【毕业学位论文】(Word原稿)落实六标准之关键要素-以中钢公司为例-企业管理学

， 国立中山大学 企业管理学系 硕士论文 实六标准之关键要素 以中钢公司为例 A 究生 : 洪正雄 导教授：郭仓义 博士 华民国 101年 4月 012 摘 要 关键字：六标准差、 规范性、氛围、 价值适配、能力适配、创新落实、绩效改善 志 谢 目录 中文 摘要 . i 英文摘要 . 谢 . 录 . 图次 .表次 .第一章 绪论 . 1 第一节 研究背景 . 2 第二节 研究动 机 . 2 第三节 研究对象 . 3 第四节 研究目的 . 3 第五节 研究流程 . 第六节 论文架构 . 第二章 文献探讨 . 4 第一节 六标准差 . 12 第二节 体制理论 . 19 第三节 创新落实氛围与价值适配 . 第四节 创新与能力适配 . 第五节 人口统计变数的效应 . 第三章 研究设计 .一节 研究架构 第二节 研究变项之操作型定义及衡量方法 29 第三节 抽样计画 . 第四节 前测 .五节 资料分析方法 .第四章 资料 分析与讨论 .一节 样本叙述统计 .二节 信度 (析 . .三节 效度 (析 .四节 研究构面的关联分析 .五节 创新落实之影响因素 .六节 创新落实之预测模式 .七节 人口统计变数的影响 第五章 结论 与建议 .一节 结论 .二节 管理意涵 .三节 研究限制 第三节 后续研究建议 .考文献 . 附录 问卷 . 图 次 图 1究流程 图 2用六标准差之体制观点 图 3研究的架构 图 3范性之前测分数分配 图 3实氛围之前测分数分配 图 3用六标准差与价值适配之前测分数分配 图 3用六标准差与能力适配之前测分数分配 图 3实六标准之前测分数分配 图 3效改善问项之前测分数分配 图 3范性与六标准差计画落实关系散布图 图 3标准差落实氛 围与落实程度关系散布图 图 3值适配和创新落实关系散布图 图 3新落实与绩效改善关系散布图 图 3值适配与绩效改善关系散布图 图 3力适配与绩效改善关系散布图 图 范性与落实氛围直方图 图 值适配与能力适配直方图 图 新落实与绩效改善直方图 图 范性与落实氛围和创新落实之散布图 图 值适配与能力适配和创新落实之散布图 图 值适配与能力适配和绩效改善之散布图 图 新落实和绩效改善之散布图 图 4实六标准活动之成功关键因素 图 4虑控制变数的路径关系 图 4步回归分析之各构面关系 (不考虑控制变数 ) 图 4单位属性为控制变数的路径分析结果 图 4参赛经验为控制变数的路径分析结果 图 4服务年资为控制变数的路径分析结果 图 4专业资格为控制变数的路径分析结果 表 次 表 2同制程与品质水准偏移程度条件下之缺陷数目 (每百万次机会 ) 表 2标准差之技术与管理观点定义 表 2准差之相关学术研究摘要 表 2实氛围与创新 于员工情感回 应与创新使用之效果 表 3范性之衡量题项 表 3- 2 落实氛围之衡量题项 表 3- 3 价值适配之衡量题项 表 3力适配之衡量题项 表 3新落实之衡量题项 表 3效改善之衡量题项 表 3测叙述统计 表 3测结果的独立样本检定 表 3量表之可靠性统计量 表 3表各构面之信度统计量 表 3测结果的共同性分析 表 3变数之 关系数 表 3卷分配表 表 3本分布 表 3单位具有黑 /绿带资格人数 分配表 表 4述统计 表 4我的朋友、工作伙伴均在意自身的工作品质观测值分布 表 4性构面之信度统计量 表 4表各构面之信度统计量 表 4量表之信度统计量 表 4体量表之 定 表 4量表之共同性分析 表 4量表之成分矩阵 表 4范性构面 之 定 表 4范性构面之因素分析汇整 表 4实氛围构面 之 定 表 4实氛围构面之因素分析汇整 表 4值 适配构面 之 定 表 4值适配构面之因素分析汇整 表 4新落实构面 之 定 表 4新落实构面之因素分析汇整 表 4力适配构面 之 定 表 4新落实构面之因素分析汇整 表 4态检定 (1) 表 