钱啤诊断报告(管理部分牛周)

1、钱啤诊断报告(管理部分牛。周)客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第1 页1 浙江钱啤集团股份有限公司 营销体系诊断报告 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 时间：2001 年10 月13 日11 月22 日 客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第2 页2 文前说明 作业客户名称：浙江钱啤集团股份有限公司 作业小组成员：何慕.张宇.牛锐.张隽.谢宏伟.李武.荆煜.蒋云飞.周嵩.钱怿 项目组负责人：何慕 作业开始时间：2001 年

2、10 月13 日 报告提交时间：2001 年11 月28 日 报告文本字数：总计字，共页 报告文本标题：营销体系诊断纲要 文本保密级别：AAA 级 咨询作业活动记录：1.10 月13 日至10 月17 日，专家组赴钱啤生产总部（浙江萧山）进行相关人员访谈，生产现场参观.考察，相关资料收集；2.10 月18 日至10 月27 日，专家组成员组成区域走访小组，走访省内及苏南余个区域市场，了解钱啤售点终端情况及竞品 状态，与当地办事处.经销商作深度访谈；3.10 月28 日至11 月8 日，资料研读，专家组内部讨论，同时在杭州市内开展正式市场调研工作（调研报告另附） ；4.11 月9 日至11 月2

3、0 日，拟草诊断报告，并就有关细节开展内部讨论，期间与钱啤主要领导进行面对面沟通一次；5.11 月21 日至11 月27 日，诊断报告的论证.修订.弥补.完善，并形成正式文稿；6.11 月28 日，递交诊断报告纲要，并解读报告内容。诊断目的与原则：1.通过本次诊断，联纵智达专家组认为，虽然钱啤的营销体系存在着不少的问题与不足，但是，这些问题总体上都属于企业发展进 程中的问题。因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是积极意义大于消极影响的。2.问题的发现.提出，是为了提供解决问题的方法和序列。“知无不言，言无不尽” ， “冒犯”之处敬请谅解。3.本文诊断，供钱啤集团领导考证，以确定进

4、一步明确解决问题的方向。客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第3 页3目 录 文前说明：2 本次诊断的特殊感受5第一部分 关于营销管理组织体系构建与机制运行8 一.诊断综述 .9 二.关于营销观念的现状分析： .10 三.营销组织现状体系概述： .14 四.关于营销管理流程层面： .20 五.营销业务层面： .22 六.关于钱江啤酒营销管理的建议： .33第二部分 关于钱啤集团市场管理与控制40 一.钱江啤酒集团整体市场工作的描述与分析： .41 二.钱江啤酒市场营销管理工作的规整和建议： .68 客户：浙江钱啤集

5、团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第4 页4第三部分 关于钱啤集团营销中心的人力资源的现状与分析78 一.人力资源状况盘点 .791）人力资源的管理，缺乏以企业 的发展战略为指导802） 有对“人才”需求的想法，但缺乏清晰的人才标准概念823)不能进行全面的人力资源需求分析，是造成企 业相关岗位稀缺的原因之一 .834)人力资源输入渠道单一，导 致供求矛盾突出 .835)基层销售人员职业技能状况不理想846)人员招募管理有待进一步完善857)员工考选的制度仍欠规范化868)“开发 与培训 ”薄弱，忽略了培养与建立企业员工共同87

6、9)“绩效 评价”执行不力8810)“报 酬研究 ”不均衡8911)“内部人 员 关系”有待梳理9212)激励不足9213)未开展“人力 资源研究”9314)对“问题”的认识（集中于短期危机）94 客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第5 页5 本次诊断作业的基本感受 在对钱啤集团进行营销诊断的过程中，联纵智达专家组成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高 度重视和全力支持，也对整个钱啤人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。我们感受到： 由于历史的原因，钱啤集团曾经发生过一些决策和战略上的失误，从而导致一

