企业组织演进与企业集团重组分析2021整理

1、分工、企业组织演进与企业集团重组分析2001-09-24分工理论是治理学及经济学的根本理论,马克思、斯密、马 歇尔等人都曾对其进行了深入的研究,但由于数学工具的限 制以及经济学家们对边际分析方法的偏爱,分工问题长久以来未受到主流学派的重视.20世纪80年代以来,新兴古典 经济学用超边际分析方法成功地分析了分工问题,将分工理 论纳入了主流经济学的分析过程,分工理论正重新受到应有 的重视.本文是将分工理论应用于企业集团研究领域的一个 尝试.、分工演进与企业的集团化趋势1 .分工的演进经济学鼻祖亚当斯密认为,分工和专业化的开展是经济增 长的源泉,分工的好处在于能够获得分工经济与专业化经 济,从而得到

2、生产效率的提升.分工专业化的不断深化在带 来分工与专业化经济的同时,也会由于分工层次的增加带来 交易费用的增加.分工与专业化的好处和交易费用增加的两难构成了分工演进的根本约束.在分工与专业化经济和交易费用的两难作用下,当交易费用 和生产函数参数到达一定的临界值时,一般均衡会发生非连 续性的跃变.当实际交易效率逐步提升并超过临界交易效率 时,就会由现分工,市场也会从无到有.经济组织结构由于 分工水平的提升而由现非连续性的跃变.2 .对企业组织演进的理解一结合新兴古典企业理论与企业 水平理论新兴古典经济学中的企业理论在分工理论的根底上结合问 接定价理论的观点,认为企业的本质是一种用劳动市场代替 产

3、品市场的分工协调组织,当劳动的交易效率足够高于中间 产品的交易效率时,分工会通过劳动市场和企业进行组织杨小凯,1998 o企业的作对称剩余限制权和收益权,可 用来将最低交易效率的活动卷入分工,同时又防止对这类活 动的产生和投入直接定价,而剩余收益就是这类活动的间接 价格.这一理论对于研究企业组织的演进具有重要意义.对于一个 规模较大的企业来说,为了获得分工产生的专业化经济,具内部往往存在着较为复杂的分工,这些分工是由企业来组织 的.具体表现为企业内部的生产单元,每个生产单元负责特 定的生产.生产单元由企业统治理,其前提是劳动的交易 效率高于中间产品的交易效率.但是,当企业分工到达一定 程度之后

4、,分工带来的专业化经济开始缺乏以弥补内部组织 本钱的增加,企业的分工层次就此固定下来,企业无法进一 步提升生产效率.而当科学技术发生进步时,比方信息技术 的应用,莫些交易的交易效率可能提升,企业发现如果将这 些交易用市场方式来组织可能效率更高,那么企业可能将这 些交易外部化.这种行为增加了市场的分工层次,减少了企 业内部的分工层次,使得企业可以对依然保存在企业内部的 生产过程实行进一步的分工,从而使企业的生产效率得到提这种必须保存在企业内部,无法外部化的生产过程实质上是 企业核心水平的生产过程.水平理论认为,一种水平要具有 战略意义,必须符合使用者的需要、 比拟独特并且难以模仿, 那些可以以设

5、定价格,在市场上购置或由售的资产、实物都 不具有战略意义,企业的竞争优势在于组织、获得那些不能 通过市场得到的资源的水平(Teece, 1997).也就是说,- 种水平的交易效率与其在战略上的重要性呈反比,具备较低 的交易效率是一种水平具有战略意义的必要条件(并非充分条件.企业核心水平作为种对于企业有用的、独特的、 难以模仿的中间产品,由于其市场交易效率极低,很难通过 市场对其生产进行组织,而必须通过企业来组织其生产.企 业内部真正的核心在于创造核心水平的那一局部,而那些不 表达核心水平的局部可以放到企业的边缘,其生产活动可以 局部或全部交由市场进行组织.3 .企业组织的演进趋势一一企业集团化

