清华大学课程战略人力资源管理

1、1主讲老师：赵磊主讲老师：赵磊2 持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作人力资源的竞争 技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值技术资源和竞争 自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产自然资源的竞争市场竞争的几个发展阶段 资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产 资本附加值资本资源和竞争3文化特性战略/决策组织/结构流程/供应链团队能力激励/管控华恒智信六T分析模型发展与定位决策效率执行力决策质量决策参与度社会层次(4项)群体层次(4项)组织层次(4项)个体层次(4项)环境适应性客户导

2、向责权分工结构性效率性战略性经济性文化性资源利用率管理成本灵活性反应性可靠性角色与责任职业规则与行为交流机制/信息资本利用率任职标准素质能力特征人岗匹配度管控制度体系业绩管理员工满意度职业发展/晋升通道薪酬考核体系经过咨询公司对比分析发现:1,企业发展成功主要包含六项关键成功因素:战略/组织/流程/团队能力/激励和文化特性,缺一不可专家分析形成人力资源管理战略体系分析工具专家分析形成人力资源管理战略体系分析工具著名的管理专家：华恒智信人力资源顾问研究结论4高低管管理理层层级级方针管理组织与文化建设资源建设促进决策和发展目标管理组织气氛建设资源管理绩效改进任务管理团队气氛营造资源维护流程规范与开

3、发方针与任务方针与任务团队建设团队建设资源投入资源投入日常经营日常经营评价角度评价角度5系统一战略、文化与组织系统系统二管理体系与方法制度系统系统三胜任岗位人才标准系统系统四人岗匹配与激励系统1，企业文化梳理与提炼2，企业战略管理体系设计3，企业管理问题系统诊断4，企业产权改革与治理结构设计1，基于能力/责任/业绩三种导向的人力资源管理体系构建2，标准人力资源管理流程与规范设计3，组织定位与职能描述4，绩效管理体系与量化考核5，基于战略的七种人力资源规划设计6，高效业务流程与管理流程设计7，组织机构与管控模式设计8，文化落地的员工手册设计1，任职资格标准与管理体系设计2，职业化工作标准设计职业

4、化手册3，职务描述与岗位规范设计4，岗位关键胜任力素质设计5，分子公司（平衡积分卡）业绩考核与管控设计6，招聘管理体系设计7，人力资源系统诊断与员工满意度调查8，人力资源审计与检查体系设计9，人力资源管理应用软件与数据库建立1，工作分析与定岗定编设计2，岗位评价与薪酬福利设计3，核心人才激励机制设计4，核心人才任职评价与管理5，授分权管理体系设计6，员工退出机制与离职管理7，竞聘上岗管理5，职业生涯规划与晋升管理体系设计6，培训管理体系设计7，企业后备人才管理体系设计8，人才测评与评价中心构建深层次细化，企业常见的人力资源管理问题归纳为深层次细化，企业常见的人力资源管理问题归纳为3232个子模

5、块个子模块资料来源：6资金战略Financial StrategyFinancial Strategy技术战略Technical StrategyTechnical Strategy人力资源战略HR StrategyHR Strategy短期效益短期效益中期效益中期效益长期效益长期效益人力资源战略是经营战略的重要组成部分7战略定位运营模式核心竞争能力影响影响影响战略性人力资源管理体系8外部环境分 析内部环境分 析战略目标设定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择战略实施执行战略控制企业战略管理战略分析战略实施战略制定9该因素的持续收益/成本必须大于1独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的组

6、织通过持续学习才获得该项能力可扩展性：该项能力不断创新组织应用能够因时而化组织的核心能力来源：流程，知识，技术，内外关系10该要素是稀缺的（不可替代的）难以不可模仿的（短期无法复制的）可创造独特价值与创新性，持续产生收益11不同行业关键绩效领域（KPA)提示石油，煤炭原料资源船舶制造，炼钢生产设备航空，音像设计能力半导体，纯碱生产能力市场，零部件产品范围和花色品种汽车，电梯，家电销售能力，售后服务胶卷啤酒销售网络航空卫星设计与资源整合能力12产品不同生命周期的关键绩效领域（KPA)提示投入期成长成熟衰退关键成功因素销售渠道，客户信息，市场分额相应市场的速度推销策略产品质量生产效率产品功能新产品