7、些较为严重的后果，这些都对 钱啤集团的发展和产品品牌造成了一定的伤害。（如：集团曾授权某区域生产.销售质量不合格的中华啤酒，而在 质量和营销管理上出现多重失控，造成不小的经济损失。更为严重的是对“中华品牌”和集团名誉的伤害所造成 的损失不能用钱来衡量。）当前钱啤集团的“被动防御”状态与过去几年的部分决策失误有着必然的联系，加上市 场和消费者的逐步成熟，竞争对手增加和进步，钱啤集团包袱沉重.压力巨大等多方面原因，导致了钱啤集团今 天的尴尬境地。客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第6 页6 由于整体钱啤人一直以来对钱

8、啤集团深深热爱的情感，因为新的钱啤集团领导班子的一系列有力举措，钱啤 集团的整体下滑趋势得到了缓和，并逐步朝着上升的趋势努力。在某些区域，中华啤酒又逐渐恢复了昔日的辉煌。在我们访谈的过程中，我们感到，钱啤人对钱啤集团有着普遍的责任感，对振兴钱啤怀着深深的期望，也对此有 足够的信心。由于钱啤集团良好的企业形象和中华啤酒余年不变的品质，在走访中我们感受到，许多啤酒经销商对钱啤 集团有着难以割舍的感情（在义乌，一个中华啤酒的老经销商在利润极低的情况下，只做中华啤酒，并对我们的 本次诊断提供了不少中肯的建议） 。许多消费者也对中华啤酒情有独钟（在杭州，我们在“老郑牛肉排挡”遇到一 群中年人，他们几年非

9、中华啤酒不饮） 。总之，钱啤集团和中华啤酒的整体品牌没有受到大的伤害，品牌价值一 直处于良性状态。本次诊断，得到了钱啤集团领导班子的高度重视，承载着全体钱啤人的期望和重托，也背负着钱啤经销商. 忠实消费者的厚望，由此，我们感受到了任务的艰巨和深深的责任。作为一家专业的营销咨询公司，我们能在钱 客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第7 页7 啤集团“重振辉煌”的战略调整阶段介入钱啤的整体营销规划项目中来，深感荣幸。相信，在钱啤集团领导班子的指挥下，在全体钱啤人的不懈努力下， “重振辉煌” ，指日可待！ 客户：浙江钱啤

10、集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第8 页8第一部分 关于营销管理组织体系构建与机制运行 客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第9 页9 一.诊断综述 钱啤集团营销管理组织体系现在面临的主要问题是：1.系统规范化的营销管理意识较低；2. 营销组织体系营销功能欠缺，市场管理与控制职能未能有效执行；3. 销售业务流程操作性不强 具体可归纳为：1.市场营销的思维方法和手段滞后；2. 缺乏制定中长期营销战略与战术的运行机制；3. 市场信息收集和运用的能力薄

11、弱，并未将其形成战略性明确的工作环节；4. 人力资源储备，人才选拔.考核等问题的解决缺少规范.科学的机制，例如目前公司考核制度单一，缺乏 吸引力；客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第10 页105. 职责不清或责权分配不合理或导致各岗位各级别人员所承担的营销工作轻重不均（经理和骨干的工作量过 大） ，或第一线人员的工作量过重，致使高层营销管理人员无暇顾及具体的市场维护工作；6. 缺乏风险监控机制，事后控制现象时常发生。二.关于营销观念的现状分析：1.公司内部营销组织管理意识低，营销观念落后： 钱江啤酒过去由于长期

12、处于没有竞争对手的市场环境之下，习惯于一种“守株待兔”式的销售模式与体制， 从上到下仍存在“只有技术提高了，产量提高了，产品就能买出去”的观念，其市场运作思路及方式没有跟上 钱啤发展的步子，因此钱江啤酒的总体销售现状是：设计生产能力远远大于实际销售能力，营销模式不能很好 的适应日益激烈的市场竞争，整体营销工作质量和效率较差。2. 由于营销观念落后于市场发展，导致钱啤集团营销应变力和适应力较弱，未能将已有的技术优势和市场需求 客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第11 页11 有机地结合在一起： 钱江啤酒过去一段时间

