质量安全管理体系

1、公司治理标准教育及交底1. 人力资源治理1.1人力资源治理现状目前的项目治理用人是公司总经理和项目负责人决定。而被聘用人在工作前的实际情况有时因种种缘故， 得不到具体的了解，如总经理和项目负责 人专门忙，或是他人介绍，或仅凭主观推断，或任人为亲，或感情用事等等。被聘用人能否满足工作岗位的能力需求，却没有相关专业责任人员对其考核和察看，没有用人档案记录。往往是通过在工作中发生的一系列问题才得知 被聘用人的实际情况，如此为治理工作留下了隐患。 事实上是能够通过相关 程序考核事实上际情况，采取有针对的考核、试用、培训、再考核、录用等 程序来幸免。1.2人力资源治理程序项目用人应提早打算向公司经营科

2、申报，由经营科负责人审查和报总经 理批准；经营科和项目负责人共同 联系相关合适人选，并由经营科负责人对 相关人选对象进行考核和经总经理批准:经营科对人选对象的相关资料及实 习和试用合同进行登记 备案,并对用人部门发放对人选对象进行实习、试用的通知，并确定用人部门对其培训和考察责任人员；经营科和培训考察人员通过在用人部门的实习、 试用情况进行考核， 并报总经理批准延期或正式 录 用， 签订正式录用合同，正式编入公司职员档案。1.3 治理考核通过考核的实际情况， 发觉被考核人有抵触情绪， 以为这是公司对其工 作的不信任，或是以为公司借考核要解聘他，导致本人工作态度不稳定。有 同意考核的发觉对其工作

3、内容及责任还不完全明白， 对工作方法和工作标准 认识也是一知半解。 最要紧的是对公司治理考核的目的不能用积极的心态去 理解和配合。职员是企业的财宝， 好的职员是工程质量和安全的保证。 人力资源治理 目的是通过一系列程序去发觉好的职员和培训出好的职员。 给职员适合他能 力的工作，使其能力有效运用，让其充分发挥潜能；对职员所发挥的能力、 业绩给与适当的评价及相当的待遇，这才是治理考核的目的。通过治理考核发觉优点和缺点， 发觉能力和知识不足的地点； 通过自我 提高和组织针对性的教育和培训使其达到工作岗位需求的能力； 通过职员实 际情况，优化治理组合，注重能力互补；通过教育和培训积存能力复合型、 精干

4、高效型职员。也通过考核，及时果断淘汰经教育和培训仍不合格人员， 净化治理队伍。对存在不求上进，不思进取，不认真努力工作，不思提高工 作质量和效率的职员，也最终是会被社会淘汰。1.4 职员任用制度公司通过“定岗，不定人”的市场人才治理机制，通过公司考核实行固 定优秀职员、聘用符合要求人员和淘汰不合格人员的职员任用制度。通过项目了解，较多职员存在“吃了上顿，愁下顿”的顾虑，有言论讲:“做完那个项目，还不知下个项目要不要我，我干吗这么认真工作”。这些现象也能理解。不管在什么单位工作，作为一名负责的职员，只要在上班一 天，就应该按照工作标准认真做好一天。能不能得到确信，能不能得到固定 的岗位和合适的待

5、遇，要通过自己认真工作的态度、能力、业绩和考核的结 果来决定。这是市场的规律，适者生存。1.5职职员作日志职职员作日志 是为职员每天的已完工作实际情况和未完工作缘故提 供记录，为职员及时总结、发觉问题和积存工作方法发挥作用，是治理考核 的依据之一。日志记录人的直接上级通过日志能够发觉记录人每天工作的内 容、处理问题的方法和能力，为工作态度考核、工作能力考核、工作业绩的 项目考核和年终考核提供有力的凭证。日志主管部门为公司经营科，治理部门为办公室，监督部门为质安科。日志填写以项目为生命周期。 正式录用职员及进相应部门工作前必须到公司 办公室领取日志并登记备案， 项目结束、职员解聘均应先上交日志才

6、能办理 相关手续。2. 目标治理与考核公司与项目承包人签订目标完成的经济奖励协议。项目承包人与项目治理职员、班组负责人签订目标分解考核协议。劳务承包负责人与班组成员签订劳务目标责任协议。目标治理的实现必须与奖励挂钩， 必须使目标治理考核标准量化和可操 作性，必须最大限度的确保目标治理考核公平、公正。公司承包项目的最大 利润、项目承包人精心治理的利益、 职员努力工作的利益和劳务班组完成目 标的利益的实现是息息相关、相辅相成的。不能兑现劳务班组的利益，不能 合理分配职员的利益，就难以实现承包人的利益， 就难以实现公司治理的最 大利润。为了确保劳务班组的治理通畅，为了确保职职员作认真努力，项目承包人

7、认真落实各项目标， 公司与项目承包人必须确保目标实现的奖励考 核措施的有效执行。目标治理是国家强制性标准的要求，是一种行之有效的治理方法。所谓治理确实是治理过程，目标治理不能只看结果， 应重点放在过程目 标的治理。没有过程治理目标的实现，就没有最终目标实现的可能。公司依 照发包合同及项目承包合同对项目目标治理过程制定目标治理考核检查评分表作为公司批准发放项目承包人的奖励及项目治理职员绩效奖励的依 据。3. 对目前项目治理中存在问题的治理措施3.1责任明细，任务分工目前项目治理中事件/事故的发生，从来没有追究过谁的责任，从来也 没有过预防措施，也从来没有人想过能不能幸免和减少发生。因为我们的责任

