人力资源开发与管理

人力资源管理,HumanResourceManagement,参考书,陈维政主编，人力资源管理，高等教育出版社张德主编，人力资源开发与管理，清华大学出版社加里德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社雷蒙德A诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社劳伦斯S.克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社,教材：姚裕群.人力资源开发与管理.中国人民大学出版社,考核方式及成绩评定方法：平时占30%作业完成20出勤率10期末闭卷考试占70%,有关作业的问题有关考试的问题有关如何学习的问题,第一讲人力资源管理导论,什么是人力资源？,人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。人力资源是生产资源中最为活跃、最重要的一种资源，经济学家将其称为第一资源。,一个社会的人力资源，由下列8个部分构成：,适龄就业人口,未成年劳动者”或“未成年就业人口,老年劳动者”或“老年就业人口。这三部分人，构成“就业人口”总体。,求业人口。它与前三部分一起，构成“经济活动人口。,劳动年龄内的“就学人口”。,劳动年龄内的“家务劳动人口”。,军队服役人口,劳动年龄内的“其他人口”。,人力资源内容,真知灼见,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克,人力资源的基本特点,生物性人力资源存在于人体之中，是一种“活”的资源。同时具有再生性。社会性人类劳动是群体性劳动。受民族文化和社会文化的影响。,智能性人力资源包含了智力的内容。个体差异性不同的人力资源个体在知识技能素质、劳动参与状态、劳动供给方向、工作动力、工作行为特征等方面具有差异。时效性人力资源的形成、生产、开发和使用都具有时间方面的限制。,人力资源的资源特点,动力性人力资源具有主观能动性，在活动过程中是可以被激励的。自我选择性人具有意识，人可以有效地对自身活动做出选择。非经济性作为生产要素的供给，人力资源除了追求经济利益之外，还有非经济方面的考虑。,人力资源的主体特点,人力资源管理的概念,人力资源管理是指通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。,人力资源管理的基本任务,吸引：把组织需要的人力资源吸引到组织中来维护：采用措施将员工保留在组织内激励：在工作中调动员工的工作积极性开发：开发员工的潜能从而获得人力资源的高效利用,人力资源管理的主要职能,人力资源规划根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织和个人获得长远利益。,员工招募组织通过招聘吸引足够数量的个人，并且鼓励他们申请到组织中工作。人员甄选组织通过选拔，在一组申请人中录取那些最适合组织及其招聘岗位要求的人，并安置到具体的工作岗位上。,培训与开发培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。开发则是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要，利益也较为间接。,绩效管理绩效管理就是对雇员的工作行为进行监控以及对行为结果进行评价的过程。绩效考核的结果为人力资源管理其他职能如招聘、员工管理、培训发展、薪酬等，提供反馈信息和数据。,报酬根据员工为实现组织目标所做的贡献，而提供给员工合适和公平的报酬。,员工关系管理协调员工群体关系、劳资谈判、合同管理、处理员工或工会对工作环境、福利待遇提出的意见等。,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,报酬,人力资源管理的发展史,人事管理感觉经验型规范化型人力资源管理与开发战略型人力资源管理,人事管理简介,工作内容早期：人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管之类较琐细的具体工作；晚期：逐渐涉及职务分析、职务描述的编写、拟定绩效考评制度与方法、奖酬制度的设计与管理、其他人事规章制度的制定、员工的培训活动的规划与组织等。,工作性质基本上都属行政事务性的工作，活动范围有限，短期导向，主要由人事部门职员执行，很少涉及企业高层战略决策。,人事部门地位由于人事活动被视为是低档的、技术含量低的、无需特殊专长，谁去都能掌握，人事部门有时甚至被看作是安置其他部门不能胜任的人员的场所。,人事管理与人力资源管理的区别,战略管理是指为了实现企业生存和发展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。,什么是战略管理？,企业使命,企业目标,战略态势分析,战略实施,战略控制,战略评估与选择,战略制定,战略管理过程,战略人力资源管理简介,含义为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。Wright&Mcmanhan（1992）在企业中所有与人力资源有关的决策，而这些决策主要是为了协助实施企业战略以获得竞争优势。米勒（Miller）,战略人力资源管理的特点,战略人力资源管理的特点之一：人力资源管理是企业持久竞争优势的源泉。,人力资源管理的工作员工输出企业组织输出人力资源规划高智能成本优势工作分析高自觉性产品、服务的培训、开发高创造性差别优势职业发展管理高积极性企业形象绩效考核与组织价值企业战略目薪酬、福利观一致标的不断实现劳动法规跨文化管理,人力资源职能与战略职能的联系,战略规划,人力资源职能,战略规划,战略规划,人力资源职能,人力资源职能,行政联系,单向联系,双向联系,一体化联系,人力资源管理的发展,战略性人力资源管理的核心之二：人力资源职能必须与企业战略职能整合。