CMMI复合型项目流程培训.ppt

南京大汉网络有限公司梁爽 CMMI复合型项目流程培训 1 复合型定义 满足以下条件的项目 以公司现有成型产品或外购产品 含硬件 为基础 同时也要根据某个单一客户的需求 并以合同为基础成立的 进行产品安装调试 项目实施 功能开发 培训等工作 在现有产品功能基础之上 结合产品开发 定制开发实现客户需求为主要目标的项目 项目前期调研中有定制需求开发工作 按项目规模分 大型 中小型 大型 工作量 5人月中小型 工作量 5人月 2 项目过程图 3 项目立项 4 项目立项 主要活动 项目评估立项申请立项评审项目筹备具体参见 项目立项过程 5 项目立项 项目评估 入口准则当公司外部存在项目立项需求时输入与项目相关的任何信息 如招标书 投标书 售前解决方案等 项目评估表 合同评审表 合同主要活动 管理层 接到销售部提供的项目相关的评估资料 如招投标书 售前解决方案等 项目评估表 项目建议书 可选 对项目进行评估 主要是成本评估 项目参与风险评估等 评估完成后 管理层 将 项目评估表 和 项目成本估价表 反馈给销售部 复合型项目的 立项发起部门 通常为销售部门 输出 项目成本估价表 项目评估表 6 项目立项 立项申请与评审 入口准则项目评估通过输入 项目立项申请表 主要活动由销售部门根据已签订的合同 合同也可能处于评审阶段 填写 项目立项申请表 连同合同条款向 项目部门分管领导 开发部门分管领导 根据项目类型 提出立项申请 工作量10人月以下 根据 项目评估表 的项目提交项目总监 直接采用 审批 方式工作量10人月以上的项目 采用 会议评审 方式输出 项目立项申请表 项目立项评审报告 可选 7 项目立项 项目筹备 入口准则 项目立项申请表 通过输入 项目立项申请表 主要活动由项目总监任命一名项目经理 10人月以上项目参考 项目立项评审委员会 的意见 并协助项目经理获取项目资源 成立项目组 由项目组在公司内部办公平台公布 项目开工报告 项目组联系表 将立项信息共享给公司领导和各部门 输出 项目开工报告 项目组联系表 8 项目立项 项目命名规则 9 项目立项 复合型区别 10 需求开发 11 需求开发 主要活动 需求获取 需求分析与定义 需求估算 需求确认具体参见 需求管理过程 12 需求开发 需求获取 入口准则 项目立项输入 调研计划 主要活动 明确项目的背景 需求获取信息和来源后 编写 项目调研计划 并提交部门经理审批 需求获取方式 用户访谈 用户调查 从行业标准 规则中提取需求 需求讨论会输出 原始需求记录表 13 需求开发 需求分析 定义与估算 入口准则 原始需求记录表 形成输入 原始需求记录表 主要活动 项目经理组织人员进行需求分析 编写 软件需求分析报告 与 项目软件需求说明书 开发人员对项目里功能点定义 功能点用例数 技术实现难度进行估算 并且填写 项目功能估算报告 将此报告提交给项目经理 输出 软件需求分析报告 项目软件需求说明书 项目功能估算报告 14 需求开发 需求确认 入口准则 需求定义完成输入 软件需求分析报告 项目软件需求说明书 项目功能估算报告 主要活动 内部需求评审 采用会议方式 项目与开发的需求评审可分开执行 但是项目经理必须参与开发的需求评审 客户需求确认 直接签字 邮件方式 发送会议纪要函注 提交给客户只需提交 软件需求分析报告 项目软件需求说明书 输出 评审申请表 会议纪要 评审报告 评审问题跟踪表 15 需求管理 16 需求管理 主要活动 需求变更 需求跟踪具体参见 需求管理过程 变更管理规程 17 需求管理 需求变更 入口准则 需求基线已经建立输入 OA 需求变更单 变更申请单 主要活动 需求评审完成后 CM工程师建立需求基线 对于在需求基线建立完成后 需求发生变更的项目 项目经理通过OA 需求变更单提交客户的需求 CM工程师赋予项目经理权限修改 需求分析报告 或 项目需求说明书 等文档 18 需求管理 需求变更 主要活动 项目经理组织项目组成员修改由于需求变更而受到影响的文档 例如 项目软件需求说明书 