8、存在模糊地带，是人人有责，最终是无人负责。明确治理职能分工，能将各项治理任务具体实现的职能详细分工到个人。一件任务的完成，有质量、安全、成本和进度的要求，是需要筹划、决 策、执行和检查这些治理职能的落实才能确保实现，也才能使相关职能责任人的称职得到确信、失职得到曝光、责任得到追究。也只有职能的具体明确， 才能使各部门和各职员在治理工作中找到自己的位置，促使各部门和各职员在工作中明白自己的任务和工作的内容，从而幸免各部门和各职员的失职。治理任务实现的职能分工，应随治理工作强度的增大和职员的增加而时期性的动态调整，并做好每项任务职能的衔接工作，确保治理职能的连续，不到致出现治理漏洞。3.2自主权限

9、，责权协调治理上的混乱，跟权力分配与责任相适应有专门大关系。给予一定责任，却不能保证实现那个责任所需的权力，这是治理指令能否实现的一个全然问题。对权力的释放程度，对实现责任所需要差不多权力的认识，存在不同的 理解。首先是人的治理，包括治理职员和分包班组。公司往常行使的是审批权、调配权，项目上行使的是使用权，这种模式导致项目负责人失去对治理 职员的有效治理， 对分包班组为所欲为而操纵不力。 而公司对治理职员并未 进行有效的考核、培训和储备，使治理职员的素养得不到提高，较差的得不 到更换， 这也是治理问题反复出现的缘故之一。 为了使用项目负责人的责任 得到充分落实，就必须给予使用选择权，对不合格的

10、职员能够辞退，以确保 治理责任的层层贯彻。 而公司行使审批权和考核权， 对考核不合格的人员可 责令项目辞退。对各项目人员的调动频繁，招聘和辞退的随意性，如此是不 利于一个治理团队的成长，是不利于打造一个强有力的项目治理班子。目前治理上对治理权力的释放存在两种不正常现象， 一种是完全释放权 力，不加以约束，任凭职员自由发挥，对职员能力的好坏不加区分，拿来就 用，没有检查、培训、教育和考核，能够讲是“无为而治” 。一种是不分解 权力，对职员的能力不放心，不能充分相信，如此导致领导层劳累和治理执 行层在被治理班组前无权威，缺乏信任机制和培训、教育措施。权力的释放 能否得到落实和贯彻实施，需要将权限人

11、、权限范围、权限措施告知被治理 方，并给予支持和给予确保权力得到行使的措施（如领导支持、部门配合、 审核权、签字权、处罚权等）有专家论述：权力的基础有公法权（组织指定） 、酬劳权（利益诱惑） 、 强制权（处罚威胁） 、专家权（专业技能） 、典范权（人格魅力） 。前三种权 力为弱势，后两种为强势。组织指定的可能没有威信，利益诱惑可不能有太大效果 ，处罚威胁会产生逆反心理，专业技能能够让职员心服，人格魅力具 有吸引力和号召力。 治理职员在运用权力时， 要强化后两种权力和弱化前三 种权力，教育、培训自己的职员， 以身作则阻碍职员， 鼓舞职员， 信任职员， 给他工作应有的自主权， 让他充分发挥潜能，

12、用检查和指导关心职员合格完 成自己的工作。公司的权力，是由公司承担的责任而决定的。公司所属项目的质量与 安全、 进度与成本关系到公司的生存和进展。 公司职能部门肩负着相关目标 操纵的职责， 维护公司治理项目的应得利润和公司资质信誉。 为达到项目治 理目标，职能部门有教育、培训和指导、检查项目治理的责任，对不配合治 理和经指出仍不整改的治理对象行使相应的权力， 以确保项目治理按公司既 定的目标进行。项目负责人的权力， 是为完成项目治理目标的需要而由公司授予的。 在 授权范围内合理组织治理机构和选择符合要求的分包队伍。 通过对职员的考 核、教育、培训，识不职员能力特长，安排适宜职员的治理岗位，给予

13、充分 的权限去履行治理职责， 通过将项目治理相关权限的合理释放， 通过及时检 查、指导、协调和关心来达到不同治理岗位目标的实现，从而完成公司要求 达到的总目标。治理职员的权力， 是项目负责人为完成项目治理目标， 为使职员完成分 解的目标治理责任而授予的相应权力。 治理职员为完成分解的目标， 对治理班组行使交底、教育、培训、检查、验收、整改、协调等一系列权力来确保 自己的治理目标的实现，从而为项目治理目标的实现提供保证。3.3 目标和标准目前治理上真正弄明白自己治理目标的治理职员仿佛专门少， 确实是明 白的大多是那些宣传类的口号而已， 而涉及到详细地分解到每个岗位每个人 身上的目标却是空白的。每个治理职员对自己工作的内容的讲法也是各不相同， 如此就导致明明 这件事是他做，他却仿佛是另一岗位做的，如此推来推去就成了无人管，因 此现场泥浆横流，机械损害不断，质量通病堵而不绝等等。同样一个工序的 验收，一个施工员讲不行，立即班组人员去找另一个施工员去通过了，治理 职员对验收的标准是不一样的。上工地检查资料， 发觉资料需改进的和错误的地点较多。 然而这些资料 交给监理检查却没能发觉问题， 有时监理甚至讲