6、企业组织演进的依据在于企业根据不同中间产品交易效率 的变化,将核心水平保存在企业内部,而那些并不重要的业 务那么由市场进行组织.信息技术的开展大大提升了交易效 率,使得适合市场交易的产品范围扩大,由企业间接定价的 范围有所缩小,由市场直接定价的范围有所扩大,企业组织 由现了网络化的趋势.面对目前日益剧烈的竞争形势,企业 必须不断地动态调整其组织边界,以核心水平为依托.不同 组织具有不同竞争优势的合作网络,企业组织因此由现了动 态化的趋势.我们认为,这种网络化和动态化的趋势导致了 企业的集团化趋势.基于以上理解,我们可以用一个基于分工和专业化经济、市 场交易费用、企业内部组织费用和企业水平的分析

7、框架来解 释企业集团的产生.由于存在分工和专业化经济,企业内部 的分工深化有利于知识的积累,从而提升企业的水平.在市 场交易费用较高的情况下,为了维持企业的运作,企业内部 需要协调很多层次的分工活动,这些分工活动与企业生产的 紧密程度有所不同,有些涉及企业的核心水平,而有一些涉 及企业的根底水平.这样便造成企业组织内部复杂程度的增 加,使企业组织费用有较大的增加.当企业内分工增加到一 定程度后,单纯通过企业内部的行政协调已很难保证企业运 行的低本钱和高效率.由此,企业有引入市场机制并在一定 范围内模拟市场运行的动机.事业部制的组织结构就是这一 要求的反映.但是事业部制只是对市场的一种模拟,事业

8、部 并非独立法人,不可能像企业法人那样受到市场的直接激 励.但如果单纯通过市场来协调这些分工关系,那么由于这些 分工活动所处的核心程度不同而具有不同的交易效率,越是 居于核心地位的生产活动交易效率越低,就越不适合在市场 上交易.企业的集团化正可以解决这一问题.企业集团可以将企业的 分工活动根据其核心程度进行不同程度的市场化,即将这些 活动分散到集团内位居不同层次的企业中去,重里的活动交 由核心企业完成,而相对次要的活动交给半紧密层或是松散 层完成.在集团总部与下属企业的交易中,与核心层企业之 间交易的市场化程度较低,而与半紧密层、松散层企业之间 交易的市场化程度较高.要注意的是,这种市场化只是

9、局部 的市场化,即集团成员之间既有市场关系又有组织关系.具 市场关系表达在企业成员之间存在着产品交易关系,而组织 关系表达在集团与成员、成员与成员之间通过资金、技术等 经济纽带存在劳动上的交易,企业成员之间的交易兼有产品 交易和劳动交易.这样,企业集团的水平核心由于依然保持 在核心公司内部而没有受到影响,同时集团中的每个子企业 也可以专注于莫一方面的水平培养,可能由于专业化经济的 存在形成一群各有特色的企业.原本在总公司中并不处于非 常核心地位的水平分化到新的子公司,可能成为子企业的新 的核心水平,使企业集团的整体水平得到提升.同时,这也 是一个水平专业化的过程.4,对政府在企业集团开展中作用

10、的思考企业的集团化开展问题.在世界各国都受到了政府的广泛关 注.我国政府在企业集团的组建中也起到了举足轻重的作 用.在这种作用的表达方式上,我们可以从以下两个方面进 行分析.是相对于市场规律而言,政府是顺市场之势还是 逆市场之势.所谓的顺市场之势即相对于身处市场中的企业 而言,政府作为旁观者,根据市场经济的规律站在更高的角 度,以一定的前瞻性指导企业集团的组建,促进新的分工体 系的形成,形成新的企业协作网络.而逆市场之势那么是政府 置市场规律而不顾,盲目进行“拉郎配,组建由一些根本 不存在任何分工协作的非常牵强的企业集团.二是从政府促 进企业集团组建的力度看,政府力量的强弱程度.所谓强力 即政