软件需求分析报告 需求追踪表 等 对于需求变更也要做项目估算 如果影响到项目计划或者项目的设计文档还要做项目计划与设计文档的变更 对于由需求变更而受到影响的文档在修改后 项目经理要对修改后的文档进行评审 评审通过后提交给CM工程师 CM工程师要建立新的基线 评审通过后 项目经理要填写 项目变更单 对外 与客户确认需求输出 项目变更单 对外 受影响的变更文档 19 需求管理 需求追踪 正向跟踪 当发生需求变更时 通过从需求向后追溯到下游相关工作产品 可分析出这些关联项是否需要变更 从而达到追溯的目的 逆向跟踪 通过从下游工作产品回溯到需求 可分析需求是否得到满足 从而达到回溯的目的 从原始需求追踪到需求分析 从需求分析追踪到设计 从设计追踪到编码可以通过 需求追踪表 进行对应 20 集成项目管理 21 集成项目管理 入口准则 项目立项结束后输入南京大汉网络有限公司标准过程 SSP 项目特征信息 生命周期模型和裁剪指南 主要活动先根据立项信息确定项目类型 进行PDP裁剪 然后在需求评审后如果和先期的评估有差异可对PDP进行修正提交部门经理审批项目经理在项目过程中 如发现项目定义的过程有不合理或不适用之处 可以与EPG沟通 修改 PDP说明 做修订说明 并经过EPG组长审批 修订说明和审批信息体现在 PDP说明 的修订记录中 输出 PDP说明 22 项目策划 23 项目策划 主要活动项目范围工作结构分解项目估算编制项目计划项目计划评审计划执行和变更控制具体参见 项目管理手册 项目估算规程 变更管理规程 测量与分析 24 项目策划 项目范围与结构分解 入口准则项目立项工作结束后输入 项目开工报告 项目组联系表 项目PDP说明 需求分析报告 项目软件需求说明书 项目功能估算报告 25 主要活动项目范围 项目策划前 项目经理应根据 需求开发与管理过程 完成项目需求调研工作 并形成需求文档 复合型项目为 项目软件需求说明书 及 软件需求分析报告 项目功能估算报告 具体过程参见 需求开发与管理过程 项目结构分解 根据所确定的工作范围 项目经理组织进行WBS工作结构分解工作 并用Project表示 一般直接在Project进度计划中体现 WBS的目的是将项目分解为可管理的任务 作为项目计划与跟踪的基础 WBS分解详细程度的准则 任务包是否有利于分配与跟踪 任务完成的状态是否可验证 任务所分配的时长是否利于管理与控制 在项目的策划过程中 应通过阶段完善的方式对WBS进行不断的细化与补充 为保证管理的有效性 对每项任务的大小不要超过五个工作日 项目策划 项目范围与结构分解 26 项目策划 项目范围与结构分解 输入项目进度计划项目总体计划 27 项目策划 项目估算 入口准则确定了项目范围完成了项目工作结构分解输入 项目估算记录 项目功能估算报告 主要方法功能估算法专家估算法实施类估算法输出 项目估算记录 28 项目策划 项目计划编制 编制项目计划 项目进度计划根据WBS 估算的工作量与阶段划分 确定项目相关任务的活动顺序与关联关系 设置起始时间与结束时间 形成 项目进度计划 并确定项目关键路径 项目进度计划建议独立成文 以Project的方式展现 项目组开发负责人因先提交开发进度计划 Project 给项目经理 测试人员根据开发进度计划提交测试进度计划 Project 给项目经理 项目经理根据开发及测试提交的进度计划 调整项目进度计划 Project 29 项目策划 项目计划编制 项目验证计划体现在项目总体计划中根据项目阶段划分 设置检查点 确定项目验证工作安排 验证工作包括评审和测试 项目资源计划体现在项目总体计划或Project中明确项目组在工作场所 软件工具 硬件环境 人员方面的需求 项目采购计划采购的进度与采购人员体现在进度计划中项目总体计划中标识出暂时无法获取的资源 包括软件 设备 技术与服务 确定解决办法与要求提供的时间 30 项目策划 项目计划编制 项目的沟通计划体现在项目总体计划中确定项目组内部沟通与外部沟通的方式 内容 渠道与频度 形成沟通计划 项目风险计划识别项目风险 体现在项目总体计划中依据 