4态检定 (2) 表 4态检定 (3) 表 4态检定 (4) 表 4态检定 (5) 表 4体相关性分析结果 表 4式摘要 表 4 4数 表 4式摘要 表 4 4数 表 4径系数表 表 4步回归 (1) 表 4步回归 (2) 表 4因素对单位属性的平均数检定 表 4创新落实的路径系数表 表 4绩效改善的路径系数表 表 4因素对参赛经验的平均数检定 表 4创新落实的路径系数表 表 4绩效改善的路径系数表 表 4因素对服务年资的平均数检定 表 4新落实的路径系数表 表 4绩效改善的路径系数表 表 4因素对专业资格的平均数检定 表 4新落实的路径系数表 表 4绩效改善的路径系数表 表 5究假说验证结果 表 5制变数对创新落实的影响 表 5制变数对绩效改善的影响 表 5同控制变数下规范性对创新落实的路径系数 表 5同控制变数下能力适配对绩效改善的路径系数 表 5同控制变数下各因素之平均值检定 第一章 绪论 第一节 研究背景 源自 1950 年代品质活动的一种品质管理构想总成 (1996)，在过去 20 年 ， 吾人已见证到其普及程度。由于采用 及企业内各种活动的根本性改变，包括须将组织视为一个系统、员工授权、客户聚焦，以及采用一系列的管理技巧 (& 2006)，因此尽管 历经约 60年的演化，许多管理学者仍然将传统管理转移到 过程视为一种革命性改变 (et 2006)。 在过去近 60 年的演化史中， 以各种不同的名称或型态出现，包括品质控制 (品质保证 (全面品质控制 (公司级品管 (或品质管理系统 (此后，经由将有关量测、控制及改善的程序，由测试 /检验部门扩 大到包括制造或服务的各类型公司的所有部门，核心概念遂渐演化为后来的 用 味着组织本质上将须使用到诸如标准化、客户满意、持续改善等逻辑思维，许多顶尖企业及学界并因而持续不断的在这个领域上，演绎出许多工具、方法、标准或计画，六标准差就是其中较新的产物。 摩托罗拉 (经常被援引的六标准差方法论创始者，该公司于 1980代中期倡导六标准差程序的落实概念，其目的在于降低品质成本 (2002)，亦即，由于未能在第一时间就把事情做对、或者因不符合客户需求等所增加的成本 ； 其方法系以应用于制造程序、缺陷相对容易被辨认及计数之严苛的日本式全面品质管理 (论为基础，因此相当适合于高产量、高精密度，且制程复杂之电子产业 (. 2000)。 该公司强调聚焦在设计品质，并且采用大量之先进的品质工具 ( 1998)，最后并发展出自己之六标准差课程，且授予六标准从事者资格证书 ( 1998)。紧接在摩托罗拉，其他公司，如 相继引进六标准差。这些先行者也提出他们的发现以及所获致之成功，在接下来的几年，有更多的其他公司也相继引进 (. 2000)。 最初六标准差系聚焦于制造程序，后来逐渐发现到包括物流 (行销 (顾客订单处理等功能也须要达到六标准差之品质标准 ， 以减少整个组织流程之缺点 (. 2000)。六标准差因此改变了典范，从过去的修正缺陷产品，改变为修正流程，使产品得以完美方式呈现 (. 2000)。 基本上 ， 六标准差活动是一种理念、方法与工作方式，依据客户导向、数据基础及严谨的统计方法和先进的管理技术，透过六标准差方法论，系统性地分析问题，找出解决方案。研究指出，六标准差活动的成功落实需同时关注制程面 (方法论 )与人性面 (行为 )，但早期关于六标准差的研究多聚焦于技术面，如工具、技巧、方法等；近期研究则开始注意到心理、背景与人性面，例如奖酬 (2006)、目标设定 (& 2006)、组织背景 (2007a)、心理安全等 (2007b)。唯，关于六个标准差，学术上的研究仍落后于产业上的应用 (003)。目前国内的文献，对于六标准差的研究也大多针对个案成果介绍，针对类似影响六标准落实成效因素的相关议题以及个案的实证研究则相对较缺乏。 第二节 研究动机 随着竞争愈趋激烈，顾客要求更高品质的产品与 /或服务的同时，组织须寻求各种改善营运绩效的方法，以满足顾客的期望 (2002)。