7、开发投资回报率缩小生产能力研究开发独享技术专利产品质量与功能研发新产品推出数量新领域的研发预研投入市场产品宣传，目标定位清楚商业信誉新渠道开拓稳定市场分额争夺竞争市场重新定义市场范围改变形象生产经营提高生产效率建立各种标准改进质量增加品种明确目标群降低成本缩小生产保持成本优势财务管理利用金融杠杆集资生产控制成本提高管理效率人力资源管理使员工适应新生产和市场发展生产能力和技术能力提高生产效率激励新领域开发13企业发展战略分析竞争策略分析企业团队能力分析进攻型人力资源管理战略防御型人力资源管理战略稳定型人力资源管理战略差异化人力资源管理战略成本领先型人力资源管理战略区域优势型人力资源管理战略游击（

8、机会主义）人力资源管理战略人力资源政策与原则人力资源策略规划人力资源数量/结构规划14企业竞争企业竞争战略战略组织特征组织特征人力资源规划重点人力资源规划重点低成本低成本战略战略持续的资本投资；持续的资本投资；严密监督员工；严密监督员工；经常、详细的成本控制；经常、详细的成本控制；低成本的配置系统；低成本的配置系统；结构化的组织和责任；结构化的组织和责任；方便制造的产品设计方便制造的产品设计培训开发培训开发规划规划调配、晋调配、晋升和补充升和补充规划规划薪酬规划薪酬规划差异化差异化战略战略营销能力强；营销能力强；重视产品的设计与开发；重视产品的设计与开发；科技研究能力强；科技研究能力强；公司以

9、创新和具有冒险性公司以创新和具有冒险性著称；著称；公司的环境可吸引高技术公司的环境可吸引高技术、具有创造性的员工、具有创造性的员工培训开发培训开发规划规划调配、晋调配、晋升和补充升和补充规划规划薪酬规划薪酬规划专一化专一化战略战略结合了成本领先战略和差结合了成本领先战略和差异化战略，具有特定的战异化战略，具有特定的战略目标略目标培训开发培训开发规划规划调配、晋调配、晋升和补充升和补充规划规划薪酬规划薪酬规划15高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬占比例很高，基本薪酬所占比例较少绩效薪酬与基本薪酬各占一定的比例基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占比例很低优点激励效果很强，与员工

10、业绩密切相联系对员工有激励性，也有安去感觉员工收入波动小，安全感强缺点员工收入波动很大，员工缺乏安全感需要合理设计科学的薪酬系统缺乏激励功能，容易导致员工懒惰16战略定义战略一体化战略前向一体化后向一体化横向一体化市场战略市场渗透市场开发产品开发多元化战略集中多元化混合多元化横向多元化撤退战略收缩、剥离、清算17企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理 后备干部HRHR组织发展与队伍建设组织发展与队伍建设人事信息管理系统人事信息管理系统功功能能层层HRHR平台平台运作支持运作支持.基于经营战略的人力资源

11、战略18绩效绩效完成了工作任务绩效结果或者产出绩效结果过程绩效做了什么（实际收益）能做什么绩效行为19个体绩效个体绩效=组织绩效组织绩效=？20战略影响组织人员的配置，影响分子公司之间的工战略影响组织人员的配置，影响分子公司之间的工作关系作关系业务重点起步期快速增长期成熟期客户增长率市场饱和度市场饱和度市场饱和度客户增长率客户增长率组织结构核心能力l 争夺市场份额l技术能力/网络计划与建设能力l渠道开发能力总经理网络市场销售l争夺高端市场份额l保持市场份额l市场研究/能力l市场细分/营销能力l网络成本控制能力总经理网络市场销售新产品客户发展l开发在网客户的价值l控制成本l深层服务能力l新技术开

12、发能力l新产品开发能力l网络成本控制能力总经理网络市场客服新产品客户发展客户保留客服销售客户保留n 各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权/ /分权程度、业务种类分权程度、业务种类/ /数量多少、以及地区距离远数量多少、以及地区距离远近还有直接关系近还有直接关系21权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督

13、机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以公司管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干， 管理效率高在共同的组织设计原则基础上形成相应的组织结构设计在共同的组织设计原则基础上形成相应的组织结构设计22不同管理模式下公司总部的角色及流程的介入各项业务间关联/协同度总公司涉入业务经营程度财务投资式 在投资组合中购买价值未达到标准的业务单元，并使之扭亏为盈 在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保其达标无误 在价格和时机达到最佳状况时，售出某些业务低高低高战略建构式