风险管理过程 确定本项目的风险跟踪频度与责任人 选用适当的识别方法识别项目当前的风险 并形成 项目风险管理报告 项目成本计划体现在项目总体计划中 Project进度计划中 根据估算结果 进度安排 资源计划确定项目组在各个阶段的成本安排 形成项目成本计划 项目立项阶段的 项目评估成本 也做为制定成本计划的参考 31 项目策划 项目计划编制 项目测量计划测量项 工作量管理 进度管理 需求管理项目立项后 在项目计划阶段 项目经理根据项目目标及管理信息需要 从 项目测量表 中选取项目测量项 裁剪形成 项目测量表 项目测量计划子表 作为 项目总体计划 的一部分 项目经理组织相关人员按照测量计划获取测量数据 进行记录 并对数据进行分析 发现潜在问题 采取预防措施 并根据定量数据的分析结果 进行后续必要的调整 保证按项目计划实现项目目标 测量与分析参见 测量与过程分析 32 项目策划 项目计划编制 项目确认计划体现在项目总体计划中根据进度计划里程碑阶段工作的划分 识别与用户确认的内容 制定确认计划 项目支持计划根据项目组的总体策划 由CM工程师编制 配置管理计划 由QA工程师编制 质量保证计划 由测试工程师编制 测试计划 由采购人员编制 采购计划 作为项目的支持计划 33 项目策划 项目计划评审 项目计划评审 原则上 立项后15个工作日内应完成项目计划的编制与评审工作 若未完成项目策划活动就需提前实施项目 则必须提交 特批申请表 经项目总监批准后才能执行 但项目组必须在半个月内按要求补齐相关计划内容 QA在计划评审前 按照计划检查单的要求对计划先进行检查 评审通过的 项目总体计划 项目进度计划 和支持计划由项目组纳入配置管理并受控 评审不通过的项目计划 由项目组根据审核意见重新修改项目计划后在2个工作日内再次提交评审 34 项目策划 项目计划评审 若项目计划评审通过 由项目经理将 项目进度计划 提交给客户审核确认 客户审核不通过 由项目经理根据客户审核意见重新修改项目计划后在2个工作日内再次提交评审 项目组对 项目进度计划 的修改要保留修订记录 项目计划批准后 项目经理需将批准后的项目计划发送给所有利益相关人 如 客户 销售部门 项目组成员 QA工程师 测试组 项目部门 开发部门 采购部门 公司内部相关影响组的代表等 35 项目策划 计划变更 36 项目策划 计划变更 入口准则 计划基线已经建立输入 变更申请单 主要活动 计划评审完成后 CM工程师建立计划基线 对于在计划基线建立完成后 计划发生变更的项目 项目经理通过 变更申请单 提交计划变更请求 计划变更同意后 CM工程师赋予项目经理权限修改受影响的项目策划文档 37 项目策划 计划变更 主要活动 项目经理组织项目组成员修改由于计划变更而受到影响的文档 例如 项目进度计划 项目估算记录 质量保证计划 项目总体计划 测试计划 等 对于由计划变更而受到影响的文档在修改后 项目经理要对修改后的文档进行评审 评审通过后提交给CM工程师 CM工程师要建立新的基线 评审通过后 项目经理要填写 项目变更单 对外 与客户确认计划变更输出 项目变更单 对外 受影响的变更文档 38 项目策划 输出 项目总体计划 项目进度计划 项目估算记录 项目风险管理报告 质量保证计划 测试计划 配置管理计划 项目计划审批表 特批申请表 计划检查单 项目测量计划 项目估算记录 39 项目实施 40 项目实施 主要活动页面设计系统部署项目采购用户培训具体参见 项目管理手册 供方协定管理过程 41 项目实施 入口准则项目计划审批通过 特批申请表 输入 项目进度计划 项目总体计划 主要活动页面设计项目组与美工共同完成 页面框架图 绘制 并通过用户认可后美工开始设计页面 最终通过用户确认并签署 界面设计确认函 项目采购项目经理提交 采购申请表 给售前做价格预估 然后提交总经理审批 审批后由售前进行采购 到货地为公司所在地的产品 采购人员验收后由财务部入库保管 并填写 外购产品入库单 采购销售人员 项目人员如领用采购产品 要填写 外购产品领用单 