流程优化与组织设计(汇报版)

1、项目第二阶段文件2003年10月20日机密北京新华信管理顾问有限公司浙江 丽水浙江紧水滩管理咨询项目浙江紧水滩管理咨询项目 流程优化与组织设计报告流程优化与组织设计报告项目进程项目进程 周周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目启动紧水滩电厂流程分析战略分析阶阶段段一一阶阶段段二二阶阶段段三三第一次报告第一次报告终期报告终期报告启动会启动会8月月25日日9月月22日日11月月9日日集中访谈管理问卷调查及分析管理诊断实际进度实际进度下步安排下步安排组织设计主业流程优化第二次报告第二次报告10月月20日日人力资源体系设计信息化评估与需求分析信息架构设计实施规划与系统选型目录1.1.组织结

2、构设计整体思路组织结构设计整体思路2.2.主业流程优化和组织结构设计主业流程优化和组织结构设计3.3.瓯能集团组织结构设计瓯能集团组织结构设计4.4.瓯龙集团组织结构设计瓯龙集团组织结构设计5.5.进一步的工作进一步的工作报告的整体思路报告的整体思路总体战略总体战略三大业务主体、管理主体，其他实体根据产业和战略关联度大小划归瓯能或瓯龙三大业务主体、管理主体，其他实体根据产业和战略关联度大小划归瓯能或瓯龙三大业务战略三大业务战略培养什么成功要素培养什么成功要素规避什么潜在风险规避什么潜在风险管控模式、管控能力管控模式、管控能力战略需求战略需求战略层面要求战略层面要求管理技术层面要求管理技术层面要

3、求发展能力发展能力流程优化流程优化明确战略需求明确战略需求最佳业务模式最佳业务模式组织设计组织设计管理诊断管理诊断明确业务需求明确业务需求制度设计制度设计信息化规划信息化规划制度闭环、系统固化制度闭环、系统固化业务操作层面要求业务操作层面要求根据根据“一主两翼一主两翼”的的 总体战略，理出相对独立的三大业务主体总体战略，理出相对独立的三大业务主体主业运营、小水电投资和运行维护、房地产开发，以及三大管主业运营、小水电投资和运行维护、房地产开发，以及三大管理主体理主体主业电厂、瓯龙和瓯能主业电厂、瓯龙和瓯能瓯能瓯能瓯龙瓯龙主业主业瓯能瓯能瓯龙瓯龙主业主业业务战略：业务战略：“一主两翼一主两翼” 除

4、主业以外，小水电业务（电厂投资、规划、工程、运行维护）与房地产业务是紧水滩多经的两大主营业务发展步骤：发展步骤：“理顺关系，加强管控，培养能力理顺关系，加强管控，培养能力” 第一步，利用1年的时间，实现主业国际一流的要求，理顺主业与多经的产权关系，划清两套管理体系，构建瓯能集团与瓯龙集团的组织架构与制度体系，加强内部管控，提高面向市场的综合业务运营能力战略作为根本出发点，它从成功要素培养和潜在风险规战略作为根本出发点，它从成功要素培养和潜在风险规避的角度对流程与组织提出了要求避的角度对流程与组织提出了要求发展战略发展战略战略目标战略目标业务组合业务组合发展步骤发展步骤发展策略发展策略核心成核心

5、成功要素功要素核心核心能力能力风险规避风险规避能力培养能力培养流程优化流程优化组织设计组织设计流程优化与组织设计是一个互动的过程，流程优化保证了增值性的流程优化与组织设计是一个互动的过程，流程优化保证了增值性的业务运作模式，而组织设计保证这一模式的可实现性，两者共同服业务运作模式，而组织设计保证这一模式的可实现性，两者共同服务于企业的战略目标务于企业的战略目标部门/岗位一部门/岗位二动作一动作三是否合格？是否流程图：流程图： 是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：关键控制点： 保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以

6、保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：核心部门： 是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心核心部门/岗位动作二动作四动作五总经理针对紧水滩项目的实际情况，流程优化与组织设计中遵针对紧水滩项目的实际情况，流程优化与组织设计中遵循的几个主要原则循的几个主要原则流程优化流程优化完整性完整性合理性合理性指导性指导性组织设计组织设计充分考虑到约束条件充分考虑到约束条件模式借鉴模式借鉴分阶段设计分阶段设计目录1.1.组织结构设计整体思路组织结构设计整体思路2.2.主业流程优化和组织结构设计主业流程优化和组织结构设计3.3.瓯能集团组织结构设计瓯能集团组织结构设计4.4.

7、瓯龙集团组织结构设计瓯龙集团组织结构设计5.5.进一步的工作进一步的工作“低成本低成本”与与“高安全高安全”是紧水滩电厂实现国际一流战是紧水滩电厂实现国际一流战略目标的两大关键点，保证围绕两大关键点形成主业的略目标的两大关键点，保证围绕两大关键点形成主业的核心竞争优势，成为业务流程优化的根本指导思想核心竞争优势，成为业务流程优化的根本指导思想安全性安全性安全水平安全水平收益曲线收益曲线安全水平安全水平成本曲线成本曲线收益区收益区成本成本/收益收益低安全低低安全低收益运行收益运行区域区域合理安全合理安全高收益运高收益运行区域行区域高安全低高安全低收益运行收益运行区域区域低成本低成本竞争竞争优势优

8、势具体来讲，可以用三句话进行描述，具体来讲，可以用三句话进行描述，重新设计重新设计业务控制业务控制系统，系统，优化优化业务支持系统，业务支持系统，规范规范业务前台系统，业务前台系统，业务支持系统业务支持系统业务控制系统业务控制系统业务前台系统业务前台系统业务活动业务活动1业务活动业务活动2业务活动业务活动3业务活动业务活动4业务活动业务活动5业务活动业务活动6流程优化（一级、二级）流程优化（一级、二级）1.提出组织调整建议，重新设计业务运作模式提出组织调整建议，重新设计业务运作模式2.配套制度建议，使得流程优化与组织调整的思想得以实现，低成本高安全配套制度建议，使得流程优化与组织调整的思想得以