13、一直是浙江啤酒行业的龙头企业，由于长期在营销模式和制度方面不能保持持续创新， 仍然存在“以生产为中心”的个体经营式的组织机制，不能真正满足和引导消费需求，市场占有率逐渐萎缩，钱 江和中华品牌老化，在众多市场中已无法同西湖.K 牌.石梁等区域品牌相抗争，企业的核心竞争力始终未能形成。目前，与竞争对手相比，钱啤公司的营销应变力和适应力有明显差距，其主要原因：钱江高层对营销理解有 偏差，并未真正建立规范.高效.科学的营销管理组织体系和机制，无法有效执行营销战略和战术，同时满足和 引导市场以及管理.协调市场等营销工作深度不够，因此把巨大的市场机会留给了竞争对手。3. 缺乏长期.中期.短期的营销规划理念

14、： 钱江啤酒营销组织中虽设置“市场营销部” ，但其重点为短期的促销和推广及广告活动，在日常工作中缺少系 统的营销战略和战术规划，市场调查.信息分析.产品推广.企业宣传.品牌建设等应具备的营销功能因无法实 客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第12 页12 现内部专业化规整.设计和统一执行，钱啤公司的各层面营销工作也就无从谈起长期.中期.短期规划的配合， 钱江和中华品牌不能得到系统性建设与维护，目标客户对品牌的认知度降低，品牌忠诚度不高，不利于公司保持 所在区域的领导地位。4. 品牌意识不强，没有大市场的观念： 目前

15、钱啤公司一个市场一个价格，甚至为每个市场提供其专属的产品品种，这种做法不仅使公司物流及生产 压力过大，而且影响销售网络的开发.建立与维护，形成“小市场”运作，极其不利于品牌的发展。5. 经验型管理极其宝贵，但又要有突破： 从艰苦创业的经历走过来的钱江啤酒，通过自己的智慧与勤奋造就了钱江的今天，酸甜苦辣尽在其中。最为 重要的一点是：通过几年的摸爬滚打，从无到有积累了大量的经验.教训和实效的管理方法与推广手段，这是 钱江啤酒最为宝贵的“传家宝” 。客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第13 页13 但是，我们也必须清醒

16、地看到，经验型管理也往往会直接导致企业领导者凡事都凭经验办事，管理上事无具 细，阻碍了各部门和员工工作积极性.创造性和主观能动性地发挥。尤其是随着企业规模不断发展壮大，客户需 求及市场竞争环境地变化，在营销管理方面单凭经验已经不可能促进企业业绩再次发生重大提升。只有建立科学 规范的现代化管理方法，才能适应公司发展的要求。客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第14 页14 三.营销组织现状体系概述： 总经理 副总经理 市 场 营 销 部 总 经 理 助 理 各 分 公 司 物 流 部 办 公 室 财 务 部 省 外

17、部 客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第15 页151.现行营销管理结构优点： （1） 该营销组织结构为职能性结构，组织结构简单，管理层级较为精简；（2） 各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定; （3） 集权式管理使决策得以充分贯彻落实，公司比较容易维持对业务的控制。该营销管理构架和模式在钱江啤酒初期发展阶段是有效的，能够做到“政令畅通” 。但随着市场竞争加剧，消 费需求多样化以及生产规模持续扩张等因素，这种营销组织模式逐步暴露出较多问题。2.现行营销组织体系劣势分析： （1）销管理体系缺乏