在寻求改善营运绩效与顾客满意度方面，六标准差被认为是一种聚焦于客户需求，改善制程能力的系统化与结构化方法、是一种结合了品质管理要素与企业流程再造 (组织变革方法 (. 2010)。六标准差从资料驱策观点 ( 2002)，发动组织内之各种管理决策及行动，并经由可量测之财务面效果，证实六标准差确实可减少浪费，及增加顾客满意度 (2001)。 虽然六标准已在许多企业组织引起极大的关注，但导入六标准差活动所需资源庞大，落实成效相对极其重要，因此事先的评估及辨识出影响创新落实的关键因素至关重要。文献指出，关于影响创新落实效果 ( 因素大致包括 (1)落实氛围 ( (2)创新与价值之适配(个面向 ( 1996)。其中与创新有关之适配议题，除了考量价值适配外，尚须考量能力适配 (2005)。此外在体制理论方面的研究，亦有研究指出规范 (力亦可能对创新落实有正面影响 ( 1983; . . . & 2011)。 引进一套制度或系统，经常涉及文化制度的改变 、 组织的落实氛围，以及是否与员工能力及员工认知价值适配，均是重要关键因素，如何评估是相当有意义的课题。此外，六标准差和许多管理理论也有许多似乎相同的适用领域，尽管可能用词不同，但从事六标准差之管理者同样也关切诸如领导、组织学习、组织变革、资讯处理以及其他管理领域议题。基于六标准差所涵盖之范围 ， 对于吾人了解与管理组织是相当基本而重要的 议题，而前述有关创新落实的理论 ， 在关于六表准差活动议题的实证研究上尚不多见，更却缺乏实用性之量表，因此建立一套量表是相当有意义的工作。若能利用上述理论建立一套有关影响落实六标准差关键因素的量表，对于企业推动类似活动将有助益，此亦为本研究之动机。 第三节 研究对象 个案对象为中国钢铁股份有限公司 (以下简称中钢 )是国内目前最大的一贯作业钢厂，目前粗钢年产能超过 1,000 万吨，业务范围在垂直的方面从原矿进口、炼钢、到热轧、冷轧、镀面，几乎涵盖所有钢铁产品的制程；在水平的方面，除了钢铁核心事业，尚包括工程工业、 工业材料、物流事业与服务投资，范围遍及各周边事业， 2011 年营业额超过新台币二千四百亿元，在七大功能部门下有员工超过 9,000 位，其年龄、学历、职务、专业背景分布极广，在传统产业中具有一定代表性。 在本研究关切的议题方面，中钢 1991 年荣获行政院颁发第二届国家品质奖企业奖， 98 年荣获经济部颁发第十七届产业科技发展卓越创新成就奖，显示中钢在研发创新方面的成就深受各方肯定。中钢有感于 1990 年代以来，许多一流国际企业，已先后采用六标准差经营策略，遂于 2004 年开始着手导入六 标准差活动，并依序由 包括宣导、聘请外部顾问及讲师、培养黑带盟主等种子成员，并直接负起专案成败责任 )； 包括设立六标准差活动委员会、建置六标准差网站、六标准差社群、奖励办法、观摩交流 )； 括盟主训练、黑带及绿带训练，并分别制定不同之训练时程、训练重点、以及未来执行之专案规模与节省金额目标等； 追踪。 2011 年中钢并正式成立六标准差推动委员会 。 由于六标准差在中钢为一项新导入的计画，属于一项创新活动殆无疑义，而目前已进入实施阶段，且已完成超过 106 个专案，这部分则属于落实 (成效 (研究领域。 第四节 研究目的 本研究以中钢为研究对象，针对其导入六标准差计画后之落实与成效状况进行探讨，目的则包括： (1) 从组织落实创新活动的氛围 (创新与个人价值 、 创新与个人能力的适配程度 (规范 (力等不同构面，并加入与组织特性有关的人口统计变项 (例如：单位属性 、 年资 )，整合出一份新的量表，作为企业了解影响员工落实六标准差活动，以及其成效之成功关键因素 的测量工具。 (2) 以中钢为母体，建立一份基础调查资料，作为六标准差后续发展参考。 (3) 了解中钢不同单位、年资、背景 (经验与能力 )，对中钢推动六标差活动在不同构面、项目下的反应，了解其管理意涵；并从外部变数，探讨影响六标准差落实之原因，提供其他企业未来在导入或改善策略时的参考。 第五节 研究流程 本研究主要关切的议题在于企业导入六标准差计画后 ， 影响计划落实以及其成效之关键因素 ，其中 所谓落实 ， 系 一种获得对象成员适切与承诺地使用某项创新的过程 ( 1996)。 研究的进行方式将由基础理论的搜寻开始，首先依据既有的理论模型建立架构 ， 并拟定可能的构面 ( 其次从相关的文献论述里针对每个构面选出 已具内容效度的 问项 ( 整理成问卷的原型 (然后，透过焦点团体的访谈与小规模的前测 (修订问卷内容，确定正式问卷的设计。 中钢自 2004 年推动六标准迄今，共完成 106 个主体，并非所有员工均参与过活动，因此完成正式问卷的设计后，透过中钢内部六标准差网站搜寻出各单位之参与人员分布，决定抽样的分配方式及数量 ， 并循行政管道分送问卷 。 最后 ，就回收的问卷利用 体进行分析 ， 分别探讨各个统计量的意义 ， 以及这些统计结果在中钢内部可能隐藏的管理意涵 (图 1 第六节 论文架构 圖 1 - 1 研究流程 研究背景、动机 文献探讨 主题特性 关键因素 组织特性 研究架构 问卷设计 问卷调查 统计分析 研究结果 依研究流程，全文分为五章：第一章 绪论、第二章 文献探讨、第三章 研究设计、第四章 资料分析与讨论、第五章 结论与建议，分别简述如下： 第一章 绪论 本章阐述研究主题选取的背景与动机 ， 个案公司简介 、 研究的目的 、 研究进行的流程 ， 以及各章节的架构 。 第二章 文献探讨 本章目地在说明本研究构想的发展过程、架构的演变及理由，并阐述各构面的意义。首先，整理有关六标准差 (定义，阐述其目的及应用；接着，探讨有关创新落 实 (响因素的理论，包括落实氛围、规范、创新与价值及能力适配，依据各文献资料说明相关学者在不同阶段与领域的发现。最后，提出研究架构。 第三章 研究设计 本章按 (1)研究架构 (2)研究变项之操作型定义及衡量方法 (信度与效度分析 ) (3)资料搜集方法 (4)资料分析方法等四个步骤分别叙述研究进行的方式、过程，以及所使用的工具。 第四 章 资料分析与讨论 本章以问卷资料的统计分析为基础，进行因素分析 (确认构面的信度、效度后，依序探讨其相关性，并透过路径分析和 t 检定，讨论在不同控制变数的层别下，对于员工对落实六标准差，以及绩效改善的影响。 第五章 结论与建议 本章将以研究的发现说明影响中钢员工落实六标准差的关键因素。此外，亦将说明作者对这些研究结果的看法，剖析其管理意涵，并提出后续研究的建议。 第二章 文献探讨 第一节 六标准差 六标准差为摩托罗拉公司于 1987 年所发展，以回应当时来自日本半 导体产业的竞争压力 (. 2005; . 2005)，并 因应当时工程师设计零件时的决策方式所造成之许多产品品质不合格的案例。传统上，设计工程师使用 系统图法 原则去评估符合允收标准之产出零件是否在可接受之预期比率。当零件之允收范围与制程变异的六标准差分布范围一致，且制程中心未偏离时，约 零件会符合允收标准，也就是会有 零件不符合允收标准。摩托罗拉 发现 ， 当产品品项愈趋复杂化时，瑕疵产品变得愈来愈司空见惯，在此同时，客户对品质的要求却愈来愈高。例如，对一个呼叫器或手机而言，通常包含有数百个零件，而每一个零件又包含有许多的重要品质特性，因此一件产品往往有数千个缺陷机会点 (因此传统的系统图法不再可行。例如，一个产品有 1000 个 每一个 达成三个标准差的水准，那代表将只有 5%的产品无缺陷 ( 在摩托罗拉公司 ， 六标准差被定义认为一种品质改善计画， 目标为百万个零件中，缺陷数需控制在 以内 (2004; . 2005)。 然而，包括统计学者在内，有许多人对于在统计学上，如何将六标准差品质转换为每百万机会中出现 缺陷感到疑惑与不确定性。事实上，六标准差的真实数值与摩托罗拉之六标准差的值并不相同 (. 