11、府通过行政命令方式,强制企业组建集团.如果各个企 业属于同一政府管辖,政府有可能实行强力的方式.而如果 各个企业属于不同级别政府管辖,集团的组建不仅涉及企业 自身的利益,而且牵涉到各级政府的利益,那么集团的组建 多采用政府牵头,促成集团组建的方式.在这两个方面中,前一个方面主要决定了企业集团组建的合 理性,而后一个方面那么是具体的实施形式问题.政府在企业 集团组建中的作用主要应表达在促进新的分工网络的形成 上,这样能够充分利用企业集团这种分工组织形式的优势, 促进企业集团核心水平的形成,切实增强莫一产业的竞争 力.二、江苏牡丹汽车集团重组的实证分析1 .牡丹集团的演化历程一一从“自给自足到“分

12、工合作牡丹集团的开展经过了三个阶段.20世纪90年代初期,随着国内公路客运的迅速开展,张家港涌现生了牡丹、沙洲、 春秋等5家具有一定规模的市属中型客车改装企业,当时 5 个汽车改装厂生产几乎同样的产品,相互之间竞相压价,处 于恶性竞争状态.为了摆脱这种状况,张家港市府组织了汽 车工业公司行使行业治理的职能,但几乎没有效果.5家企业之间也曾经有过实行价格同盟的尝试,但都不可防止地以 失败告终.1994年,张家港市府牵头将5家企业组建成为一个汽车集团, 由一位副市长任总经理,5个组装厂的厂长任副总经理,但由于5个企业之间不存在任何分工协作关系,各自有一套产 供销体系,集团总部形同虚设,恶性竞争状况

13、有增无减.据 测算,由于价格恶性竞争,5家改装企业每年的损失高达 l亿元.同时,各家企业的竞争优势在恶性竞争中非但没有增 强,反而极大地影响了张家港汽车的国内竞争力,客户评价 张家港汽车是“有产量无质量,这使得张家港的汽车工业 几乎处于声名狼藉的地位,提升张家港汽车工业的整体竞争 力成了迫切的问题.1995年,市政府用行政手段, 采用以资换股的方式组建了牡 丹集团,但集团组建后各子公司没有实行分工,各自为政的情况仍在继续.由于政府行政命令的存在,各子公司对集团 总部由“明顶变为“暗抗,矛盾不断激化.1996年,集团总经理对集团进行了全面的重组,建立了全面的分工协作 体系,使牡丹集团成为一个以汽

14、车生产为核心的有机整体, 使企业集团这种组织模式的优势得到了真正的发挥.2 .牡丹集团基于分工的重组分析汽车行业的技术特点决定了这是一个专业化分工非常明显 的行业,原来的牡丹集团在价值链上,集团下属企业在价值 流上都各有自己的产品研发零部件生产采购产品生 产产品销售售后效劳的完整的价值创造体系；在实物 流上亦有“外购部件中间产品最终产品的完整环节, 各自都能独立生产汽车,成立集团后都将极其有限的精力分 散在多种车型上,虽面面俱到却没有优势.根据这一情况, 1996年,牡丹集团对价值流和实物流这两个层面进行了分工 重组.(1)价值流层面的分工重组.集团在研发上建立技术中央, 统一进行主要的研发工

15、作；在零部件生产采购上,统进行 钢板冲压,统一供给主要零部件；在产品生产、主要中间产 品上实行分工；在销售及售后效劳上实行统一治理.这样,增加了生产要素的关联度,促进了集团内部的整合与协调.具体来说,在技术上集团实行产品开发的平台战略,总公司 汽车研究所负责根本车型的开发,分厂技术部门在总部的监 督下负责一些变形车的开发.1995年以来,集团的技改投入达4亿元,这在全国范围内也是不多见的.目前,牡丹集团 建成了全国同行业装备最先进、规模最大的中高档轻客生产 基地,牡丹的柔性冲压、焊装.涂装流水线也已到达国际水 平.在零部件生产采购上,牡丹实行了内部模拟市场,根据 零部件重要程度的不同进行采购的