9、实现，低成本高安全3.信息系统建设跟进，变职能化管理为流程化管理信息系统建设跟进，变职能化管理为流程化管理通过流程调研，共计确认通过流程调研，共计确认10个一级流程，个一级流程，73个二级流程个二级流程BPML一级一级流程流程计划管理计划管理采购管理采购管理审计监督审计监督财务管理财务管理运行管理运行管理二级二级流程流程1. 技改项目管理流程2. 科技项目管理流程3. 设备大修项目管理流程4. 年度电力生产经营计划流程5. 月度生产工作计划流程6. 月度电力生产经营计划流程7. 生产统计流程 1. 非标准采购供应商选择流程2. 材料设备申购流程3. 材料设备采购执行流程4. 入库流程5. 出库

10、流程 1. 专项审计流程2. 年度财务决算审计流程 1. 对省公司预算管理流程2. 电厂内部预算管理流程3. 资金管理（对省公司）管理流程4. 资金管理（电厂内部）管理流程5. 财务会计报告流程6. 成本核算流程7. 存货核算流程8. 工程项目核算流程9. 固定资产核算流程10. 保统筹流程11. 税金计缴流程12. 薪金发放流程13. 保险理赔流程14. 住房公积金流程15. 电费结算流程 1. 工作票管理流程2. 运行规程管理流程3. 操作票管理流程4. 防汛设备管理流程5. 洪水调度管理流程6. 技术通知管理流程7. 设备缺陷管理流程8. 设备停复役管理流程9. 特殊运行方式管理流程10

11、. 五防解锁管理流程11. 异常情况管理流程12. 运行安全工器具管理流程13. 运行备品备件管理流程14. 运行定期工作管理流程 通过流程调研，共计确认通过流程调研，共计确认10个一级流程，个一级流程，73个二级流程个二级流程BPML（续）（续）一级一级流程流程设备管理设备管理安全监察安全监察人力资源人力资源质量管理质量管理信息管理信息管理二级二级流程流程1. 年度检修计划及三年滚动规划管理流程2. 季度检修计划管理流程3. 月度检修计划管理流程4. 周检修计划管理流程5. 大小修计划管理流程6. 节假日检修计划管理流程7. 临时检修计划管理流程8. 上级调度部门的设备检修计划管理流程9.

12、日常点检管理流程10. 专业点检管理流程11. 缺陷管理流程12. 设备类固定资产采购管理流程13. 备品备件采购管理流程14. 常用物料采购管理流程 1. 安全劳动保护技术措施项目管理流程2. 安全工器具管理流程3. 安全三级目标及保证措施流程4. 安全生产大检查流程5. 可靠性管理流程6. 临时用工管理流程7. 外包工程安全管理流程 1. 招聘流程2. 教育培训管理流程3. 工资管理流程4. 岗位合同管理流程5. 技能鉴定流程6. 技术资格认定流程7. 考核流程 1. 项目全面质量管理流程2. 质量与职业健康安全管理体系制定流程 第三阶段规划流程关键问题列表如下流程关键问题列表如下BIML

13、计划管理流程计划管理流程采购管理流程采购管理流程审计监督流程审计监督流程财务管理流程财务管理流程运行管理流程运行管理流程关键关键问题问题1. 计划管理流程未能全面有效覆盖企业运营2. 流程信息单向传递，造成对计划的控制多为事后统计而不是控制3. 流程结构上存在审批环节较多，很多审批环节起不到应有的监控作用1. 采购管理流程由多个部门参与，信息流、物流与业务过程无法做到密切统一2. 采购流程的具体的执行与监控环节未能很好分开3. 关键环节管理力度弱，专业化程度低，环节繁复，流程质量不高1. 审计监督流程更多是环节审计，而不是过程审计2. 审计监督流程体系不健全，难以有效覆盖到企业所有经营层面3.

14、 缺乏全面的审计计划以及相应流程1. 流程简单，流程集中在财务核算业务上2. 缺乏预算制定流程3. 缺乏预算监控流程4. 资金管理流程很难对电厂资金进行管理1. 运行流程结构稳定，效率较高，问题主要体现为流程控制环节上的岗位职责不清晰，需要明确各岗位职责流程关键问题列表如下流程关键问题列表如下BIML （续）（续）设备管理流程设备管理流程安全监察流程安全监察流程人力资源流程人力资源流程质量管理流程质量管理流程关键关键问题问题流程问题体现为检修和技改项目缺乏监控，流程基本封闭在设备部，导致修什么，怎么修，修得怎样完全有设备部自己决定；同时现行流程对项目成本和费用很难控制，需要加入流程控制点安全监

15、察流程跨部门环节频繁，流程结构较复杂，但流程存在安全监察部只是节点介入，怎个流程没有完全主控，大多参与流程上部分活动 人力资源部业务停留在传统的人事管理层面上，使之业务模式简单，跨部门流程及流程交叉不明显，现有流程运转平稳，多数流程封闭在部门内进行企管职能已经转变和弱化为一个质量管理机构，但实际上企管在电厂质管流程中很难起到质量监察的作用，很难介入业务部门的质量管理过程中去，不能发挥质量管理的过程监控作用，这又决定了企管仍然不足以成为全厂健全的质量管理部门。根据流程增值性与改进潜力的分析，确定流程优化重点根据流程增值性与改进潜力的分析，确定流程优化重点关注的区域关注的区域P1：质量管理P2：运

