一个生命周期，即从引入、成长、成熟到衰退的过程 传媒应针对人才生命周期问题，制定相应的管理对策，以保持人才的竞争优势 （六）有效性原则 三、传媒人力资源管理的运作机制 （一）传媒人才的选用机制 传媒选择、聘用员工的方式主要有四种： 一是社会招聘 二是聘用兼职 三是高薪 “ 挖角 ” 四是毕业分配 “ 引进 ” 与 “ 培养 ” 相结合：在人才的来源上，传媒应将市场化配置与自身培养结合起来 三、传媒人力资源管理的运作机制 （二）传媒人力资源的培训 通过教育、培训提高员工素质，是传媒人力资源管理的重要内容 所谓培训，就是根据传媒发展的需要，对员工进行有目的、有计划、有组织的培养和训练，以提高他们的政治素质、知识水平、传播技能和职业道德水准 从大学毕业的学生，第一年可用知识占 70%，第二年占 30%，第三年占 10%，到第四年，这个学生如果不继续接受新知识、新信息，那么他原来掌握的知识已基本过时了 三、传媒人力资源管理的运作机制 职业培训 培训是一种投资长、收益高、传媒和个人均受益的双赢性投资。一般包括三个方面： 一是知识培训，包括基本知识、专业知识； 二是技能知识，使员工掌握完成本职工作所必须的知识，特别是核心能力的培训； 三是态度培训，树立传媒与员工之间的相互信任，培养员工应具备的价值观。 三、传媒人力资源管理的运作机制 （四）传媒员工的有效激励 从管理学角度看，激励是一种精神力量，能够起到加强、激发和推动作用，并引导行为指向目标 美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯：如果没有激励，一个人的能力发挥仅为 20%到 30%；如果施以正确的激励，一个人的能力将发挥出 80%到 90% 三、传媒人力资源管理的运作机制 （四）传媒员工的有效激励 现代管理学激励理论认为，具有普遍意义的激励活动的规律主要表现在： 1、激励必须考虑人的需求 马斯洛所创立的需要层次理论 2、激励必须制度化 3、激励具有全员性 4、激励应当公开、公平、公正 马斯洛在 1943年出版的 人类动机的理论 提出了研究人的需要结构的需要层次论。他把人的需求归纳为五大类： 1、生理的需要； 2、安全的需要； 3、社交的需要； 4、尊重的需要； 5、自我实现的需要 （四）传媒员工的有效激励 美国的知识管理专家玛汉 坦姆朴经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为： 个体成长（约占总量的 34%） 工作自主（约占 31%） 业务成就（约占 28%） 金钱财富（约占 7%） （四）传媒员工的有效激励 三种激励模式： 物质激励模式 在 质性刺激是惟一或者是主要的激励手段。管理阶层用严格的规章制度来规范员工的行为，用物质刺激来引导他们的行为 精神激励模式 根据 自我实现人的假设 ” ，人是有智慧而且有责任心的，他们追求挑战性和有意义的工作。从事这些工作并取得成功将会产生内在的精神上的激励，极大地调动人们的积极性 感情激励模式 感情激励模式既不以物质为刺激，也不是以精神理想为刺激，而是以个人与个人之间的感情联系为手段的激励模式。该模式通过感情沟通影响调节人的认知过程，协调社会交往和人际关系，使人处在信任、亲密的环境中，从而得到巨大满足 （五）传媒企业的业绩考核 1、什么是业绩考核： 是指对传媒从业人员的政治觉悟、工作成绩、工作态度、工作能力、学识、品行、性格以及健康状况等所进行综合考察和评价 业绩考核是人事任免的基础 2、传媒人员的考核方法 多种多样 国外有一种 360度评估方法，既包括对个人能力的评估，还包括来自上司、下属、同事、团队、顾客以及其他途径的评估，这样可以从更全面的范围来综合考察一个人的业绩 （五）传媒企业的业绩考核 3、薪酬管理 薪酬是指员工在从事劳动、履行职责和完成任务后所获得的经济上的酬劳或回报 薪酬可以分为两类： 