16、“一统、二定、三分的分级治理.“一统即影响整车质量的关键组件如底盘、空 调、薄钢板等由集团统一向集团下属零件生产厂或是外部协 作厂家购置,一可保证质量,二那么可以得到较低的价格；“二 定是指一般部件由总部定质、定价、定点,由分厂在23家定点企业中自由选择；“三分指对于螺丝、螺母以及其 他一些标准件,总部只规定一台车多少金额,由分厂自行采购.这样,总部只需要 3个人即可完成重组前需要 40人完 成的工作.这种将不重要的活动放生去的做法与理论上将交易效率较高的产品交由市场组织的原那么是相符的.在市场营 销上,重组前的5个分厂价格、效劳都比拟乱.由于销售力 量不够,产量不可能做得很大,局部生产水平受

17、限制.而集 团重组之后,由集团统一进行销售,200余名销售人员分布 在全国各地,全国统一价格,保证了营销的良好秩序,各分 厂任务饱满.从价值链角度进行分工以后,大幅度节省人力 物力,减少冗员800余人.2实物流层面的分工重组.这一层面包括三个层次：第一层是牡丹的一、二、三、五、七5个“核心分厂,它们之间进行车型之间的分工.具体为,一分厂：小客车和特种 车；二分厂：豪华中型客车；三分厂：大客车；五分厂：模 具开发由于冲压车身所需的模具对保证整车的质量至关重 要,并且这是牡丹集团的核心水平之一,敢将原来的一个整 车厂全面转为模具开发,并列入核心分厂；七分厂：农用 车.第二层是牡丹集团下属的零部件生

18、产企业,它们各自生 产不同的汽车配件.第三层那么是集团外部的协作厂商,如跃 进汽车、江淮汽车等底盘生产商以及一些发动机、车用空调 等的生产企业.这三层在分工协作方面的紧密程度各有特点.第一层的“核 心分厂,重组前各自的产品根本雷同,但重组后专业化生 产不同的产品.它们不具有独立法人地位,只是单纯的生产 部门二级法人,根据集团的指令和方案负责不同车型的 总装,而供给、销售等其他方面由集团统一治理万个分厂之 间根据产品进行专业化分工.这 5个分厂实质上是集团的核 心层,集团对其进行相当严格的限制.第二层的零部件生产 企业属于半紧密层,具有独立法人地位,可以自主经营,独 立核算,集团作为惟或合伙由资

19、者,只行使监督职能.这 些企业仍拥有独立经营权,可以对外销售产品,具有定的 松散性.集团通过采购其产品进行调控,当半紧密层企业的 产品质量不过关或是跟不上市场潮流时,集团也向集团外企 业采购零部件以形成对这些企业的另一种“压力型调控. 这种半市场化的协作方式也使得集团的柔性大大增强,产品 的更新换代速度可以很快跟上市场变化趋势.这些企业的技 术改造中较大的工程如购置大型设备等由集团审批并给 予一局部拨款,一般的工程那么由企业自己负责.牡丹与第三 层的协作厂商那么保持着良好的关系.集团的汽车底盘向一 汽、南汽、江淮汽车购置.牡丹集团也利用这些厂商的效劳 网络为自己的产品提供售后效劳,但在以上厂家的网络没有 涉及的地区,牡丹那么派由维修人员进行效劳.牡丹与这些厂 家在产品开发上也有一些合作,例如要求一汽和江淮汽车生 产牡丹高速客车配套用底盘.同时牡丹自己所生产的些优 势产品也向其他汽车企业由售,如牡丹的车身制造包括模 具制造、钢板冲压、防腐蚀技术等居国内领先地位,已达 到韩国厂商的水平,国内著名企业金龙汽车生产的豪华客车 的车壳也由牡丹提供.集团也在不断增强与其他国家和地区 厂商的合作,目前与两家