项目经理有责任协助客户对采购的物品进行验收 验收通过后客户填写 设备验收单 确认 42 项目实施 系统部署项目经理根据项目计划 安排项目组人员进行应用系统及网站部署等工作 并协调系统 网站开通试运行 部署工作完成后 整理 项目阶段工作报告 现场实施情况概要 并提交给用户 双方签字确认 用户培训项目经理协调用户准备培训工作 并安排项目组人员准备培训文档及实施培训 培训完成后 提交 用户培训记录 根据实际情况 也可以在培训过程中发放 培训效果调查表 进行培训效果调查 43 项目实施 输出 界面设计确认函 项目阶段工作报告 现场实施情况概要 用户培训记录 采购申请单 设备验收单 外购产品入库单 外购产品出库单 培训效果调查表 可选 出口准则系统部署完成 系统试运行 产品 培训完成 44 开发过程 45 开发过程 主要活动系统设计 分析设计 设计评审系统实现 代码实现 单元测试 代码走查产品集成系统测试产品发布具体可参见 设计编码过程 产品集成规程 测试管理过程 产品发布过程 46 开发过程 入口准则需求与客户确认完成输入 需求分析报告 主要活动系统设计 分析设计 设计评审系统实现 代码实现 单元测试 代码走查产品集成系统测试产品发布 47 开发过程 产品发布过程 48 开发过程 产品发布过程 入口准则产品达到发布准则或项目经理判定达到发布时机输入 测试报告 项目经理判定达到发布时机主要活动产品发布与领用产品正式发布前 项目组成员编写申请发布所需的文档 测试报告 产品发布说明 升级包或更新包说明 提交给CM工程师 CM工程师根据发布申请表从测试库将待发布的产品配置项放在受控库规定目录下 QA工程师组织实施配置审计详见 配置管理过程 并将 配置审计报告 提交给项目经理审查 49 开发过程 产品发布过程 CM工程师将 发布申请表 提交给开发副总审批 审批通过后产品发布发布申请审批通过后 CM工程师将发布信息通知项目组 在OA 任务管理 08开发管理 新产品发布公告中发布 项目组成员或客户服务部人员填写 产品领用单 由项目经理 技术副总 销售副总签字后交给CM工程师 CM工程师从受控库获取相关产品发放给相关人员 50 开发过程 输出 产品设计说明书 数据库设计 接口规范说明书 可选 简易使用手册 可选 源代码修改记录 可选 单元测试报告 代码检查单 产品文件目录结构 产品升级手册 可选 产品集成计划 可选 产品集成报告 可选 51 开发过程 输出 测试用例 测试报告 项目测试报告 安装配置手册 使用手册 安装包 发布申请表 产品发布说明 配置审计报告 产品领用单 出口准则产品发布 52 项目验收 53 项目验收 入口准则 项目阶段工作报告 确认并通过试运行期达到合同约定的验收前提条件输入 项目 产品 验收申请 主要活动验收申请验收准备验收会议输出 验收报告 项目验收备忘录 可选 项目总结报告 PPT 可选 出口准则项目验收通过 54 项目结项 55 项目结项 入口准则正常按计划执行的项目 项目经理在项目验收完成后进入项目结项管理过程计划执行异常的项目 在公司管理层明确指示结束该项目的情况下 项目经理进入项目结项管理过程输入 项目总体计划 及支持计划 项目立项公告 项目验收报告 56 项目结项 主要活动项目经理组织进行项目总结 编写 项目结项总结报告 项目经理向项目总监提交 项目结项总结报告 及结项申请项目经理填写 维护移交申请表 提出移交申请 由移交接收方对移交内容进行审核 审核通过在 维护移交申请表 上确认后进入后续活动项目的维护移交工作应在项目验收后20个工作日内完成 复合型项目由项目部门分管领导组织结项评估 结项评估可以是审批也可以是会议评审方式 评审通过后 项目正式结束 项目组资源释放 57 项目结项 输出 项目结项总结报告 项目结项评估报告 维护移交申请表 出口准则 项目结项评估报告 审批通过 项目组资源释放 项目所有的成果文档 过程文档 文档清单见项目的 说明 和可以复用的工作产品 纳入公司组织财富库 58 项目结项 59 项目监督与控制 60 项目监督与控制 