18、弹性，管理跨度太大，内部信息受阻；a 从组织运行状况分析，营销管理最根本的职能要求系统性和高效性较为欠缺： 这种“中间高两头低”的管理模式，极大程度上削弱了组织的发展，会造成东抓一下西抓一下，从而使管 客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第16 页16 理的系统性不强。再者由于管理跨度太大，导致能管细的管不细，不该管的却管的很细，管的过死，组织运行不 畅，内部信息传递不畅，部门领导遇事“三请示两汇报” ，使组织运行缺乏弹性，造成“一切由领导拿事” ，同时 也会出现许多事情无人管理的现象。b 部门之间 缺乏沟通与 协

19、调机制；沟通与协调机制是否健全，不仅对于营销整体工作的效率的高低影响很大，而且关系到钱啤公司是否具备 较强的营销应变力和市场监控力。这些都关系到公司营销工作能否获得成功，能否将钱江和中华品牌发扬光大。遗憾的是，无论是在公司营销制度中，还是在营销工作的实际开展过程中，很少能看到明确的.合理的.规范的 部门间营销沟通与协调机制，这将不利于钱啤公司营销工作顺利.高效地进行下去，也无法在市场竞争中立于不 败之地。c 部门之间 的工作重复性 过高，顾客要求无法 满足，并且部门间沟通和联系通道与方法不 统一，缺乏彼 此间的协调： 如订货.信息反馈.客户投诉等各部门重复性过高，客户订货可以直接与物流部联系，

20、客户有问题要反应 客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第17 页17 可以直接与总经理对话，客户投诉没有专门部门进行受理，接收信息的窗口没有归口，有时会导致工作无法衔接；d 权利过于集中， 导 致组织整体“不思进 取”；由于公司创业初期对业务控制的需要，将财务.物流.销售（分公司与总经理之间没有过渡主管部门）统 管起来，致使销售公司总经理日常经营负担过重，事必躬亲，同时更会遏制企业中层领导干部的产生与发挥，营 销体系内部横向沟通困难，甚至会发生多头管理或“无人做主”的现象，不利于各部门主动.积极地开展沟通. 协调工

21、作。各分公司以遇问题就找总经理解决，经销商也是如此。具体工作人员往往“不知所措” ，工作的依赖性 加强，从而工作也就缺乏主动性了。e 副总经理 职责不清晰；副总经理主要负责市场营销部工作，但销售决策实际上还是由总经理负责，事实上市场营销部还由总经理 助理负责，其安排使副总经理职责不清，任务不明，出现多头管理，从而使决策迟缓，不利于公司市场营销工作 的正常开展。客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第18 页18 客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！x

22、x/3/1第19 页19 （2）职能与职责定位不清晰： a 没有完整.健全的营销制度和营销手册:1） 部门职能设置不完善 没有按照系统管理的思想，进行营销组织规划。 没有进行部门职能的规划，并对职能进行说明。2） 职能名称混淆，定位不清晰； 市场营销部其实际的职能是推广活动及信息收集等功能的实施，离真正意义上的市场营销部（营销 规划功能）距离甚远，没有充分发挥其职能；分公司的职能只是一个办事处的形式，其主要职能没有体现出来； 财务部的职能也只是开票.统计.计帐，没有充分发挥其资金风险监控以及营销资金运营分析的职 能；客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为

23、客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第20 页20 b 营销各岗 位职能职责设计 不完善，市场 拓展.管控处于被动状态: 只是保管客户，没有对现有客户进行深度挖掘； 只是等待客户上门，没有主动“出击” ，寻找新的营销机会； 缺乏行业背景分析和对市场前景预测； 缺乏切实有效地营销规划及营销计划；c 销售人员职责 不清晰，忽略市 场开发与渗透 职能: 由于销售人员主要负责公司现有客户的简单维护工作，因此在某种意义上是“客户保管员” ，市场潜在容量 无法获得充分挖掘，限制公司销售额的持续增长，同时给竞争对手提供了市场机会。现有的销售人员的职责中对 开发与渗透职能没有体现；另外，销售人员职责不清晰，

