浅谈项目经理“势能”培养

1、浅谈项目经理“势能”培养 作为it企业，许多项目经理都是由基层做起的，技术好、经验丰富、熟识行业学问。作为项目经理本人，也觉得自己对团队的领导能力勿庸置疑。并不会认为自己沟通上会有问题。在这里，我也不想讲什么大道理，只举例子、讲故事。 我很早之前就听说过，做为一个项目经理，做项目管理，至少要在公司工作两年以上，且年龄不小于三十岁。我当时还年轻，对这两点很不屑。而现在，我却很理解。在公司工作时间短，对人员不熟识，将很难横向协调资源;年纪过轻则不够沉稳、练达，难以实现快速沟通。 举一个例子。 去财务报帐，出纳说票贴的不对，公司财务制度上要求餐费与交通费分开贴，退回来重贴。贴完让出纳整好单子，找老总

2、签字，老总出去了，没方法，只好到明天。而到明天，老总回来，自己却要出差了。 好不简单等老总签了字，拿到财务室，出纳说，财务上没有钱，票先放这里，等两天吧。一拖好几天，票压一堆报不了，项目中各项开销还得支出，严重影响工作心情。这里要说明一下，财务上没有现金是很正常的，当然也不是完全没有，还是要留一些费用应对日常开销的，至于给不给你，就看财务的心情了。 假如换一个场景。 发票拿到财务室，出纳一看不合格，直接开涮：“你怎么搞的呀，刚公布的财务制度都没看吗，成天忙啥哩?算了，算了，放这吧，反正老总不在，等会儿还是我整一下吧，希望你干这活也没希望。你该干啥干啥去吧，下一回再这样我就给你扔出去。” 过两天

3、，财务电话过来：“你的钱还要不要呀?公司有回款了，要拿钱的抓紧啦。”然后项目经理直接到财务签字拿钱，发票老总已经签过字，整个流程出纳都帮做了。 一个空降的项目经理与一个老员工项目经理，在协调资源时，差别是很明显的。为什么空降的项目经理不能很好的协调资源。因为他跟同事不熟识，他的团队会很支持他，其它人员则不一定。人家只给你照章办事，或许不会影响你工作，但同样不会推动你的工作。而老员工项目经理，与各部门人员都很熟识，老总也很信任他。这样处理工作就比较顺当，例如前面说的，出纳帮助你贴票，然后替你拿到老总那里，老总出于对项目经理与出纳的信任，就直接把字签了。项目经理出差回来签字就能领钱，效率高多了。

4、再举一个例子。 项目接近结束，各个功能都差不多要做完了，项目完成进度也被标到90%。而项目经理心里很清晰，后面的修修补补，测试、调整会占用大量时间。公司项目管理不够完善，许多隐性的东西都无法显现出来。而客户此时又提出了一些新的要求，急迫要完成。假如告知老总说，现在还需增加三个月的工作时间，老总确定不同意，因为既然都完成90%了，剩下的工作还不加把劲在两星期内搞定，竟然还要增加三个月，挨批是难免的。假如给客户说，实在没有精力做新功能，客户要挟说，不做就不验收。 项目经理谁也不敢得罪，心里明白问题关键，却不知道该如何说服别人。只有硬着头皮往下做。结果项目延期，质量下降，勉强验收了，还有一大堆问题。

5、最主要是因为工作强度加大，加班加点，透支团队成员工作激情，项目最终结束后，大批成员离职。 而假如项目经理换种思路。首先向团队成员灌输“行百里者半九十”，越到后面，繁杂琐事越多，越不能放松冲刺。要尽可能保持成员的工作积极性。一方面，向公司说明状况，通过项目管理的学问来讲解问题的详细原因，尤其是项目收尾管理，并不是代码写完就是项目结束，还有许多事情要做。总之，摆事实讲道理，积极向公司申请资源，尤其是宽限项目时间(此时单独强调增加开发人手并不明智)。 再一方面，与客户方负责人沟通，甚至 私人宴请以促进感情。尽可能把一些新功能放到项目运营维护中来实现，或是项目二期中实现。假如客户仍旧坚持，则最好说服他

6、降低质量要求，在验收时放自己一马。向其承诺，在运维中提升质量。 整个状况要向团队成员说明，争取成员的理解与支持。也要向公司说明状况，尽可能多申请些额外福利。 从这个例子中可以看出，项目经理所做的工作，都不是“高科技”的，非技术的却又是重要的。针对不同对象，例如团队成员、公司高层、客户方负责人等，分析利害与关注点，权衡利益，各个击破。 一个年轻的项目经理与一个老成的项目经理，在处理这些事情时，风格会大不相同。就像上个例子，客户方负责人一般也不会太年轻，三十来岁才会担当个负责人，假如项目经理太年轻，阅历浅薄，则不太简单与对方公平交流。即便他明白道理，也很难影响他人支持自己工作。 讲一个故事项目经理

7、博客 许多年前，我还年少的时候，喜欢下象棋，在学校里基本上我能下赢的，我总能下赢，我下不赢的，总也下不赢。不得其解，也渐渐懒得操练了。 后来有次学校搞业余活动，有个老师是省象棋协会的，组织了一节棋课。我去晚了，只听了半节。大致意思是讲，下棋要讲全局观，要有战略，例如中局五种策略，中局成杀、不成杀则优、不占优占先、不占先则多子、不多子则求和。还有什么炮破士、马破相、残局炮归家等等。却没有讲如何下棋，课堂上也没有摆个象棋，或是什么棋谱。 我并没有把这些当回事儿，之后也很少下棋。 又过多年，毕业后同学聚一起，闲来无事，与一个同学下了两盘。刚开头，他问我这两年有没有下棋，我说没有。他调侃我，“那你以前

8、下不赢我，今日你也难赢了”。我也笑着认同，反正只是玩玩，何必专心。 可是一开局，他就傻眼了，一直处在下风，且每局必输。他很惊讶，我也很惊讶。之后我专心思索了这件事，觉得是那节棋课影响了我，人的思索能力、计算能力都差不多，而思维方式不同，结果也会有很大不同。他看到的是“棋”，我看到的是“局”。打算胜败的不是棋艺。 又过了几年，我已经不再年少，但还算年轻吧。有一次找一个朋友玩，正好他的一个朋友也在，吃完饭没事儿做，恰巧有副象棋，就与他的朋友下了几局。他们都比我年龄大，已经三十多岁了。不过我也没有放在眼里，自以为水平相当可以，三局我两胜，颇为得意。等他走后，我朋友问我：“他水平怎么样呀?”我带着些“

9、虚心”，洋洋得意：“他水平挺可以的，我差点就输了，还好我三局两胜，略胜那么一点点。” 我朋友听完哈哈大笑：“你知道他是干吗的吗?他是卖保险的。卖保险的吗，任何人都可能是他的潜在客户，他自然不会去赢你，不光让你赢，还要让你赢得有面子，这才是高手。他原来是在象棋协会的，论象棋，那叫牛×死了。” 我听完之后，惭愧至极。我关注的是“棋局”，人家所关注的，则超脱棋局之外。眼界不一样，看到的也不一样，操控点也不一样，输赢已经不重要，重要的是输与赢，哪个更有利于自己，然后才是“如何去输”与“如何去赢”。棋局只是一个棋子。打算成败的不是棋艺。 我讲这个故事，是想说明，一个项目经理，对自己操作的项目要有全局观;而且，视角不能仅限于项目本身。 明确自身定位，了解外部环境，才能最