财务审批权限授权操作操作指南

1、管理体系文件审批权限授权操作指南密级：机密发放编号:编制：审核：批准：版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注审批权限授 权操作指南编号：-CW-WI-05版号：1.0页码：第2页共6页审批权限授权操作指南第一章总则第一条管理目的为加强集团公司内部控制管理、根据中华人民共和国公司法、企业内部控制基本规范的指引、明确授权的机制、原则及责任追究；明确各职权范围、权限、责任；建立合理 的授权审批机制、将权利与责任落实到各责任公司或部门上。更加有效地使“人、财、物” 与“责、权、禾统一，更好地提高效率，保证业务流程畅通，特制定本操作指南。第二条适用范围适用于集团各部门及控股所属公司、下属项目各子

2、（分）公司。第三条管理范围日常业务管理权限、资金使用和借贷管理权限、费用报销管理权限、内部财务管理权限 等。第二章审批权限授权释义第四条 审批权限授权释义（一）申请：指经办人提出有关事项的申请、填制相应表单、并准备相关的原始单据（合同 协议、订单、申请单、发票等）、合同类付款注明合同编号、建立合同台账管理。（二）审核：指有关部门主要负责人、或者分管领导对该事项发生的合理性与必要性提出初 步意见（主要从业务角度）。特别说明工程进度款项必须要报送产值、付款要求达到否、付 款比例审核。（三）复核：指财务部根据企业相关规章制度、标准，复核检查。1、审核付款手续是否合规（金额与权限审批是否正确）、真实完

3、备。2、审核付款金额、付款方式、收款单位名称是否正确。3、审核公司代垫款及罚款、预付款是否扣回。4、申请事项的单据金额记录是否正确（待审批表单的金额与原始单据金额是否一致）；5、原始凭证是否完整、审核发票是否符合税法规定并符合财务要求。（四）审定：指项目公司总经理根据预算内成本及费用使用控制审核意见进行审核批准。（主 要从项目业务运营整体角度）审批权限授 权操作指南编号：-CW-WI-05版号：1.0页码：第3页共6页（五）审核：指集团财务总监根据财务管理制度对待审批事项从如下方面进行核准。1、事项的合理性与必要性（主要从预算、资金角度）。2、表单、单据的金额和数量的检查。（六）审定：指集团分

4、管理副总裁根据集团运营统筹合理性审核意见进行审定。（七）审批：指集团总裁根据战略规划目标运营目标及预算计划审核意见进行审批批准。第三章审批权限授权原则第五条审批权限授权原则（一）全面性原则：应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务 和事项。（二）重要性原则：应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。（三）制衡性原则：应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、 相互监督，同时兼顾运营效率。（四）适应性原则：应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随 着情况的变化及时加以调整。（五）成本效益原则：应当权衡实施成本与预期效益

5、，以适当的成本实现有效控制。（六）审批顺序原则：先下级，后上级；先定性审核，后定量核准；先经业务线有关部门， 后报财务线。（七）审批权限原则：原则上各类权限根据额度的签认顺序为：申请、审核、复核、审定； 审核、审定、批准。第四章审批权限授权责任第一节审批权限授权限制第六条审批授权限制条款（一）费用报销限制：员工的费用申请必须获得高级别员工的批复。禁止员工批复其自身的 费用。（二）成本支付限制：所有员工严格禁止与上游（供应商）合作交易对手，或其他相关人士 合谋，采取诸如降低单笔金额的方式以规避审批权限设置。第二节审定和审核责任划分审批权限授 权操作指南编号：-CW-WI-05版号：1.0页码：第

6、4页共6页第七条审定和审核责任划分1、超越授权范围划分：审定或审核人员在审定或审核时，发现经办人员超越授权范围等 故意原因造成的公司财产损失，应由经办人员承担责任；经办人员明知损失的发生而未向审 定和审核人员说明而致使公司财产损失，经办人员也应承担一定责任。2、渎职过失责任划分：审定和审核人员因渎职、过失等原因而致使损失未得到发现或控 制，审定人员应承担主要责任，审核人员应承担次要责任。3、明知同出盟责任：审定和审核人员因故意或明知等主观原因而致使损失发生或未得到 控制，故意或明知的审定和审核人员应当与直接责任人员承担同等责任，其他非故意或不明 知的审定和审核人员均应按上项规定承担相应次要责任