24、也会导致销售人员的管理和考核缺乏依据。d 对分公司的 规划没有系 统性，缺乏前瞻性 : 对分公司的职能说明不够详尽；客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第21 页21 对分公司的人员结构没有明确； 对成立分公司的目的不是很清楚； 分公司在营销组织结构中的地位被忽略。四.关于营销管理流程层面：1.管理流程过于“臃肿” ，重复或不必要的业务流程造成组织内交易成本过大： 营销管理流程采用“行政体系的官僚式体制” ，没有注意到营销流程和行政管理流程的本质差异，造成内部 管理成本和交易成本的膨胀，效率化和效益化目标无法实现

25、例如从市场营销各分公司物流财务流程来分析，存在物流与市场营销的统计功能重复，财务与 物流的有关数据重复。这些重复的流程会影响组织的运行效率。2. 工作流程缺乏操作性，设置标准过低，以至于现行管理制度执行效果不明显： 工作流程的设计采取的是形式设计非常模式，注重了形式上的作用，而忽略了营销工作流程所要求的效果 客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第22 页22 化基础标准，造成现行营销管理体制的操作性非常差。由于在业务流程设置上缺乏操作性和系统性，各分公司都有自己的一套操作规则，有关文件形同虚设，致使 政策贯彻方面“

26、上有政策下有对策” ，甚至还可以在总经理处获得更优惠的条件。另外，因为业务标准设置过低，导致业务考核标准不一，给业务考核增加难度。3.缺乏明确营销战略规划，导致管理程序无法落实；由于公司在方向没有较为完善长期.中期.短期的规划，业务人员缺乏方向上的指导，只是用销量来要求，因 此业务人员短期行为较为严重，出现各分公司冲突不断；另外也导致经销商对公司的不满 ，商誉降低。4.有详尽的业务流程设计，导致部门职能无法落实： 现行部门之间的工作（协作）流程更加侧重于本位主义，没有考虑到营销业务流程所要求的实效性.实际性. 及时性，部门间工作无明确时间.效果.原因等基本内容的描述和标准制定，导致部门基本职能

27、无法充分落实。例如现行销售制度偏重于职责.职能的描述，但部门之间如何协调？通过什么业务流程进行沟通？以什么方 式进行沟通？谁来平衡沟通的结果？这些内容制度中都没有体现。因此部门职能描述也就不能落实，从而降低营 客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第23 页23 销管理与控制效率。五.营销业务层面：1.物流管理体系1）订单房处理程序（提货操作流程）现状： l 送货制： 电话（传真）接单开订单跑单销售开票车队仓库提货客户签单瓶箱退库货款结算财务 回执交车队.调验单瓶箱接站员瓶箱记帐及运费结算 l 自提制： 客户瓶箱退库

28、开定单销售开票车辆调度仓库提货运费结算 l 手工开票： 物流部定单 仓库 月底返单 核对 财务 客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第24 页24 基本评价： 此程序操作手续复杂，环节过多，提货时间较长，大约需要一个半小时，司机与客户反映强烈； 制度虽然健全，但由于品种繁多，工作出错率高，增加工作成本，从而降低工作效率； 计算运费麻烦； 人力物力投入较大，旺季人员不够，淡季人员清闲； 物流部业务人员共人，单独操作电脑只有人，整体素质较低；其他人员处于机械操作 ； 由于对自提货物没有监控，自提货物冲货严重； 由于瓶箱

29、批单和换单工作较为频繁，工作效率无法提高，影响客户服务质量； 由于公司对直供的客户和促销时期采取手工开票的方式，从而影响月底结帐和统计质量；2）物流部形象评价： 由于没有统一的客户服务手册，窗口服务质量有待提高，时常有顾客投诉，也有一些物流部人员服务态度较 差，影响企业形象。客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第25 页253）销售调度（产销协调）： 目前销售调度现状是： 分公司销售计划（周.月）市场营销部汇总物流部生产部 基本评价： 由于产品结构比较复杂，最多时有多个品种，加之市场变化较大，竞争激烈，分公司提报的

