汉普的项目管理培训

. 2 汉普咨询项目管理方法论 项目估算及项目启动 2003. 3 课程概要 通过本课程，您可以了解： 项目管理的基本概念 项目人天估算模型及工具使用 项目启动流程及项目章程和预算的编制 分享各自的项目经验 如果您愿意发表项目管理的意见和建议，或者分享您的项目经验，您可以通过电子邮件发往员工信箱或 . 4 目录 项目实施方法论总览 项目管理方法论 目的 核心概念 项目管理总流程 项目售前阶段流程 售前立项 资源调用 合同审批 项目计划阶段流程 项目启动 项目准备 . 5 实施服务方法论体系设计原则 根据汉普咨询业务范围确定的方法论体系，随着业务范围的延伸，将对方法论框架和具体内容进行不断补充和深化 贯彻管理理论与信息技术相结合的原则，保障信息系统建设的合理性、先进性、实用性和可扩展性 是汉普百多个项目实践的经验提炼，并有效融合国际先进的实施方法和理念 不但是一个方法论，更是一个指导实施的工具包，有助于高质量项目的按时交付 . 6 实施服务方法论体系框架 略及可行性 实施开发 实施方法论 目管理方法论 程管理 行性评估 行性评估 普项目实施方法论 . 7 项目的阶段划分 方案设计 用及测试 广及持续改进 求分析 目准备 前 前 理解需求，提供合理的解决方案和有效的引导目标和期望值 试用及测试 对详细方案的可实现性和准确性进行模拟测试 推广及持续改进 完成初始数据加载和验证，完成业务并行和项目验收 方案设计 基于现状和 计业务蓝图，并确定详细的 功能设计、测试、开发和移植方案 需求分析 详细了解业务现状，作出管理诊断，明确需求的功能性要求 项目准备 根据项目合同，界定具体的实施范围、总体策略和计划 . 8 目录 项目实施方法论总览 项目管理方法论 目的 核心概念 项目管理总流程 项目售前阶段流程 售前立项 资源调用 合同审批 项目计划阶段流程 项目启动 项目准备 . 9 项目成功的关键因素 1. 清楚地界定目标和项目任务 2. 高层管理者的支持 3. 有能力的项目经理 4. 有能力的项目团队 5. 充足的资源 6. 实施 /客户双方的参与和协商 7. 良好的沟通 8. 对需求的积极反应 9. 适当的监控和反馈 10. 正确的技术运用 资料来源： . 10 项目管理方法论的目的 项目管理方法论阐述实施管理过程中各主要阶段及各阶段的主要任务，详细说明任务之间的联系、任务的具体步骤、完成任务的方法和技巧、实施文档标准等。 运用项目管理方法论，最大程度保障取得 3S 实施效果 满意（ 快速（ 低风险（ 范围 满意度 . 11 目录 项目实施方法论总览 项目管理方法论 目的 核心概念 项目管理总流程 项目售前阶段流程 售前立项 资源调用 合同审批 项目计划阶段流程 项目启动 项目准备 . 12 项目管理方法论的几个核心概念 项目是以一套独特和相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。具有以下的特征： 有明确界定的目标，通常依据工作范围、进度计划和成本来定义 执行并完成一系列相互关联的任务 需要运用各种有限的资源，包括人力组织、设备、工具等 有具体的时间计划和时限性 明确的客户组织 包含一定的不确定性，需要评估一系列的假定条件和应变措施 项目的总体目标就是在一定的时间、预算内完成界定的工作范围，以使客户满意 项目的特征 . 13 项目管理方法论的几个核心概念 时间 资 源 投 入 项目执行 方案认可 识别需求 项目结束 识别需求 对需求、问题或机会的确认，通常是由客户征询需求建议书 (形式表现 方案认可 针对 出总体解决方案包括相应的所需资源、时间等，最终以项目建议书和项目合同的形式表现 项目执行 依据建议书和合同，制定详细的工作计划、组织资源，完成约定的项目目标并以阶段确认书的形式表现 项目结束 对项目的总体完成情况进行评估和验收，总结经验并提出持续改善建议 目的生命周期 . 14 项目管理方法论的几个核心概念 项目组织模型 功能顾问 自我管理型项目组织 人天项目 100人天 分包项目 50M 项目经理 功能顾问 功能顾问 专业型项目组织 固定项目或人天项目 400人天 分包项目 100M 项目经理 功能顾问 功能顾问 项目指导委员会 指导型项目组织 项目 400人天或 200M * 项目成员同时涵盖实施方和客户方 . 