16、行管理P3：设备维护P4：计划管理P5：审计监督P6：安全监察P7：人力资源P8：信息管理P9：财务管理P10：采购管理4 43 32 21 11 12 23 34 45 5P1P1P7P7P5P5P8P8P6P4P4P2P2P3P3P10P105 5流程增值性（与战略目标的相关性）流程增值性（与战略目标的相关性）改进潜力（现在运行质量）改进潜力（现在运行质量）P9P9并提出相应的建议与行动，促使紧水滩变革到并提出相应的建议与行动，促使紧水滩变革到To-Be流程流程流程改进建议制度匹配建议人员匹配建议信息系统匹配建议AS-ISTO-BE一级流程优化改进业务运作模式运作模式二级流程优化提高业务运

17、作质量运作质量主业一级流程现状主业一级流程现状供供应应商商分分包包商商主管单位资金下拨 指令下达业务支持层面业务支持层面业务运作层面业务运作层面计划管理财务管理审计管理运行管理设备管理采购管理安全管理人力资源管理管理控制层面管理控制层面行政后勤管理下游厂商固定资产采购计划下达采购实施“两票”管理 采购申请信息管理采购采购生产生产供应供应省省电电力力公公司司数据上报质量管理供应商选择与评价计划下达计划下达计划管理流程目前更多是一个数据统计汇总部门，同时覆盖业务面有限，流程也未能形成闭环现有流程中，设备维修与技改缺乏必要的外部技术监督环节，同时对项目费用、成本以及工时定额缺乏控制采购流程被多个部门

18、所分割，职能交叉、环节繁杂，同时流程的监控与执行环节不明确，缺乏对供应商、招标以及库存的专业化管理财务管理流程主要起到事后的会计处理作用，财务部门也只是一个做帐部门，财务控制与财务分析功能不强主业一级流程理想状况主业一级流程理想状况电力市场电力市场资金支付电量上网业务支持层面业务支持层面全面计划管理全面财务管理运行管理设备检修采购管理安全管理 供应链管理（招投标/采购）人力资源管理质量管理行政后勤管理下游厂商下游厂商管理控制层面管理控制层面日常备品备件采购清单传递审计管理“两票”传递 成本费用数据任务控制数据信息管理采购采购电力商品提供电力商品提供销售销售业务运作层面业务运作层面供供应应商商分

19、分包包商商电电力力公公司司通过平衡记分卡指标体系，将事后控制变为事前控制计划管理流程将全面监控、评价企业的运营效率全面财务管理将通过预算管理、成本、费用分析（各部门建立成本中心或利润中心），来实现成本的良性控制信息系统将使得紧水滩透明化、流程化管理成为可能，成为领导决策的关键工具设备技术管理与具体检修工作分开，前者变成管理中心，而后者成为成本中心采购具体执行与前端供应商管理，后端的库存管理分开，三者之间相互制约，明确不同的控制重点，加强专业化管理水平采购管理流程现状采购管理流程现状采购管理流程优化后采购管理流程优化后计划管理流程优化的要点分析计划管理流程优化的要点分析组织与人员流程信息系统财务

20、管理计划管理生产运行设备维护采购管理安全管理审计监督人力资源质量管理1、提升计划管理流程层级与业务面，将企业的整体运营工作纳入到计划体系中2、删减那些作用不突出、低效不增值的流程审批与审核环节3、加强对项目任务的事前控制、项目执行情况综合分析4、明确区分涉及采购任务的监控职能与执行职能，供应商管理、价格管理与合同管理纳入计划管理层面，而招标活动的开展以及具体的采购活动执行应该主要体现在采购流程上1、成立综合管理部，提升对计划管理流程的管控能力；2、在综合管理部内部完善供应商管理与价格管理职能；3、生产统计专责的职能进一步健全与深化4、为了加强项目管理，设备部应该有专门的岗位负责对项目信息进行统

21、计汇总，并上报综合管理部对口岗位；1.ERP项目管理模块2.ERP供应商管理模块生产运行流程优化的要点分析生产运行流程优化的要点分析财务管理计划管理生产运行设备维护采购管理安全管理审计监督人力资源质量管理运行管理属于企业的核心业务之一，目前流程运行质量与效率都很高，因此基本不做流程结构的调整，只对目前流程做出规范，相应明确流程对应的岗位责任 1.明确部门职能2.重点明确岗位职责，严格界定各岗位职能职责 组织与人员EAM系统流程信息系统设备管理流程优化的要点分析设备管理流程优化的要点分析财务管理计划管理生产运行设备维护采购管理安全管理审计监督人力资源质量管理流程跨越部门较多，流程环节繁杂，流程缺

22、乏计划 和财务管理部门的时时有效监控。优化核心为加强成本控制，体现为加强计划和预算维护检修过程的监控，加强资金管理，资金管理严格遵照预算标准执行 1.建议将设备部分拆为检修部和设备技术部，设备技术部承担管理中心职能，确定年度的检修和技改计划，并监督检修部的检修和技改项目执行，目的是降低检修和技改成本；检修部只负责具体的检修和技改项目实施。2.明确部门职责，设备技术部负责检修计划和技改计划和设备技术标准的制定，检修部负责项目和检修活动的执行。3.明确岗位职责组织与人员EAM系统ERP项目管理模块ERP财务管理模块流程信息系统采购管理流程优化的要点分析采购管理流程优化的要点分析组织与人员流程信息系

23、统财务管理计划管理生产运行设备维护采购管理安全管理审计监督人力资源质量管理1、将现在分别由计经组、MIS组、物资部分管的部分采购职能统一由新成立的商务部负责；2、计经组提升到综合管理部，对采购流程的管理主要是供应商体系的维护、市场限价的拟制以及合同管理工作；其他部门只是在设备选型与供应商评价中负责相应职责；4、采购过程的商务谈判与执行环节分开，设立相应岗位5、库存环节单独成立部门1、将采购流程的前端供应商管理、价格管理，与后端具体的采购执行活动相分开2、加强投标环节的专业化管理，通过投标专家组的建立，以有效提高谈判能力，降低采购成本 ；3、库存管理从采购流程中剥离出来，加强库存管理，有效控制物