对照项目计划跟踪周跟踪里程碑跟踪跟踪内容数据收集工作总结评审不定期跟踪问题管理原因分析制定纠正措施跟踪纠正措施对项目上报问题的跟踪处置 61 项目监督控制 入口准则计划评审通过输入 项目进度计划 主要活动 62 项目监督与控制 周跟踪 对照项目计划跟踪周跟踪项目成员 包括项目经理 编写 个人周报 汇报个人工作进展 工作成果 存在问题 建议或需协调事宜等 提交项目经理 注 项目周报从立项开始写至结项结束 但是编写项目周报不代表从需求开始监督项目 项目周报只是做为项目监督控制的一个工具 项目监督控制从计划评审后开始做 项目经理汇总所有项目成员周报信息 总结项目实际进展和项目问题解决情况等 进行偏差分析 综述下周工作任务 形成 项目周报 同时进行资源及承诺等跟踪 项目经理按 项目总体计划 中策划的时间举行例会 总结工作 讨论存在的问题 进行资源及承诺等跟踪 让所有项目成员清楚地了解项目的实际进展情况 同时明确工作任务分解 4 项目经理每周将 项目周报 汇报给项目总监 通报所有项目成员 63 项目监督与控制 周跟踪 5 项目经理每周将 项目周例会会议纪要 对外项目 汇报给客户负责人 通报项目情况 项目经理每周需更新 风险管理报告 8 项目经理应每周和客户召开例会 汇报工作进展 下阶段计划安排 讨论存在的问题以及需协调事宜 让项目组成员和客户清楚地了解项目的实际进展情况 更好配合项目进展 周例会得到的结论记录形成 项目周例会会议纪要 汇报给分管部门领导和与会人员 9 跟踪过程发现的问题填写 问题跟踪表 高优先级问题 引起显著偏差的问题 需要部门分管领导协调解决的问题 通过 问题跟踪表 汇报给部门分管领导 64 项目监督与控制 里程碑跟踪 里程碑跟踪跟踪内容数据收集工作总结评审不定期跟踪问题管理原因分析制定纠正措施跟踪纠正措施对项目上报问题的跟踪处置 65 项目监督与控制 里程碑跟踪 66 项目监督与控制 输出 个人周报 会议纪要 风险管理报告 项目周报 问题跟踪表 项目阶段工作总结 费用执行情况表 项目测量表 项目管理监控表 项目到期未完成报告 项目周例会会议纪要 里程碑评审检查单 出口准则项目验收完成 67 项目资源 组织级风险库 风险管理过程 估算 项目估算规程 标准过程 SSP综述 工具 环境 组织财富库管理规程 组件库 组织财富库管理规程 经验库 大汉网络知识库平台 68 项目其他流程 评审 评审管理规程 风险管理 风险管理规程 决策分析 决策分析与决定过程 采购管理 可选 供方协定管理过程 培训管理 可选 培训管理过程 69 决策分析 70 决策分析 决策分析过程常用于以下几种情况 产品立项决策 主要针对于开发型产品重大风险 在出现重大风险 将对项目的质量 进度和成本产生较大影响的情况下 应通过决策分析来决定风险的规避措施配置变更 在出现需求变更等配置项异常变更的时候 需要CCB通过决策来评审变更及其实施方案项目管理的风险管理中 高级别的风险存在多个缓解措施进行选择时系统设计和编码过程中系统架构选择和关键技术方案 存在多个方案选择时第三方产品采购时 存在多个厂商产品选择时其他多选一情况 HANWEBNETWORKCO LTD 2008 71 决策分析 决策分析方法决策树Delphi法 项目中常用的为Delphi法 决策分析和决定的组织方针选择评价方法 确定评价准则 并应用选定的评估方法对可选方案进行评估 根据评价准则选择解决方案 HANWEBNETWORKCO LTD 2008 72 决策分析 项目组对哪些活动进行了决策活动根据PDP进行决策活动裁剪 PDP中可以新增活动决策分析的输出 决策分析报告 并纳入配置管理 HANWEBNETWORKCO LTD 2008 73 风险管理 74 风险识别 识别风险 项目的周报和会议对风险进行识别风险识别方法 类比法 头脑风暴法类比法 通过获取组织财富库中 风险数据表 和历史类似项目积累的风险数据 项目风险管理报告 来识别风险 头脑风暴法 项目经理组织合适人员 可考虑项目组成员 外聘专家 组成小组 根据项目目标 项目的制约因素和假设条件 与本项目具有相关性的历