7、。第五章审批权限授权管理第一节审批顺序管理第八条业务审批顺序管理1、开支审批原则：分级审批原则根据财务开支事项的性质、金额设置审批级次，审批人 在各自权限内的审批为有效审批。2、先职能后财务：财务开支事项审批按“先职能审批，后财务审核”的原则执行。3、审批一般程序：先下级，后上级；先定性审核，后定量核准；先经业务线有关部门、 行政线有关部门、后报财务线；若遇有关人员出差在外，可由其授权人代核、代批（授权方 式一般以书面授权为主，紧急情况下可以通过邮件、短信、微信等方式授权），但事后必须请有关人员追认。4、岗位分离管理：申请、审核为同一人时，以申请人身份签字；审核、复核为同一人时， 以审核人身份

8、签字；以此类推，不相容权限分离。即：经办人如为领导（如部门负责人） ，则 审批环节相应减少，但仍遵循“逐级呈报”的原则。第二节预算内审批管理第九条 预算内审批管理1、集团总部审批层次为：实行预算管理，对于预算内开支：首先由各职能中心总监审核 一集团财务总监审核一集团分管副总裁审定一集团总裁审批。2、下属子（分）公司一般审批层次：部门负责人审核一财务部审核一项目公司总经理审 定（如果超出项目公司总经理的权限则往集团传递）审批权限授 权操作指南编号：-CW-WI-05版号：1.0页码：第5页共6页第三节预算外审批管理1、集团总部各部门除实行预算内审批审核程序外，超过审批权限最后还必须先经集团总 裁

9、审批通过同意后才走预算内审核审批程序。2、下属子公司除实行预算内审批审核程序外，还必须报经集团财务管理中心审核，最后 交集团分管理副总裁审定、集团总裁审批。第六章授权控制基本原则第十条授权控制基本原则1、授权明确职责：看下属专业知识能否胜任才能决定是否授权；授权任务轻重、业务性 质、要充分考虑工作量和考虑被执行者的承受能力、体力所能承受的最大限度。2、授权责任适度：高层管理者过度集权则会影响下属工作的积极性、不利于下属尽职尽 责为企业服务；授权过重会使下级权利过大，超出合理的范围，那么企业制定的规章制度就 会很难贯彻执行；则要掌握分寸授权要适度，既不能过轻，也不能过分重。3、授权明确责任：明确

10、下属的责任并交代清楚授权的范围、正确运用职权、防止权利的 滥用撒手不管。授权后应该予以适当的监督审查。4、授权审批界限：要求企业各部门、各岗位按照规定的授权和程序，对相关经济业务和 事项的真实性、合规性、合理性以及有关资料的完整性进行复核与审查，通过签署意见并签 字或者盖章，做出批准、不予批准或者其他处理的决定，严禁越权审批带来不必要的损失。第七章授权监督检查第十一条授权监督检查1、集团总部及其下属子分公司应当建立对授权审批制度执行的监督检查制度，由内审计 监察部门负责本制度执行情况的监督检查工作，确保本制度的有效实施；授权审批制度的内 部会计控制监督检查的主要方面内容有：1）授权审批岗位及人

11、员的设置情况。重点检查集团及其下属子分公司是否存在授权审批 不相容职务混岗的现象。2）授权审批制度的执行情况。重点检查集团及其下属子分公司是否存在越权范围、越权 审批行为，审批流程是否符合审批程序的规定。2、对监督检查中发现对授权审批控制中的薄弱环节，应及时采取措施纠正；对发现有越审批权限授 权操作指南编号：-CW-WI-05版号：1.0页码：第6页共6页权审批、不进行审批和擅自更改审批用途的，应向有关部门和集团总裁提出处理建议，按规定追究相关人员的行政和经济责任。第八章审批权限授权处罚规定第十二条审批权限授权处罚规定1、任何单位若违反本操作指南及公司规定相关管理制度规定，应严格追究公司负责人及有关直接责任人的责任（包括但不限于警告、通报、