2000)， 说明如下 ： 制程标准差 (用以描述制程之品质水准。当量测对象之产品品质特性的一半允差范围相当于 k 倍的制程标准差时，则该制程具有在 k 个标准差的品质水准： K * 制程标准差 = 规范允差之半值 (of 当 X = T 时，我们称这个制程为 对中 (其中 X 为制程之平均值， T 为目标值，通常即为顾客规范上限 (规范下限 (中值。当制程 之平均值 ( = X )不等于目标值时，即意味制程中心有偏移现象 (制程中心偏移值则以标准差或 度量。 表 2示，制程之缺陷值或数量为制程 (品质水准 )(如，六标准差 )，以及制程中心偏移值 (如， 0 或 标准差 )之函数。制程品质水准之真值为当制程为 对中 (而中心偏移值为 0 个标准差时之缺陷数量。就六标准差条件而言，每百万机会中，有 缺陷，或每十亿个机会中，有 2 个缺陷。 。 然而 ， 摩托罗拉的概念是允许中心偏移 标准差。因此，摩托罗拉的六标准差值系假定允许有 标准差的偏移，每百万机会中，缺陷 不超过 有别于对中制程， 到 5个标准差之间 )。这就是摩托罗拉所提出之六标准差的概念 (. 2000)。 表 2同制程与品质水准偏移程度条件下之缺陷数目 (每百万次机会 ) 中心偏移 3 .5 .6 .7 700 465 63 557 665 99 12 .5 442 1382 236 32 2313 2990 578 88 11 2782 6213 1350 233 32 0070 12225 2980 577 88 1.5 6811 22750 6210 1350 233 05651 40059 12224 2980 577 88 11 2 58656 66807 22750 6210 1350 233 32 资料来源 ： (. 2000)，本研究重新计算整理 六标准差之本质大致可追溯至二个主要来源 ：全面品质管理 (以及摩托罗拉公司创始之六标准统计计量法 (在今日，六标准差已是一种广泛性的长期决策性企业策略，而非单只限缩聚焦在品质管理活动。从标准差保留了所有组织成员对于企业所提供之产品及服务品质均附有责任的精神 (. 2005)。其他六标准差尚可溯及 元素 ，包括聚焦客户满意之管理决策 ； 对统计、要因分析 (其他问 题解决方法等之巨额教育训练投资等。 对于 言，品质则是第一要务。 主要工具包括了七大品质工具：控制图 (直方图 (查检表 (散布图(要因分析图 (流程图 (以及柏拉图 (以及七种品质管理工具： 亲和图法 ( 关联图法 ( 系统图法 ( 矩阵图法 ( 时间管理优先矩阵 ( 流程决策计划 (以及 活动网路图 (相较于六标准差比较像是藉由更细致的计量方法辨 识与消除制程变异，从而延伸 果的一种新管理哲学。 但 实施六标准差并不意味需要放弃全面品质管理 活动，六标准差仍须依附在整个管理哲学上，而不仅仅是配置布署一些品质管理工具及技巧 (2000)。尽管 六标准差在利润改善方面有差异 ，但 六标准中仍必须含有一些基本的 则 (2009) ，因此二者确实在许多方面有相似之处。但从事制造与工程时，六标准差证实在减少错误与改善效率方面不失为相当成功之策略 。 由于六标准差在技术 、 管理或客户观点各有许多不同的意义与解释，本研究将相关之的定义整理如表 2 表 2标准差之技术与管理观点定义 学者 定义 (. et 2011)。 经由深入了解客户需求，严谨的运用事实、资料和统计分析、密切关注营运、改善和企业流程再造等方式来推展活动 ， 达成企业永续经营 、 并将成功极大化的一种完整灵活的系统 。 (. et 2011) 经由设计与监视企业每日活动，减少浪费及资源使用，并在增加客户满足的同时，大幅改善公司基本营运状况的一种企业程序 (F. 2006) 六标准差是一种透过领导、客户为中心的目标导向(联合作业、客户聚焦(成本控制的方法，专注于 辨识、量化与消除企业流程与新产品设计中所发生错误的品质管理哲学。 (. 2000)。 六标准 (针对较广泛之体制问题，日本式的 改善 (则主要针对日常细节进行改进。 (& 1999) 以严谨的统计方法为基础，改善产品与制程品质 (1999) 高度运用资料处理方式，分析解决企业问题根源 ( 1998) 在奇异电器公司 (六标准差是一种量测方法。 资料来源 ： 本研究整理 自从摩托罗拉 (进并获致初期成功后，六标准差概念被许多知名企业相继采用，并以大幅改善绩效为目标。透过倡导六标准差，许多公司 (如 文化、营运及获利上均获得深远的影响 (et 1999)。然而，相较于实业界有许多关于应用研究方面之报导及资讯， 学术界关于六准差之研究落后于实务界(& 2003)，更少有针对了解关于落实六标准差方面之研究，多数之研究主要均着墨在某些轶事或个案研究 (. 2010)，近年来学术界在六标准差方面之研究已逐渐加速 (et 2003; 2004; & 2008)，其中2004)主张成功的落实六标准差需要同时关注到制程面 (方法论 )与人性面 (行为 )。早期关于六标准差之研究聚焦在工具、技巧与方法等技术面，近期之研究开始注意到六标准差之心理面、脉络与人性面 (如关于六标准差之酬赏机制 (2006)、目标设定 (et 2006)、组织背景 (2007a)及心理安全 (2007b)。过去六准差多专注于成本降低与效率面，然而近来之研究显示它亦能增加获利 (触发创造力 (强化组织学习 (及，促进革新 (. 2010)。 表 2 表 2准差之相关学术研究摘要 学者 内容 (. 2009) 研究认为六标准差的团队联合作业及统计制程管制(于组织共同愿景有正向影响，但对于 组织绩效则无影响 。 (Zu et 2008) 针对六标准差是否为 型 (的实证研究，发现要成功落实六标准差须具备三要件： a a ( a on 并认为这三要件与传统 动互补，从而能强化品质与营运绩效。 (et 2008) 以基础理论 (点，提出关于六标准差之原创定义与理论。并发现 六标准之主要差异有以下四个区块： 1. 聚焦在财务及商业结果。 2. 严格遵守结构性方法，及改善专家之训练水准。 3. 使用制式名词，如 质关键因素。 4. 使用全职改善专家。 (2008) 针对实施六标准差之弱点、制造业和服务业落实上的差异，以及成功关键因素，研究发现： 1. 定义阶段，注意专案选择，确保与公司目标一致。 2. 控制阶段，有良好品管系统和管理支持，所认定之改善才能持续。 3. 统计与品质工具可能对活动造成畏惧，特别是对于不具数学技巧或 不具备工程背景者 。 4. 对小型企业，全职黑带可能不可行，专案冠军将会是制程拥 有者，而关于六标准差工具之专业谘询须 随时可提供支援。 (et 2006) 当团队采用适当的六标准差工具与方法，设定目标可以有效。然而，当六标准差工具与方法未被严格遵守，具挑战性的目标将会成为问题。 (2004) 运用多层级个案研究 (式，分别从制程与人员观点分析六标准，主张六标准差并不是全面品质管理 (替代者，而是一种重新聚焦在企业产出 (方式。 (et 2003) 以目标理论 (点切入理解六标准差现象，并认为目标理论为可用以了解六标准差之最具潜力理论之一。 资料来源 ： (. et 2011)， 本研究整理 诚如前面所指出 ， 六标准差策略范围已经由原来将目标聚焦于制造程序，延伸到涵盖行销、采购、开立帐单、发票等功能，以期能持续改善全组织各项流程缺失 (2002)。 落实六标准差之关键因素 ， 本质上 就 如同其他任何成功的品质改善计画，对于正着手开发适当品质计画的公司而言，辨识出这些成功因素将有助于激发出更周详之考虑。这些因素包括 ： 管理阶层之 参与及承诺 、 了解六标准差的方法 、与经营策略结合、专案优先顺序与选择、 组织结构 、 文化改变 、专案管理技术、与供应商及客户结合、 训练 等 (2002)。研究指出，六标准差与许多管理原理有相似之处 (F. 2006)。由于员工