24、流流转；4、以预算管理与成本管理为中心，加强成本的事前监控与事后分析，将审批权下发各业务部门，简化与删除不必要的审核环节；1.ERP采购管理模块2.库存管理系统3.ERP财务管理模块 质量管理流程优化的要点分析质量管理流程优化的要点分析财务管理计划管理生产运行设备维护采购管理安全管理审计监督人力资源质量管理减少流程环节，尤其是减少与业务部门发生联系的环节，提高流程效率。1.将现有企管部门职能转换为质量管理部门，职能并入综合管理部2.强化质量管理职能，把目前企管仅具有的质量标准制定的职能强化为全程参与电厂的质量管理,增加质量管理监察和考核岗位 组织与人员ERP质量管理模块流程信息系统安全管理流程

25、优化的要点分析安全管理流程优化的要点分析财务管理计划管理生产运行设备维护采购管理安全管理审计监督人力资源质量管理安全监察流程跨部门环节频繁；二级流程结构较复杂，但流程存在安全监察部只是节点介入，整个流程没有完全主控，大多参与流程上部分活动。流程优化主要为减少流程环节，提高流程效率。1.强化安全监察职能，尤其增强执行能力，加强安增加安监对部门和班组安全员的考核权利 2.加强对业务部门的指导，强调安全分析能力 3.加强安监与部门安全员的联系组织与人员流程信息系统EAM系统审计监督流程优化的要点分析审计监督流程优化的要点分析组织与人员流程信息系统财务管理计划管理生产运行设备维护采购管理安全管理审计监

26、督人力资源质量管理1、审计流程由综合管理部负责，提升对全厂审计工作的管控力度；2、审计人员的专业化培训提升审计流程的层级与覆盖的业务面，变环节审计为过程审计人力资源管理流程优化的要点分析人力资源管理流程优化的要点分析提升目前人力资源管理流程的层次，从支持性流程变成规划与管理监控性流程，即具体的人力资源工作下放到各部门执行，如考核、培训、规划、晋升等，人力资源部负责全厂人力资源整体性规划与落实工作组织与人员ERP系统人力资源子系统流程信息系统财务管理计划管理生产运行设备维护采购管理安全管理审计监督人力资源质量管理1.加强各岗位的专业化管理2.人力资源部门职能以及其他各部门职能随着人力资源流程所担

27、负的角色与职能的变化，也要发生相应改变财务管理流程优化的要点分析财务管理流程优化的要点分析财务管理计划管理生产运行设备维护采购管理安全管理审计监督人力资源质量管理为了低成本竞争战略的实现，财务管理流程将是紧水滩电厂流程体系中的核心流程，通过全面财务管理体系的建立，计划预算、预算控制以及成本费用考核，来全面提升财务管理流程对企业整体运营的事前监控、事中控制与事后考核组织与人员ERP系统财务会计、管理会计模块 流程信息系统1.财务部负责全厂年度预算的制定，并设立预算岗位2.建立成本会计岗位，负责成本会计工作3.加强固定资产台帐的管理，设立资产会计岗位4.加强与各业务部门计划统计员的联系，收集各部门

28、业务进展情况需要指出的是，本次主业流程优化的目的，是推导出组织机构调需要指出的是，本次主业流程优化的目的，是推导出组织机构调整与信息化规划的方向，如果要真正落实下去，必须要在此基础整与信息化规划的方向，如果要真正落实下去，必须要在此基础上配合更加深入细致的制度建设、人员培训、文化转变以及系统上配合更加深入细致的制度建设、人员培训、文化转变以及系统实施工作实施工作 重新规划职位和人员数量新流程组织机构调整工作方式变化新角色、职责知识与技能新的制度现在岗位分析差距实施范围实施进程培训计划效果评估变革内容制度闭环制度闭环人员入模人员入模文化支撑文化支撑系统固化系统固化根据以上分析，提出紧水滩电厂业务

29、行政系统流程与制根据以上分析，提出紧水滩电厂业务行政系统流程与制度调整到位、系统上线后的组织架构设想度调整到位、系统上线后的组织架构设想但就目前阶段而言，考虑到主业的业务现状、人力资源但就目前阶段而言，考虑到主业的业务现状、人力资源情况以及约束条件，作为过渡，建议现阶段的组织机构情况以及约束条件，作为过渡，建议现阶段的组织机构物资部、设备部等保持现有机构不变，流程实施与配套制度跟进之后，再作调整；但同时为了提高主业对计划、审计以及质量管控流程的管理与协调能力，强化综合管理职能，建议成立综合管理部，信息组可暂时并入，系统上线之后，可考虑单独成立信息部。在调整到位以后的组织架构下面，业务运作模式示

30、意（在调整到位以后的组织架构下面，业务运作模式示意（设备技改）设备技改）省公司与上级单位供应商外包商综合管理部运行部设备技术部商务部财务部检修部仓储中心验收成本归集预算控制任务制定计划监控资金下拨指令下达计划上报任务下达招标与合同执行入库出库年度预算制定部门与项目费用控制统计分析合同审核资金审核计划制定与控制供应商管理价格库管理数据上报任务下达年度计划制定运行部工作职责运行部工作职责1.负责起草、编写、修改机组运行规程及运行管理制度；2.负责编制本部门的年度工作计划和费用预算的制定；3.负责本部门科技项目、技改项目的申报，并负责具体方案预算、项目计划的编制工作；4.负责运行相关的安全管理工作，