14、 主要检查业务单元战略的逻辑性并提供进一步举措的建议 提供总体战略方向以指导下属业务单位的运作战略管控式 以优异的功能帮助核心业务及新兴业务的建立和发展 质询业务战略和可能性，并分配资源 随时介入协调，以保证协力综效直接经营式 提出并领导大部分的投资计划和改善办法 介入每个月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策23公司总部的职能在重要流程中的体现财务投资式战略建构式战略管控式直接经营式战略投资决策业绩监控 做出主要的收购、投资/撤资决定 制定预算限制和现金流目标 非常情况下才介入 按（利润）底线管理业务 提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作 审核业务战略，分配各业务的资源 在批准前检查

15、战略投资的业务逻辑性 根据业务逻辑批准有战略意义的决定 监控计划的实现和主要举措和项目的结果 质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源 提出/批准收购/撤资 审查重大投资的和功能方面的逻辑性 在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定做批准 监控关键的财务、运作和方案指标（每季度） 领导开发和实施 启动和管理投资项目 质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性 详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）24公司总部的职能在重要流程中的体现（续）财务投资式战略建构式战略管控式直接经营式人事管理协调资源共享共享服务 只对事业部总经理进行招聘/解雇 无 要求会计上的基本统一性 无 跟踪最高行政管理人员，

16、听取重要继任议题的意见 建立积极主动的气氛 在非常情况下再协调以实现战略协同效应 建立基本的财务及人事政策及流程 只提供独特的和非提供不可的中央服务 制定和协调重要的人事政策如高层人员的任免和评估 协调事业部之间的联系以确保相互支持 对主要的工作建立一致性的策略 只要有协同效应或经济效益就提供中央服务 解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题 管理事业部之间的协调以保证取得协同效应和经济效益 制定全面的功能性政策 提供所有的中央服务25管理模式管理模式授权方式授权方式服务实现方式服务实现方式财务管理型财务管理型战略指导型战略指导型操作管理型操作管理型总部直接处理；总部直接处理；共享服务中心；共享

17、服务中心；外包或与外界合作；外包或与外界合作；业务单元共享中心；业务单元共享中心；业务单元内部业务单元内部 授权方式授权方式指在集团总部与下属经营机构之间在管理上权限的划分，它反映了集团对经营机构的管控程度。 服务实现方式服务实现方式指在集团内各项服务的提供方式，它主要根据服务性质不同，确定不同的方式，追求服务的质量和经济效益。26科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案-+方案三方案三方案二方案二方案一方案一 有利于实施 促进企业文化转变集团集团营销中心选择选择 容易退回老的模式 过渡性选择 彻底改变公司经营思想 改革难度较大 人才资源和管理能力要求较高

18、目标模式 有利于科龙品牌的建设 科龙品牌销售公司与专业公司的销售部冲突大 成本较高 可选方案专业公司经营销售公司制造分公司利润中心成本中心集团集团销售公司专业制造公司按品牌按产品按地区集团集团科龙品牌销售公司专业公司冰箱空调销售制造27绩效计划：绩效计划：活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间：绩效期间开始时绩效过程管理：绩效过程管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效考核：绩效考核：活动：评估部门/员工的工作绩效时间：绩效期间结束时绩效考核反馈面谈：绩效考核反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间

19、：绩效期间结束时公司绩效目标分解公司绩效目标分解部门绩效目标部门绩效目标绩效管理循环绩效管理循环绩效考核结果运用：绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动28绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈1，指标设计符合企业战略与策略要求2，目标设定有差异化要求3，目标确定方式尽量采用参与式1，针对不同层次不同岗位采用不同的考核方式2，结果考核多于过程考核3，考核注重过程的沟通4，选择定性定量的考核方法1，实施中及时跟进并做好过程检查监督2，关键事件记录法则3，量化工作标准与要求1，业绩达成及情况分析情况反馈2，员工能力提高执行反馈3，晋升与调整计划反馈4，薪酬激励政策反馈29明确