30、销售计 划误差较大，主要凭经验预测，准确程度不高，给销售调度带来很大难度，同时也给生产部组织生产 备货造成极大的困难，最终造成部分产品的积压，给公司造成不必要的损失。 由于公司对分公司没有销售计划提报的考核，加之客户散.多，分公司对每个客户进行计划不现实， 从而把问题交给了公司，使市场营销部.物流部.生产部额外的工作量加大，另外这些部门对市场的 情况不清楚，因此做出的销售计划也就可想而知了。 销售计划的提报程序混乱，不但各分公司可以提报，而且客户也可以提报。4）车队管理评价 客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第2

31、6 页26 由于驾驶员.装卸工，多为外地民工，素质较差，流动性较大，给车队管理造成困难。 难以保持形象。 调度员工作不够细致，对客户不够熟悉，调度不够科学。2.营销管理系统：1） 信息管理程序： a 统计与分析： 主要工作为客户返利.销售量统计，开票日报表，销售日报表（所有统计数据来源于仓库）。因此统计 工作与物流部的统计工作是重复的； 由于工作量的关系，其工作仅停留在对数据的统计，而更深层次的分析没有，从而也就无法提供有 力的数据分析，并给营销规划提供有效的支持。 返利兑现工作滞后，造成对市场的不利影响。客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利

32、益是我们的天职！xx/3/1第27 页27 统计人员专业性不强，影响统计质量。b 信息收集与管理: 内部信息的收集没有有效程序，因此不全面；统计报表不完善； 没有内部信息的传递程序，从而造成信息无法共享，仅停留在少数人手中； 没有行业内信息的收集，无法提供决策； 没有对竞争对手信息进行收集与分析，不能做到“知己知彼” ； 消费者信息（消费力.消费习惯.品牌的认知度.口味.投诉统计等）的收集与分析同样停留在初级水 平； 经销商情况的收集与分析也是如此。 对市场维护情况反馈滞后，造成市场判断有误，从而影响决策。2)分公司业务管理标准和要素 分公司从内容上只是办事处性质，没有独立的经营权，从而造成市

33、场反应速度缓慢；客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第28 页28 分公司设置不完善，人员配置不齐全，造成通路维护不到位；分公司没有具体.详尽的业务流程；现有分公司的业务仅限于“保管” 客户，没有真正 发挥分公司的作用，对分公司的其他 职能.管理要素 及业务要素也就无从谈起。分公司同总部之间的有效信息沟通不畅；总部对分公司的营销管控不利，分公司要达到什么目标？没有明确，只停留在销量的完成，对其指标 要求较少；分公司方向不明确，如何发展？如何布局？分几个阶段进行？分公司领导没有充分认识；由于人力有限，造成市场维护力度

34、不大；只维护到经销商层面，大多无法顾及销售终端和其他渠道，因 此给竞争对手留下“ 可乘之机” 。分公司营销综合素质不高。客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第29 页293）通路管理要素： 客户是钱江啤酒最宝贵的资源，对公司忠诚度非常高，是公司第二次创业的动力，他们没有因为公司一时的错误 而离去，因此对他们维护的好坏关系重大。通路销售队伍建设滞后；客户沟通能力不够，沟通形式单一，维护质量不高，更多地仅停留在感情交流，并没有形成业务联盟体；客户渗透能力尚待进一步提高；通路管理的创新精神不够；没有系统的通路管理制度；现

35、有的拜访制度操作性不强，执行力度不大；没有重视通路管理的培训；没有建立有效的通路目标。客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第30 页30 现有维护原则：抓大放小，抓注重点客户，重点通路，可以提高效率，同时又可以降低成本。客户等级管理 l 一级.二级经销商返利都由公司支付，而且返利相同，加之返利不及时，极大挫伤经销商，造成公司与一 级经销商的矛盾；l 对不同等级客户没有做出评价和实施有效激励；l 对客户的选择没有切实的标准，当客户被选择后，却频频发生经销商在选择上的失误，经销商方面出现这 样那样的问题，如同“鸡肋”的