31、组织开展运行反事故演习，落实各项运行安全措施；5.负责预测年、季、月度来水情况，定期向综合管理部计划专责提供发电量预测值；6.负责水情监测和防洪渡汛工作的日常管理，及时收集水情气象资料，并报送综合管理部计划专责，为上级部门提供防洪渡汛的决策依据；7.负责水运调度、安排水库运行方式，预计每日电量并上报；8.负责与上级调度部门的联系和协调；9.具体负责运行生产过程的管理，负责机组运行调节等实时监测和控制；10.负责设备定期切换和常规运行试验，调整合理、经济的运行方式；11.负责进行运行分析；12.负责运行设备常规巡回检查，对生产过程中突发性设备事故作应急处理，并报设备技术部进行后续处理；13.负责

32、及时向设备技术部反映常规的运行设备问题，要求并配合设备技术部进行处理；14.直接参与运行设备投运前的验收、启动试验，并负责具体操作启动试验；15.完成上级领导交办的其它任务 。设备技术部工作职责设备技术部工作职责1.负责起草、编写、修改有关设备管理、检修、维护的相关规程和制度，以及设备采购、维修、报废的技术标准；2.负责对相关部门进行设备技术培训和以上制度和标准的培训；3.负责编制上报本部门的各类工作计划的制定和年/月度费用预算；4.负责审核检修部制定设备年度、月度检修工作计划；5.负责与设备相关的所有大修、技改项目和科技项目的计划和方案（包括预算）的编制，并上报综合管理部计划专责；6.负责对

33、相关设备检修的工时定额的分析、标准制定工作；7.负责常规性设备点检，如发现异常及时通知检修部进行修理，并进行技术监督8.负责对大修、技改、科技项目的实施过程进行技术监督和支持，并参与项目验收；9.负责主、辅设备定级与安全性评介，负责 “两措”项目的提出和监督；10.负责设备技术资料、试验资料的档案管理；11.负责全厂新购设备的验货；12.完成上级领导交办的其它任务； 检修部工作职责检修部工作职责1.负责编制、上报年度、月度常规性检修工作计划及预算；2.负责设备日常维护及各类性质的检修管理工作；3.负责相关设备检修成本控制与备品配件管理；4.负责根据综合管理部下达的技改、大修、科技等项目的计划和

34、预算，组织相关项目的具体实施；5.负责控制项目实施的成本费用；6.负责设备检修过程的安全管理和本部门“两措”项目实施；7.完成上级领导交办的其它任务；安全监察部安全监察部1.负责安全管理体系的建立、维护与完善工作；2.负责编制上报本部门的工作计划与费用预算；3.负责安全生产监察，监督安全责任制的落实；4.负责依据安全大检查报告，提出整改措施和方案；5.负责归口管理事故统计报表并按规定上报；6.负责审查事故调查报告，提出预后措施和方案；7.负责环境保护管理监督；8.负责定期向安全管理委员会汇报安全监察情况；9.完成上级领导交办的其它任务；综合管理部工作职责综合管理部工作职责1.负责全面计划管理体

35、系的建立、维护与完善工作；2.负责编制上报本部门的费用预算；3.负责起草、编写、修改有关生产计划、项目申报、质量管理、安全监察、审计的相关管理制度和规程；4.负责年度生产计划统计、统筹、上报、下达及监督，包括编制、分析发电年度、月度生产经营指标，下达每月的生产工作任务，监督任务执行等工作内容；5.负责总体协调生产、大修、技改、科技等计划的统筹实施；6.负责审核大修、技改、科技等项目的计划和方案（包括预算），提出审核意见，并上报评审委员会审议7.负责向省公司相关部门上报通过审议的项目计划和方案；8.负责经审批项目实施过程中的宏观进度控制；9.负责大修、技改、科技项目的经济合同拟订、签定、合同支付

36、凭证签发管理，负责合同档案的管理工作10.负责组织大修、技改、科技项目的成果验收；11.负责全厂供应商体系的建立与维护工作，并定期对供应商进行评审与评级，为商务部具体的采购执行提供合格供应商名录与价格指导；综合管理部工作职责（续）综合管理部工作职责（续）12.负责对年度全面预算及执行情况审计；13.负责年度财务决算审计；14.负责企业内控制度审计；15.负责经济合同审计；16.负责工程或项目预、决算审计；17.负责对多经企业延伸审计；18.负责工会技协财务收支审计；19.负责工会经费计拔、上解审计；20.负责工会经费收入、支出定期审计；21.负责工会固定资产审查、财务的管理审计监督；22.负责

37、工会经费收支、预算、决算审计；23.负责审计成果运用审计；24.负责列席多经企业董事会，在监事会的领导下行使监事职权；25.负责全厂质量体系建设、运行与维护；26.完成上级领导交办的其它任务；财务部财务部1.负责起草、编写、修改有关财务管理、会计核算、预决算管理的相关管理制度；2.负责本部门科技项目的申报；3.负责全厂的日常会计核算工作；4.负责组织各部门编制年度成本费用预算，汇总后递交厂领导办公会等机构审批；5.负责根据经审批的年度成本费用预算对各部门的成本费用进行控制审批，超出预算或费用规定标准的申请转交相关领导审批；6.对已批准的大修、技改、科技项目实施过程中的设备、劳务、工程等款项支付

38、以及项目相关费用，负责按照项目预算和相关费用管理制度进行财务审批，超出预算或费用规定标准的申请转交相关领导审批7.负责根据各项目预算和各部门预算的执行结果，提出对各责任中心的预算考核意见；8.负责对全厂资产的登记、入账、折旧计提、清查盘点、转让、调拨、租赁、报废等工作进行管理9.负责组织建立和完善物料需求计划的标准，控制生产成本；10.负责全厂年度/半年会计报表的编制，负责定期对生产经营进行分析，编写经济活动分析报告，并向有关领导或上级部门上报；11.负责参与重要的生产、经营管理会议和其他有关会议，从专业角度提出建设性建议；12.负责严格执行企业内部会计制度，制止或纠正违纪事件，当制止或纠正无