15 项目管理方法论的几个核心概念 项目团队发展的四个阶段 形成 震荡 正规 表现 低 高 团队绩效 团队精神 . 16 项目管理方法论的几个核心概念 项目管理的范畴 项目管理方法论是对项目实施中的任务、资源、质量、知识管理的计划、执行、报告和监督机制 任务管理 资源管理 质量管理 知识管理 . 17 质量管理 质量管理是指在项目实施周期内，通过一系列的标准和流程，有效地管理项目范围、风险、问题、计划和交付标准等，以使项目成果达到客户的目标和期望值 项目质量是计划出来的，不是检查出来的。因此在项目启动的前期，尽早确定各项流程和验收标准，如文档标准和控制流程、明确的交付成果和验收方式、质量检查计划、风险管理计划、沟通和争议解决流程等 由于客户的目标和期望值建立在项目范围这一前提下，因此范围的确定和控制是首要的。 首先要将“需求”和“想要的”区分开来 需求存在于各个不同层面并建立在相互冲突的基础上，需要作综合评估 客户一般不知道或不理解自己的需求，需要通过引导性的面谈、调查来评估和确定 功能标准（做什么）一般由客户提出，而技术要求（怎么做）往往由项目团队制定 对需求、冲突和期望值必须进行良好的管理 . 18 质量管理 续 制定明确的项目目标，有助于组织有效资源来完成项目范围。制定项目目标时要考虑一下因素 ( 项目风险无时不在，必须及时做出评估和跟踪。首先要确认其发生的概率和对项目的影响程度，做出综合排序后确定以下的应对策略 规避 转移 缓解 接受 . 19 任务管理 任务管理是依据项目目标和范围界定，将项目定义为不同的关联任务并监督和指导任务的执行状态。同样，通过任务管理可以帮助您进行资源组织和财务状况的分析 任务管理是通过编制项目工作计划的方式体现出来的 首先，必须界定明确的项目范围 依据项目范围，定义工作任务分解 ( 依据工作任务分解，估算工期和顺序，并明确关键路径和里程碑事件 依据工作任务分解，确定所需的资源 依据工作任务分解和资源，确定项目成本 修正项目计划的合理性，并确定项目预算 项目计划必须充分考虑各种风险和假设，并作出一定的预留 对项目计划要进行动态的修正，对于关键的或跨期较长的任务必须重点跟踪 . 20 资源管理 依据项目计划，对项目期间内所需要的各种资源作出及时地安排，以使项目按时按质地被完成，您的资源包括： 为完成工作任务所需要的合格顾问和客户方成员 为完成工作任务所需要的各种物理资源，如办公室、软硬件网络、办公设备等 为执行项目任务所必需的系统环境的采购事项 为顺利推进项目所需要参与的客户方高层和项目管理中心 保证和保障项目进展的其他各项资源，如激励措施、培训及休假等 依据项目计划和资源计划，制定出您的财务计划 工时卡和费用报告的管理 项目差旅和借款安排 采购和安装计划 培训和激励计划 阶段收款计划等 . 21 知识管理 知识管理是在项目期间内，对各种交付成果进行组织、记录、控制和存档的管理，提高项目的知识转移程度 建立统一的项目文档库和规范的文档控制流程 通过内部知识库的调用，提高项目的交付效率和质量 通过对项目方案和经验的总结，不断积累内部知识库 加强培训的计划和管理，保证项目组成员掌握适当的技能 . 22 项目管理方法论的几个核心概念 咨询服务项目的特质 不是一个“交钥匙工程”，管理和技术的改善是一个持续渐进的过程，需要客户方通过实施过程掌握相关的技术能力，因此咨询项目的实施更重要的是一个知识转移的过程 项目贡献和知识结构 咨询顾问组 用户项目组 设计过程 测试上线 推广过程 持续 改善 知 识 转 移 能 力 培 养 . 23 目录 项目实施方法论总览 项目管理方法论 目的 核心概念 项目管理总流程 项目售前阶段流程 售前立项 资源调用 合同审批 项目计划阶段流程 项目启动 项目准备 . 24 项目管理方法是与产品实施方法的结合 13起始阶段 中间阶段 中止阶段执行 执行执行阶 段 案设计 用及测试 广及持续改进 求分析 目准备 前 . 25 项目管理总流程 0 . 