20、岗位工作结果选择评价指标确定计量与考核方式核定考核周期及关系收集历史数据制订相关配套政策并坚决执行1，体现公司战略2，体现上级要求3，体现岗位价值1，体现工作结果原则2，管理成本最低原则3，成绩与关键控制点结合原则4，本岗位多劳多得原则1，明确到人2，检查监督与记录相结合3，监督检查与处理分离原则1，关键目标与收入挂钩2，关键考核责任落实到人3，违规处罚明确原则1，管理成本较低2，长期为主，短期督促原则3，日常简单，年终复杂原则1，关键目标追求量化2，目标成果成为最高最低3，目标等级与考核系数挂钩结合4，减少人为影响30组织绩效评价手段个体、部门绩效评价手段能力提升评价手段BSCKPI任职资格

21、评价岗位责任评价手段岗位责任考核影响绩效的主要因素31岗位调整绩效管理绩效管理利益分配利益分配员工培训员工培训职位管理职位管理岗位调配岗位调配绩效改进绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定级新员工转正、定级绩效、能力和态度分配开发关键业绩结果提高能力的过程绩效薪酬发放的依据员工能力提高个人绩效提升KPI,MBO360度，行为标杆度，行为标杆任职考评、任职考评、民主评议、德能勤绩民主评议、德能勤绩晋升与胜任人才能力素质的评估人员晋升与提拔或淘汰的依据32个人与团队绩效任务绩效周边绩效时间，成本质量

22、，数量责任感合作性保曼模型客观考核主观考核绩效绩效完成了工作任务绩效结果或者产出绩效结果过程绩效做了什么（实际收益）能做什么绩效行为33质量数量成本时间34数量产量，销售额投诉次数接听电话数量发射卫星次数/个数违章次数拜访客户次数产品线宽度成本利润率成本费用人工成本实际费用预算费用每小时费用人均劳动生产率质量合格产品数量差错率违规率合格率投诉率平整度员工满意度，服务满意率时限及时率截至2003年3月份前2月4日3月4日期间中午12点前提交中午12点前完成(质量符合要求）下午15：00之前35个人评价观察印象法德能勤绩法绩效要素法目标指标法指的是对某人工作行为过程进行观察，根据对观察者留下的印象

23、与观察者自我认定的工作行为标准进行比较，得出评估结果的过程指对被评估者的工作过程以及工作结果从思想品德，工作能力，勤奋程度，工作成果等方面依次与一定的针对性的标准进行比较得出结果过程指对工作的过程步骤，组成部分，结果表现，工作行为活动，绩效支持，保证因素等进行分解归纳选取有关指标要素进行评估得出结果的过程指对工作者的工作行为和工作结果预先设计的标准指标进行比较和评估的过程，主要特点事先确定工作任务和标准以及评估方法，参与支持过程事先胜任力模式业绩考核模式专业资格模式36组织评价全面总结法目标任务法财务指标法综合指标法指一个组织对其在阶段内各个阶段工作进行系统的回顾和评述，分析出不足和改进措施，

24、最后得到上级认可的过程指根据上级事先认可的目标标准（指标）对一个组织在评估期完成目标的结果进行评估的过程依据事先设定的收入，利润，投资收益率等财务指标，进行系统的评估的过程对一个组织的业绩评估依据事先设定的多项指标，进行各项系统的评估过程平衡计分卡模式EVA模式组织职能模式37财务面财务面客户面客户面内部运营面内部运营面学习和成长面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力38展望与战略展望与战略财务指标财务指标运营指标运营指标客户指标客户指标学习成长指标学习成长指标39企业核心竞争优势（核心

25、竞争能力）财务方面的改进客户服务方面的改进运营效率方面的改进员工管理体系和学习与成长的改进支撑与桥梁支撑与桥梁支撑与桥梁支撑与桥梁本次咨询课题的核心思路（平衡计分卡是企业战略落脚在四个方面的具体本次咨询课题的核心思路（平衡计分卡是企业战略落脚在四个方面的具体改进措施与方案）改进措施与方案）1，通过财务指标和改进方向的明确实现企业持久的财务利润。2，主要方式从核心优势的产品的销售额增加以及必要的成本降低实现股东利益和社会价值1，通过客户指标和改进方向的明确实现目标客户的满意度提高。2，主要方式从目标客户的满意度提高提出各单位的改进措施并量化形成阶段任务考核要项1，通过运营效率提升的指标设计，实现