39、效时，应及时向上级主管部门汇报13.负责与工商、税务、审计、银行、保险等有关部门进行业务联系；14.负责会计档案和财务网络管理；15.完成领导交办的其他任务。 财务部财务部1.负责起草、编写、修改有关人力资源管理的相关制度；2.负责编制上报本部门的年度工作计划和费用预算；3.负责本部门科技项目的申报；4.负责预测人才需求，编制人力资源发展规划；5.负责招聘渠道的开拓和人员招聘的组织工作；6.负责组织全厂的绩效考核工作；7.负责组织全厂职工教育培训、培养考察工作；8.负责办理职工劳动合同的签订、续订、变更与终止手续 及离退休、退职手续；9.负责贯彻执行国家有关劳动人事、职工教育、技能鉴定、社会保

40、险等工作的方针政策、法令和规定，并具体负责相关工作；10.负责人事档案资料的收集、借阅管理；11.负责专业技术资格评审的实施、报送手续和专业技术职务的考核工作；12.负责填报有关劳动、人事、工资、社会保险的统计报表；13.负责工资基金管理，职工工资的发放、调整与升级、养老保险、退休统筹等工作；14.负责职工因公出国手续的审核与上报工作；15.完成上级领导交办的其它任务； 商务部商务部1.负责起草、编写、修改有关商务管理的相关制度；2.负责编制上报本部门的年度工作计划和费用预算；3.负责本部门科技项目的申报；4.负责在综合管理部提供的供应商范围内，对具体供应商进行评介、选择；5.负责招投标管理组

41、织与商务谈判工作；6.按采购合同实施采购，并对到货的及时性负责；7.配合相关部门验货，处理退、换货工作；8.完成上级领导交办的其它任务； 仓储中心仓储中心1.负责起草、编写、修改有关仓储管理的相关制度；2.负责编制上报本部门的年度工作计划和费用预算；3.负责本部门科技项目的申报；4.负责全厂物资入库、保管、出库管理；5.负责安全库存标准的制定与管理；6.负责对经审批允许报废的物资进行处置；7.负责工器具、设备外委维修管理；8.负责库房物资台帐、领用台帐管理；9.负责物资质量的检验和反馈；10.完成上级领导交办的其它任务；办公室办公室1.负责起草、编写、修改有关文件、会议、接待、车辆使用、安全保

42、卫、后勤、交通消防、印信管理相关制度2.负责编制上报本部门的年度工作计划和费用预算；3.负责本部门科技项目的申报；4.协助领导抓好中心工作，做好信息收集、整理；5.负责公文起草、文件下发等工作；6.负责会议管理工作；7.负责车辆和后勤管理工作8.负责印章和介绍信管理工作；9.负责接待工作、对外宣传于联络等对外公共关系管理(包括外事管理)；10.负责编制全厂中、长期档案管理规划和年度档案管理计划，并负责组织实施；11.负责全厂文书、科技、会计、特种载体(照片、荣誉、录像等)档案的收集、整理、鉴定、归档、保管、利用12.负责全厂科技图书、杂志的征订、分发、保管、利用等工作；负责全厂专业书籍及资料报

43、销的审核工作；13.负责全厂CAD图纸的打印、底图的晒印、资料复印工作；14.负责全厂及各项目部的科技资料的收集、保管、利用等工作；15.负责对本厂档案管理二级网络人员的业务指导工作；16.负责对已超保管期限和确无保存价值的档案提出销毁意见，并负责销毁工作；17.对外提供档案咨询服务；18.做好档案信息开发编研工作，根据需要及时提供档案信息，为全厂各项工作服务，负责档案年度统计工作；19.负责全厂安全保卫、交通、消防的管理工作；20.负责领导交办的其他任务。 目录1.1.组织结构设计整体思路组织结构设计整体思路2.2.主业流程优化和组织结构设计主业流程优化和组织结构设计3.3.瓯能集团组织结构

44、设计瓯能集团组织结构设计4.4.瓯龙集团组织结构设计瓯龙集团组织结构设计5.5.进一步的工作进一步的工作首先根据关联总公司下属子公司的具体业务根据战略和首先根据关联总公司下属子公司的具体业务根据战略和产业相关度大小，分别划归瓯能与瓯龙产业相关度大小，分别划归瓯能与瓯龙瓯龙产业或战略相关度瓯龙产业或战略相关度最小最大瓯建公司瓯建公司绿源公司绿源公司瓯发公司瓯发公司教培公司教培公司运输公司运输公司飞龙贸易公司飞龙贸易公司云和酒店云和酒店瓯物公司瓯物公司瓯龙产业或战略相关度瓯龙产业或战略相关度最小最大石牛生态园公司石牛生态园公司旅行社旅行社纯净水公司纯净水公司其中九个子公司归瓯能管理，并考虑对不相关

45、的业务在恰当时机其中九个子公司归瓯能管理，并考虑对不相关的业务在恰当时机剥离，另外，出于其他实际因素考虑，这些被归并管理的子公司剥离，另外，出于其他实际因素考虑，这些被归并管理的子公司，其法律地位仍然保留，其法律地位仍然保留石牛生态园公司云和酒店瓯建公司瓯物公司瓯发公司绿源公司纯净水公司运输公司教培公司飞龙贸易公司仙宫湖电力旅行社水电运行维护类水电运行维护类后勤服务类后勤服务类不相关类不相关类相关类相关类瓯能集团瓯能集团瓯龙集团瓯龙集团 石牛生态园公司如不能包装入股份公司上市，则在适当时机剥离石牛生态园公司如不能包装入股份公司上市，则在适当时机剥离 电力旅行社和云和酒店，在适当时机剥离电力旅行