1O p p o r t u n it 2Q u a 3P r e p a r e B 4R e v i e w &I ss u e B 5C o n t r a c 1 . 1T r a n s it io 2 . 1 bT r a c kE x p e n d it u r 1 . 2P r e p a r 2 . 1 aT r a c k T im 1 . 3S t a f f &E n v ir o n m e n 2 . 2A n a ly z eW o r k p la 2 . 4C o n t r o lC h a n g 3 . 1A c c e p t a n c 2 . 3A n a ly z eB u d g e 3 . 2I n v o ic in 3 . 3C o c t io 2 . 5M a in t a w a r e n e 2 . 6R e p e r tP r o g r e s 2 . 7F e e d b a c 3 . 3D i sp e r s eR e s o u r c 3 . 1S e c u r eA c c e p t a n c 3 . 2T r a n s f e rK n o w le d g eC lo s u r e ?. 26 目录 项目实施方法论总览 项目管理方法论 目的 核心概念 项目管理总流程 项目售前阶段流程 售前立项 资源调用 合同审批 项目计划阶段流程 项目启动 项目准备 . 27 售前立项流程 0 . 2 . 1 -S u b m u a ic a t io 2 . 2 -A p pr o v eA c c o u n t M a n a g e rS a le s D ir e c t o rI n d u s t r y D ir e c t o D ir e c t o rS a le s A d m 0 . 2 . 4 - I n f o r N o .D o c u m e n t a t io 0 9 -Q u a l i f i c a t i o nR e q u e s 2 . 3 -F e e d b a c . 28 立项申请的关键问题 一 、 这是机会吗 ？ 1、 客户是否内部立项 ？ 谁批准或决定立项的 ？ 2、 客户的项目预算是多少 ？ 是否通过审批 ？ 3、 客户年收入 、 利润是多少 ？ 现金流如何 ？ 4、 客户对项目的时间 、 进度是如何安排的 ？ 5、 客户为何做这个项目 ？ 目的是什么 ？ 二 、 可以竞争吗 ？ 1、 客户的决策程序是什么 ？ 执行者是谁 ？ 决策者是谁 ？ 2、 汉普与竞争对手在客户关系上有什么优劣势 ？ 3、 对客户决策人物的接触与把握程度 ？ 4、 客户需求与汉普能力的差距在哪里 ？ （ 是否外包 ？ ） 三 、 值得做吗 ？ 1、 短期收入是多少 ？ 2、 未来收入是多少 ？ 3、 风险在哪里 ？ （ 包括外风险 ） 4、 战略的评价 . 29 售前资源调用流程 0 . 3 . 1 - S u b m i tR e s o u r c eR e q u e s 3 . 5 - R e v i e w& I s s u 3 . 2 - A s s ig nR e s o u r c 3 . 3 -P r e s a l e sE n g a g e m e n tD e e r a b le 3 . 1 a -A p p r o v 3 . 4 -A p p r o v 3 . 9 - C r o s sC h a r g 3 . 7 -A p p r o v 3 . 6 - S u b m i tT im e c a r d &E xp e n s e 3 . 8 -S u m m a r iz EA c c o u n t M a n a g e rS a le s D ir e c t o rS o lu t i o n D i r e c t o rC o n s u lt a n A d m R M 0 0 1 -R e s o u r c eR e q u e s 0 0 1 -P r o p o s a 0 0 2 -T im e s h e e 0 2 -E s t i m a t i n 0 0 3 -E xp e n s e sR e p o r 0 0 4 -C r o s s C h a r g eR e p o r tD o c u m e n t a t io . 