一类是外在激励性因素：如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等 一类是内在激励性因素：如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等 （五）传媒企业的业绩考核 我国传媒单位的主要分配机制 内部收入分配同考核挂钩 /岗位绩效工资制 中国国际广播电台 2002年 1月起执行 中国国际广播电台节目等级考核暂行办法 ，将节目考核分为五个等级，各类节目标准明确，节目经费与考核挂钩 北京人民广播电台提出了 “ 精神产品量化管理 ”的口号，制定了四级浮动效益工资制，对广播节目试行量化管理，将节目分为四个等级，节目小时奖金按等级发放，节目等级划分主要考虑听众调查排名、分类排名、调控排名、专家排名四个因素，且奖金基数与台经济效益挂钩，根据每月广告收入确定 （五）传媒企业的业绩考核 传媒业绩考核的特殊性 仅仅用量化的办法是不够的 国外新闻绩效考核制度相对模糊 如：美国的报社一般都没有规定记者固定的发稿定额，也不计算记者的发稿量。有的记者写的多，有的记者写的少，各人的能力和技术不同。不用发稿量来衡量记者是否称职，记者只是负责自己分工的领域。有时，主编也会审阅那些很重要的稿件。记者的工作表现，有很多反馈的渠道。通过与其他记者的比较，个人收入就会受到影响 四、传媒人力资源管理模式的创新 （一）我国传媒业的 “ 人才悖论 ” 到 2005年，我国正式持有新闻记者证的有 15万余人，98以上拥有大专以上学历，其中，大学本科毕业生最多，为 64；大专学历者其次，为 20；硕士学历者占 13；拥有博士学历的占 1。在我国 70多万新闻从业人员中，中青年多、高学历者多、多民族且男女从业者各半 传媒业人力资源出现结构性矛盾，决策性人才匮乏。据调查，目前国内总共有 5000多家新闻媒体，从业人员达 55万人，但懂得媒体经营管理的人不到，作为领军人物的媒体管理精英更是少之又少，但传统的新闻从业人员却严重供大于求 （二）传媒建立科学合理的人力资源管理模式 1、从传统的人事部门转变为现代人力资源管理体制 聘任制：人事管理必须由身份管理向岗位管理转变 传媒人事制度改革的目标是实行全员聘任制、合同制；做到人人能上能下，能进能出；竞争上岗要坚持 “ 公开、公平、公正 ” 原则，做到 “ 能者上，庸者下，优者奖 ” ，以最大限度地开发传媒人力资源 1998年北京电台实行了全员聘任制，所有员工无论职务和资历如何，一律竞聘上岗，从而扭转了原来无法避免的人员冗杂、论资排辈等现象，提高了工作质量和效率 （二）传媒建立科学合理的人力资源管理模式 2、建立一支人才复合化、专业化的核心团队 北京青年报社社长张延平认为目前中国报业最需要的三种人才：一是既能跑动又有学问的人才；二是既会管版又会管人的人才；三是既懂媒体又懂经营的人才 南方传媒集团前董事长范以锦说过，运作一张成功的报纸需要三种人才合力：懂得报业运营的复合型人才，会办报的人才，会经营的人才 未来多媒体新闻要求新闻工作者是以新闻栏目主持人为核心工作的多面手，记者编辑将由幕后走向前台，为受众提供直接的、互动的、个性化的新闻服务 （二）传媒建立科学合理的人力资源管理模式 3、以人为本，制定有效的人才激励机制 首席制 广电总局推行首席制： 2004年 7月 20日广电总局下发 关于进一步加强广播影视人才工作的意见 ，要求全国各级广播电台、电视台推行 “ 首席 ” 制度。首席的范围包括首席记者、首席编辑、首席播音员、首席主持人等。 北京电台 2005年实行岗位首席制：经过个人申请、由台领导和专家组成的评选委员会评审、公示等一系列程序，每年举行一次首席评选，每届首席人员任期两年 北京晨报 编辑记者实行首席制 ， 依据业绩排名 ， 然后公示 ， 首席享受副主任津贴 讨论：如何看待首席记者制？ 