46、社和云和酒店，在适当时机剥离投资是小水电产业链上的高增值环节，而且在这一环节上，瓯能投资是小水电产业链上的高增值环节，而且在这一环节上，瓯能也积累了一定的成功经验与能力，因此，水电站开发是瓯能顺利也积累了一定的成功经验与能力，因此，水电站开发是瓯能顺利达成战略目标的第一大核心业务达成战略目标的第一大核心业务生产建设维护销售用电企业国家电网地方小电网投资融资资本运营企业/个人企业/银行/个人 前期论证和规划成本小，价值大，属于高利润环节前期论证和规划成本小，价值大，属于高利润环节 小水电项目的投资决策是决定投资是否成功的关键，决策正小水电项目的投资决策是决定投资是否成功的关键，决策正确与否直接关

47、系到建设项目的成败确与否直接关系到建设项目的成败项目论证是否项目论证是否充分还决定着充分还决定着资本运营的难资本运营的难度大小度大小投资评估是否准确会影响到后期的建设、运投资评估是否准确会影响到后期的建设、运营成本，会影响到发电量的多少和电价，营成本，会影响到发电量的多少和电价，同时，为了给职工提供就业机会，积极开拓劳动密集型同时，为了给职工提供就业机会，积极开拓劳动密集型的水电运行维护市场成为瓯能的第二核心业务的水电运行维护市场成为瓯能的第二核心业务小水电运行维护小水电运行维护作为瓯龙集团的作为瓯龙集团的第二业务第二业务 有市场有市场 能提供就业机会能提供就业机会 能提供稳定现金流能提供稳定

48、现金流水电运营维护的现金流行对稳定，可以为整个集团的资金盘活提供支持小水电运行维护属于劳动密集型产业，可以提供大量就业机会，为企业的转型减轻压力目前小水电数量逐渐较多，但大多小水电运营商缺乏电站运营维护能力，尤其在前三年非主营业务的部分剥离外委，是行业发展的趋势瓯能介入的这两个战略业务的关键成功要素所要求的能力培养和瓯能介入的这两个战略业务的关键成功要素所要求的能力培养和职能加强要放到总部，其中，对于小水电开发业务而言，总部要职能加强要放到总部，其中，对于小水电开发业务而言，总部要重点管理四大能力：投资研究、项目论证、项目决策、资本运营重点管理四大能力：投资研究、项目论证、项目决策、资本运营水

49、电资源条件开发技术含量建设条件电量和销售价格市场竞争力投投资资评评估估是否投资是否投资 电力需求受国民经济总体需求状况及经济循环周期影响较大，要加强国民经济景气状况电力需求受国民经济总体需求状况及经济循环周期影响较大，要加强国民经济景气状况追踪，合理把握，低谷建设或控股，高峰投产追踪，合理把握，低谷建设或控股，高峰投产 产品可储存程度低，完全依赖用电客户的需求，要加强当地经济和用电需求量的预测产品可储存程度低，完全依赖用电客户的需求，要加强当地经济和用电需求量的预测 水是水力发电的决定因素，应加强流域气候、雨量、水量变化等历史数据的研究，并对水是水力发电的决定因素，应加强流域气候、雨量、水量变

50、化等历史数据的研究，并对未来影响流量的各种因素进行预测未来影响流量的各种因素进行预测 产品价格由有关部门统一制定产品价格由有关部门统一制定, ,要详细收集政策信息并做出科学预测要详细收集政策信息并做出科学预测 政策性强，要充分利用好国家偏远地区的相关优惠政策政策性强，要充分利用好国家偏远地区的相关优惠政策投资固化程度高，一旦投资就很难改变资本运营能力资本运营能力第一阶段积累规模和能力第二阶段上市融资第三阶段实现向投融资中心定位的根本转变小水电投资属于资金密集型的基础产业，项目投资规模大，投小水电投资属于资金密集型的基础产业，项目投资规模大，投资回收期长，所以在战略的第二阶段开就要优先选择已经建

51、成资回收期长，所以在战略的第二阶段开就要优先选择已经建成或即将建成的项目，收购已经正常经营或即将投产的公司的股或即将建成的项目，收购已经正常经营或即将投产的公司的股权，这需要不断进行各种资本运作权，这需要不断进行各种资本运作小水电的竞争关键是规模的竞争，战略要求扩大规模小水电的竞争关键是规模的竞争，战略要求扩大规模加强资本运营能力加强资本运营能力对于瓯能集团的第二大业务模块运营维护而言，应主要对于瓯能集团的第二大业务模块运营维护而言，应主要培养市场开拓能力和成本控制能力培养市场开拓能力和成本控制能力从事运行维从事运行维护业务员工护业务员工人数多，要人数多，要安置职工就安置职工就业，就要靠业，就

52、要靠扩大规模提扩大规模提高收入高收入运营技术含运营技术含量低，要求量低，要求相对简单，相对简单，技术壁垒低技术壁垒低，竞争者多，竞争者多，竞争激烈，竞争激烈成本是小水成本是小水电企业竞争电企业竞争的主要手段的主要手段要加强市场要加强市场开发能力开发能力 和和成本控制能成本控制能力，提升服力，提升服务与品牌意务与品牌意识识从风险规避的角度分析，在具体业务运作层面上，首先要看到水从风险规避的角度分析，在具体业务运作层面上，首先要看到水电投资环节风险很高，总部必须要对业务过程中的重大风险进行电投资环节风险很高，总部必须要对业务过程中的重大风险进行管控，其一是对政策和公共关系风险的监控管控，其一是对政