30 项目估算表编制 回顾需求报告或项目建议书 澄清您的疑问 开始估算 项目风险分析 产品权重分析 实施因素分析 定制开发分析 初步的估算评价 资源分析 盈利分析 准备初始计划 提交建议书和资源准备 小结 . 31 基本架设 您已经具备 : 客户的行业背景和业务实践 相关的产品知识 项目实施经验 了解汉普实施方法论 项目计划和估算的经验 . 32 步骤 1 : 风险和产品权重分析 风险类型 范围 客户 资源 技术 市场 商务 . 关键任务 产品权重表 项目复杂度评估结果 . 33 步骤 2 : 实施因素分析 评估的因素类型 业务层面 技术架构层面 测试层面 培训层面 组织变革层面 . 确定风险储备 . 34 步骤 3 : 定制开发估算和修正 确定开发需求的数量 对估算因素作及时的修正 形成初始的人天估算结果 . 35 然后 准备项目资源 提交审批 准备初始计划 提交建议书至客户 等待反馈 . 36 合同审批流程 0 . 5 . 1 -F in a eB id 5 . 2 -A p p r o v eA c c o u n t M a n a g e rS a le s D i r e c t o rS o lu t io n D ir e c t o & C A d m B D 0 0 1 -P r o p o s a 5 . 3 -A p p r o v 5 . 4 -A p p r o v 5 . 5 -S ig n O f 5 . 6 -P o s t t o K 5 . 7 - F il e r o j e c tL ib r a r 0 0 4 -S u r v e yR e p o r 0 0 2 -E s t im a t in 0 0 5 -M a s t e rA g r e e m e n tD o c u m e n t a t io 0 0 3 0 0 6 0 0 8 -C o n t r a c t e L A n a ly s . 37 目录 项目实施方法论总览 项目管理方法论 目的 核心概念 项目管理总流程 项目售前阶段流程 售前立项 资源调用 合同审批 项目计划阶段流程 项目启动 项目准备 . 38 项目计划 目标 依据项目总体目标确定项目的范围、业务或技术上的具体目标以及完成目标所需要的资源及时间进度 编制基准工作计划，以便同客户方充分沟通并确定项目的资源需求 编制项目预算，以便对项目的进程和财务状况进行监控 最终形成项目质量管理计划并获得客户的确认 完成项目组的组成以及必要的配套资源 . 39 项目计划 关键成功因素 项目范围、目标和方法在项目成员中取得一致 项目风险及其防范措施被充分地估计 在确认项目范围和风险的前提下，项目基准计划获得客户方的认可 客户方充分理解为达成基准计划所需要的资源和高层支持 双方项目组的融合（企业文化）有助于实现双赢 进行项目计划的前提： 客户的需求文件 项目建议书 项目合同和相关约定文件 客户方的管理制度 必要的项目环境准备 . 40 项目计划 主要风险及对策 对实施范围的界定不够清晰准确 项目管理高层参与不足 项目计划中没有考虑风险准备和规避策略 项目干系人及其期望未被充分考虑 对项目资源保证的责任未被明确 在项目管理计划中清晰地界定项目交付成果和基本假设，同时用文档对不同项目干系人的分歧加以记录 项目干系人确定，并对项目目标和项目组织的理解达成一致；特别对于项目决策人要明确对风险、争议、范围变更的管理责任 在项目启动前，必须对风险做充分的评估并在工作计划中反映 尽早明确各种物理资源的需求并获得客户方项目经理的确认，以保证那些资源的就绪 . 41 项目启动流程 A . 1 . 2 . 