首席制实施效果来看，良莠不齐。 首席岗位的最大影响者是岗位获得者。对其的负面影响表现在工作压力增加、同事关系紧张 对其的正面影响是收入增加、有一定的品牌效应 对媒介而言，本身的优势并未因此而显著提高 临时员工数为正式员工数近 3倍的央视，人事制度改革完成后，“ 临时工 ” 将成为历史名词 每一场的制片人竞聘都要向全台内现场直播 由李瑞英、罗京、鞠萍等组成的播音员主持人业务指导委员会负责播音员主持人上岗前的评审 （二）传媒建立科学合理的人力资源管理模式 4、加强职业道德教育 在市场化的传媒，新闻职业道德的制定与管理至关重要 世界各国的新闻职业道德其核心是：诚实、可信、负责、有公益心、有廉耻感，同时，对新闻职业道德的任何违犯，都会受到同业的谴责与排斥 5、建设专业化的人力资源管理队伍 五、传媒塑造有特色的企业文化 （一）什么是传媒企业文化？ 人力资源管理已成为现代企业管理的核心内容，而企业文化建设是人力资源管理的最高形式 企业文化（ 企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。企业文化的内容包括企业价值观念、企业精神、企业道德、企业形象四个方面 传媒企业文化：是指媒体在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和，它是传媒机构对从业者产生凝聚作用的强力粘合剂 如：香港凤凰卫视的企业文化 五、传媒塑造有特色的企业文化 （二）传媒建构企业文化的必要性 企业文化是现代人力资源管理的重要组成部分 企业文化对于人力资源管理的主要作用： 导向作用 规范作用 凝聚作用 五、传媒塑造有特色的企业文化 （三）传媒构建企业文化的对策 从物质层面看，企业文化体现在传媒的各种硬件建设上； 就制度层面而言，企业文化体现在传媒各种规章制度的规范上，它是对人的行为的一种直接约束； 就精神层面而言，企业文化体现在价值观念的统一和共同愿景的建立 六、案例： 新加坡报业控股的人力资源管理制度 （一）概况： 新加坡报业控股是亚洲经营比较成功的一个新闻媒体集团。旗下出版著名的英文 海峡时报 和中文 联合早报 等报刊，并经营华语、英语电视台。报业控股总结其成功秘诀为： “ 高盈利的经营模式一流人才一流的产品服务 ” 。因此，人力资源是报业控股的重要管理环节 六、案例： 新加坡报业控股的人力资源管理制度 （二）招聘 报业控股的招聘由集团人力资源部统一进行。业务部门主管可以向人力资源部门提出招聘人员数量与要求。人力资源部确定业务部门没有超编后，才会进行招聘。业务部门可以建议招聘人选，也可在集团内外登广告公开招聘。面试与笔试由人力资源部和业务部门共同主持，按照职务要求根据品德、能力、相关工作经验、潜质等条件筛选。公司一般上尽量从内部填补高级职位空缺，同时为提高员工素质积极向外招聘 六、案例：新加坡报业控股的人力资源管理制度 （三）培训 报业控股为了培养优秀人才，设立了报业控股学者奖学金计划，资助优秀高中毕业生到本地和外国大学深造。对于新加入员工，报业控股的培训开始于其加入的当日。他们须按照人事部排定的时间表，会见报纸总编辑、所在集团的负责人，并参观有关部门，了解整个公司的运转程序 培训分内外两种：内部培训主要通过培训课程、专家讲座进行；外部培训则通过遣派员工参加公司外部研讨会、培训班、海外考察、国际会议进行。年轻、有潜力的员工还有机会获得公司奖学金，到海外攻读硕士学位 六、案例：新加坡报业控股的人力资源管理制度 （四）薪酬与奖励 报业控股作为亚洲盈利最高的媒体公司之一，所付薪酬包括基本工资、奖金、职务津贴和股票认购权，具有相当高的市场竞争力 大学毕业员工，起薪大约为每月 2000多新元（约人民币万元），如是完成兵役、毕业成绩优秀者，起薪可超过 2500新元 “可议薪 ” 员工（ 执行级员工（ :12级 ,不包括副总裁、总裁和执行主席） 六、