53、策和公共关系风险的监控电力政策电力政策 政府干预政府干预公共关系公共关系瓯能利润主要来源于电力的生产及销售，而电力行业的政策性瓯能利润主要来源于电力的生产及销售，而电力行业的政策性很强，国家对电力生产及销售相关政策的任何重大变动都将严很强，国家对电力生产及销售相关政策的任何重大变动都将严重影响到经营业绩，要适时跟踪国家政策变化并采取相应措施重影响到经营业绩，要适时跟踪国家政策变化并采取相应措施一般来讲，小水电投资的当地市场意识较差，政府有可能干预一般来讲，小水电投资的当地市场意识较差，政府有可能干预企业生产经营，直接或间接地加大了企业的管理成本企业生产经营，直接或间接地加大了企业的管理成本,影

54、响了公影响了公司经营利润司经营利润在电站的建设过程中，淹没补偿、移民补贴等各种工作必须依在电站的建设过程中，淹没补偿、移民补贴等各种工作必须依靠当地的政府力量，另外，运行后还必须处理好和当地居民的靠当地的政府力量，另外，运行后还必须处理好和当地居民的关系关系其二是对行业竞争风险的监控，主要加强成本控制职能其二是对行业竞争风险的监控，主要加强成本控制职能利润利润利润利润 = 收入收入 - 成本成本成本成本目前电力市场价格受目前电力市场价格受控制，成本直接决定控制，成本直接决定利润，企业竞争的关利润，企业竞争的关键是成本竞争，也是键是成本竞争，也是电力企业能够控制的电力企业能够控制的虽然整体电力市

55、场是卖虽然整体电力市场是卖方市场，但随着电力企方市场，但随着电力企业的增多可能在同一流业的增多可能在同一流域存在多家中小型水电域存在多家中小型水电站，竞争激烈站，竞争激烈实行全面成本控制，从融资到水资源获得，从投资规划到电站建设，一直实行全面成本控制，从融资到水资源获得，从投资规划到电站建设，一直到运营维护，实行全面的成本控制到运营维护，实行全面的成本控制其三是对融资和资金风险的监控，主要加强资金的统一其三是对融资和资金风险的监控，主要加强资金的统一筹措和调度职能，以及财务分析职能筹措和调度职能，以及财务分析职能结算中心结算中心水电站等基础设施水电站等基础设施的建设具有投资规的建设具有投资规模

56、大，建设周期长模大，建设周期长等特点，对资金的等特点，对资金的需求量较大，对现需求量较大，对现金流要求高。而且金流要求高。而且目前瓯能集团的规目前瓯能集团的规模较小，所以要加模较小，所以要加强资金统一筹措和强资金统一筹措和调度的管控调度的管控吸收存款的方式集中集团内各企业暂时闲置和分散的资金，发放贷款的形式分配集团内所需资金实现集团内资金相互调剂余缺实现集团内资金相互调剂余缺充分利用运营维护等其他公司产生的现金流充分利用运营维护等其他公司产生的现金流提高企业整体信贷信用等级，扩大信用的功能提高企业整体信贷信用等级，扩大信用的功能降低整体财务费用降低整体财务费用在项目建设环节，主要加强项目建设风

57、险监控，通过对项目建设在项目建设环节，主要加强项目建设风险监控，通过对项目建设过程中的计划、预算、成本、质量监控，以保证能以最科学的设过程中的计划、预算、成本、质量监控，以保证能以最科学的设计，最低的成本完成最高质量的项目建设计，最低的成本完成最高质量的项目建设自然风险：地质结构变化引起施工量加大，水流量减小而达不到预期发电目标、自然风险：地质结构变化引起施工量加大，水流量减小而达不到预期发电目标、导流度汛等导流度汛等资金风险：水电站项目投资大、建设周期长，资金要求高，资金到位不及时影响资金风险：水电站项目投资大、建设周期长，资金要求高，资金到位不及时影响施工施工政策风险：移民补贴、耕地淹没补

58、偿等完全依靠当地政府的力量政策风险：移民补贴、耕地淹没补偿等完全依靠当地政府的力量施工风险：施工事故、围堰进水等施工风险：施工事故、围堰进水等合作风险：能否与股权合作方管理层迅速融合也将影响到被投资公司的经营业绩合作风险：能否与股权合作方管理层迅速融合也将影响到被投资公司的经营业绩规划风险：规划不好，影响生产能力规划风险：规划不好，影响生产能力质量和成本风险：建设质量不好，存在安全隐患，影响后期的维修成本，建设成质量和成本风险：建设质量不好，存在安全隐患，影响后期的维修成本，建设成本高，增加折旧本高，增加折旧新建项目从筹划到投产有一定的周期，涉及的环节多，期间风险也比较多新建项目从筹划到投产有

59、一定的周期，涉及的环节多，期间风险也比较多自然风险自然风险 资金风险资金风险政策风政策风险险施工风险施工风险质量和成本风险质量和成本风险合作风险合作风险 规划风险规划风险在瓯能集团与子公司层面上，主要要加强对委托风险的控制，瓯能在瓯能集团与子公司层面上，主要要加强对委托风险的控制，瓯能对归属自己管理的四类子公司，应采取不同的管控模式来控制委托对归属自己管理的四类子公司，应采取不同的管控模式来控制委托风险：水电投资类项目公司定位为投资控股企业，采用战略操作型风险：水电投资类项目公司定位为投资控股企业，采用战略操作型的管控模式，通过外派财务总监对财务进行控制，通过外派产权代的管控模式，通过外派财务

60、总监对财务进行控制，通过外派产权代表控制该类公司的战略和重大经营决策，主要加强财务、计划预算表控制该类公司的战略和重大经营决策，主要加强财务、计划预算以及产权控制以及产权控制管理手段管理手段 核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过财务部门、战略管理部门，业务主管部门外派的执行人进行管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理母子公司关系母子公司关系 以战略规划进行管理， 并对业务的关键环节和重大景进行控制、协调和指导经营目标经营目标 追求控股公司按照集团总体战略发展，不偏离方向，同时控制业