,图示要点：行政联系在行政联系水平上，无论是战略形成阶段还是战略执行阶段，人力资源部门都与战略管理过程相分离。人力资源部门仅仅是从事同企业的核心经营需要没有什么联系的日常行政管理工作。,单向联系在单向联系这种层次上，企业的战略管理职能首先会制定出战略规划，然后再告知人力资源管理部门。也就是说，人力资源职能的角色就是设计出执行战略规划方面的制度或者方案来。单向联系承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性，但忽略了它在战略形成阶段的重要性。这种联系使得制定的战略规划不可能得到成功的执行。,双向联系人力资源职能参与整个战略形成过程中，但分为三个步骤：首先，战略规划小组把企业正在考虑中的各种战略选择告诉人力资源部门；然后，人力资源高层管理人员对各种战略方案的人力资源内涵进行分析，并把分析结果告诉战略规划小组；最后，在战略决策作出以后，战略规划小组再将战略方案传递给人力部门，由他们去设计执行战略的方案。,一体化联系这是一种动态的、多方面的、持续的联系，而不是一种按照先后顺序发生的相互作用。大多数情况下，人力资源高层管理者是高层管理团队的一个有机成员。,总之，在战略性人力资源管理中，人力资源职能既参与战略的形成过程，又参与战略的执行过程。在战略形成阶段，人力资源职能向战略规划者提供关于企业人力资源能力方面的信息。一旦战略选定，人力资源角色就转化为通过开发和形成人力资源管理实务来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。,战略性人力资源管理的核心之三：人力资源管理的目标导向性。即战略人力资源管理将促进组织战略目标的实现。,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,使命追求,经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源管理技术,人力资源管理制度,人力资源管理机制,人力资源管理流程,战略性人力资源管理的核心之四：人力资源管理的系统性。即人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。,经营人才人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,潜能评价系统,战略人力资源运行系统模块图,经营人才人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,潜能评价系统,人力资源专业人员需要具备哪些技能？,分析能力事实判断能力决策能力,领导能力思想创新能力洞察力,执行能力规制能力行政管理能力控制能力,人际关系能力团队合作能力,评价报酬福利核查资料管理,员工关系法律,战略组织发展变革管理,多元化咨询培训,行政管理和控制角色,战略角色,组织内部谁在履行人力资源管理的职能？,误解：人力资源管理主要是专职人力资源管理部门的事。实质：企业所有各级管理者，都是人力资源管理者。人力资源管理的主要职责是在直线管理者肩上，他们处于第一线，是主角；人力资源专职管理人员只是配角，处于二线，只起后勤性、顾问性作用。,人力资源管理职能的执行者,部门经理与人力资源部门的作用,开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,部门经理与人力资源部门的作用,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与发展,薪酬管理,职能,部门经理与人力资源部门的作用,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议,分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳动关系,员工保险与安全,职能,人力资源管理基本原理,以人为本原理要素有用原理个体差异原理互补增值原理同素异构原理能级层序原理激励强化原理公平竞争原理文化凝聚原理信息催化原理动态适应原理,知名跨国公司人力资源管理策略简介,IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。,IBM的“个人业务承诺计划”,摩托罗拉员工必须回答的6个问题。摩托罗拉在招聘员工时有一条标准，那就是员工的发展意识，他既要能发展自己，又能发展别人。摩托罗拉公司每个员工都有一张IDE卡，上面非常简单地用英文写了6个问题。1.您是否有一份对摩托罗拉公司成功有意义的工作？2.您是否了解并具备能胜任本职工作的知识？3.您的培训是否已经确定并得到适当的安排，以不断提高您的工作技能？4.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，切实可行，而且正在付诸行动？5.过去的30天来，您是否都获得了中肯的意见反馈，以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？6.您个人的情况，例如性别文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？这是员工每个季度都要问自己、问公司的6个问题。每个季度的IDE问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管。到年终对6个问题做总结，这是绩效管理的一部分。,摩托罗拉的IDE卡,企业绩效的评价综合评价卡