1 - A s s ig nP r o j e c tM a na g e rS o lu t i o n D i r e c t o rP r o j e c t M a n a g e rP r o j e c t M e m b e rQ u a y A u d it o A d m 0 0 1 -M e e t i g e nd aD o c u m e n t a t io 1 . 2 . 2 a -R e v ie wC o nt r a c 1 . 2 . 2 b -I ia t eM e e t i 1 . 2 . 3 -P r e p a r 1 . 2 . 4 -B a s e o r k p la 1 . 2 . 5 -P r e p a r d g e 1 . 2 . 7 -R e v ie wC h e c k li s 1 . 2 . 6A p p r o v 1 . 2 . 8 -A p p r o v eB u d g e 1 . 2 . 8 a -S e t u p P 1 . 2 . 8 b -R e le a s eP r o j e c t C o d 1 . 2 . 9 -T e a mO r ie n t a t io 0 0 2 -M e e t i in u t e 0 0 2 -B u d g e tC o nt r o l F o r 0 0 5 -R e s o u r c e sP l a 0 0 3 -M a s t e rW o r k p la 0 0 1 -P r o j e c tM g m t . P l a 0 0 3 -S t a r t u pC h e c k li s 0 0 1 -O r ie n t a t io nB o o . 42 项目章程的编制 项目章程包括： 项目实施范围、目标和策略 项目主计划 资源计划 文档交付计划 培训计划 质量计划 项目管理制度等 . 43 项目预算的编制 目号项目类型 2,000项目期间 1,210合同总额 710软件 480服务 270其他0 0 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0 0 - - 0- - 段任务名称阶段开始时间 费用小计人工成本小计 交通 住宿项目名称所属部门专家顾问外包费用其他费用费用预算资深顾问其他说明：. 44 项目启动检查的问题清单 项目文件已收集完整。 已查阅知识库中的可参考、可重用文档。 已获得项目启动所需要的顾问资源。 项目背景已向项目成员简要介绍。 对项目执行复杂度作了初始的评估。 已按照项目合同和公司要求草拟了项目管理章程。 明确了项目文档控制的流程和标准。 明确了工时和费用管理的流程。 准备好项目启动会的介绍材料。 与客户方项目经理、项目领导及必要的第三方项目经理进行了初步的沟通。 工时管理流程已得到客户方项目经理的同意（如果是人天项目）。 同客户方项目经理确定了项目组成员的界色及其职责（包括项目高层）。 编制第一份项目进程报告，计划第一次项目高层沟通会。 向项目成员介绍项目争议、风险和变更管理、问题处理的详细流程。 初始的项目范围、目标和策略文档已完成。 项目工作主计划和项目预算已完成。 收集并审阅第一周的工时卡。 第一个现场工作周计划已编制。 内部启动会已完成，项目背景得到进一步澄清。 完整的项目需求资源计划已形成。 确定项目健康检查、质量审计的时间表并纳入总体工作计划中。 . 45 项目准备流程 A . 1 3 1 -S u b m &D i sc u s s P M PP r o j e c t M a n a g e rC n t P r o j e c t M a n a g e rS o lu t io n D ir e c t o A d m i n 1 3 2 -S ig n - O f 1 3 3 -P r e p a r eE n v ir o n m e n 1 3 5 -U p d a t e P M 1 3 7 -R e v ie w &A p p r o v 1 3 8 -U p d a t e P AS y st e 1 3 6 -K ic k O f fM e e t