36、感觉，不但浪费资源，同时也浪费精力，给公司造成不必要的损失。4）市场管理与监控： 由于人力有限，造成市场管理力度不大；仅停留在处理客户投诉上，其他职责象冲窜货管理.渠道管理. 销售人员管理.内部营销系统的管控，外部经销商的管理都无从谈起。 由于职能划分不明晰，造成只管不理；加上没有落实手段，销售人员管理已流于形式； 工作标准没有制度化，因此工作人员目的性不强，管控起不到应有的效果，造成许多管控制度无法执 客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第31 页31 行，最终废除； 市场区域与工作范围没有明确划分； 由于对最后

37、的裁决没有决定权，因此市场管理起不到它应有的作用，同时也看出公司对市场管理的重 视程度。5）价格管理： 价格制定由总公司，确保区域市场价格的统一性； 由于区域价格不同，虽然不能造成更大面积冲货，价格控制相对平稳，但是每区域的边境，都受到不同 程度冲击，对经销商的冲击比较大，问题重重无法解决；另外，不同商标，不同价格，会影响品牌的发展； 对促销产品价格控制不利，经销商利益驱动，直接造成区域冲货，使区域价格不稳定，不利于市场控制。 不同商标，不同价格，对财务核算压力比较大，成本计算困难；同时，造成物流.生产工作量加大，工作 出错率增加，人力及物力成本提高。 对自提客户的监控不利，由于费用上有补贴，

38、造成冲货。客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第32 页326）货款安全管理： 从整体情况来看，前几年货款流失严重，今年的情况大有改观，但仍存在以下问题： 缺乏客户分类标准和授信标准及制度； 没有应收款处理标准及程序； 没有和营销人员的效益真正挂钩； 缺乏财务监督机制；7）财务管理程序： 财务虽然独立但服务功能还没有体现出来，财务统计还不太准确； 财务的功能仅停留在财务统计上，财务分析.财务预算无从谈起，因此无法对经营决策提供有效依据； 财务的部分工作与物流及销售统计的部分工作重叠，造成重复劳动； 财务的货款控制功

39、能没有体现，实际上已下放到物流部和市场营销部，这样会造成职能重叠，工作相互 扯皮；客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第33 页33 经销商返利是有市场营销部独立完成的，这某种意义上削弱了财务的监控功能。8）现代化设施的运用： 我们惊喜地看到，钱江啤酒领导者已经清醒意识到现代化管理工具的重要性，花费了大量人力.财力.物力 实现计算机管理，对营销和财务进行控制与协调，这是公司步入良性运营，增强企业竞争力的关键一步。但我们同时还发现钱江的计算机系统并没有被充分利用（或软件开发尚不完善） ，仅仅停留在销售开票，客户 保密

40、.财务统计.账款管理，销售统计等方面，而其他功能如数据分析.销售预测.客户分类.售后服务等重要 功能尚未被充分开发和利用。六.关于钱江啤酒营销管理的建议： 通过以上对钱江啤酒营销组织构架.营销管理理念.销售管理现状的分析，可以看出：钱江啤酒目前的营销管 理体系既有一定的优势，也有许多不容忽视的问题。钱江啤酒正处在一个关键时刻，既面临发展的机遇，也面临 客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 为客户创造利益是我们的天职！xx/3/1第34 页34 挑战；因此选择正确的营销管理模式对钱江啤酒今后的健康.快速发展至关重要。基于以上分析，专家小组认为：钱江啤酒有必要调整营销管理模式，建立一套责任明确.监督评价体系健全的 新的管理制度，引入目标管理方法，以提高客户的信任度为评价标准，来推动钱江啤酒各方面的工作上一个新的 台阶，换一个新的面貌。（一）主要建议方向：1.实施由“以职能式管理结构”向