26、组织运营效率的系统提高。2，主要方式从组织职能调整角度以及必要的组织结构、岗位设置的手段实现整体运营效率的不断提高1，通过人力资源系统性建设，实现核心竞争能力提高。2，主要从人才的激励与约束、人才有效开发，部门团队建设方面提出改进措施平衡计分卡是战略落地的工具，更是实现企业核心竞争优势的具体措施40战略平衡计分卡分解落实在不同层面的表现为各自的角色承担，评估指标战略平衡计分卡分解落实在不同层面的表现为各自的角色承担，评估指标也分层实现也分层实现方针管理目标管理任务管理资源建设与创造资源管理资源维护高中基文化缔造文化传递文化氛围营造财务方面的改进客户服务方面的改进运营效率方面的改进员工管理体系和

27、学习与成长的改进1,关键财务举措与考核指标2,关键指标实现与成本节约情况及评估3,成本控制类制度执行情况1,实现关键客户满意度的举措与考核指标2,内部客户与外部客户满意度评估3，部门内部对客户不满意行为的改进与改进评估1,整体效率改善的职责与流程改进要点，实现资源最佳利用2,关键职能的重新调整以及部门之间的及时性反馈的评估3，员工日周月季年度的考核与评估1,公司整体的人力资源体系的改善要点与阶段实现2,建立共享机制实现组织知识的系统转化，主要考核部门累计培训时间3，个人参与学习与分享知识的情况41IBSC通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标愿景指标使抽象的战略概念清晰化指标

28、用于沟通，而非控制战略描述了一系列的因果关系价值与目标价值与目标“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？”价值与目标角度价值与目标角度战略目标衡量指标目标值行动方案收益成长股东价值客户与评价客户与评价“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？”价值与目标角度价值与目标角度战略目标衡量指标目标值行动方案形象服务价格/成本流程与标准流程与标准“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程？”内部角度内部角度战略目标衡量指标目标值行动方案形象服务价格/成本学习和成长学习和成长“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新？”学习和成长角度学习和成长角度战略目标衡量指标

29、目标值行动方案市场创新持续学习治理财产42IBSC战略管理项目通常开发步骤阶段一：项目前期准备1成立项目小组，召开项目启动会2培训核心团队3内外部文件审阅4高层人员面谈5开发战略图初稿6公司战略图研讨会7公司战略图定稿8开发公司计分卡初稿9公司计分卡研讨会10公司计分卡定稿阶段二：公司战略图和计分卡开发阶段三：事业部职能部门战略图计分卡开发11跨部门需求调查12事业部战略图计分卡开发13职能部门战略图计分卡开发14IBSC整合阶段四：制定战略管理流程15开发IBSC战略回顾会报告模版16制定IBSC战略回顾会议制度17建立IBSC的管理组织18召开首次IBSC回顾会议19项目总结43客户与评价

30、角度:战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位价值与目标角度长期的股东价值生产力战略增长战略改善成本结构提高资产利用扩大收入机会强化客户价值市场份额客户份额客户利润率客户获取客户保留客户满意产品（或服务）特征价格质量可获得性可选择性功能客户关系服务伙伴企业形象品牌价值定位客户与评价角度44在开发公司战略图前需要思考的问题价值与目标角度：价值与目标角度：-我们的增长战略是什么？未来35年的增长来源于哪里？-成本管理的关键是什么？我们所应该关注的资产由哪些关键要素组成？-阻碍我们实现目标的主要财务障碍是什么？客户与评价角度：客户与评价角度：-对关键客户群是如何确定其价值定位的？-您认为能在未来

31、影响客户购买决策以及持续和我们合作的因素是什么？-对我们来说最重要的市场表现是什么？-我们要树立怎样的品牌形象？流程与标准角度：流程与标准角度：-为达到客户的目标，最应该关注的核心业务是什么？-为成功执行战略并战胜竞争者，在哪些方面的运营必须胜出？-一些关键内部运营在未来的3-5年内会改变吗，如果会，怎样改变？-我们所遇到重大组织协同问题是什么，它对组织的战略执行将造成什么重大问题？学习和成长角度：学习和成长角度：-为实现内部运营中的关键战略目标，我们应该关注哪些人力资本方面的储备已经投入运行的IT系统有哪些？哪些IT系统对公司战略目标的实现有重要贡献？-我们下一步信息化建设的重点是什么？-我

32、们应该倡导的怎样的企业文化？45企业的差异性企业文化差异企业用人原则差异1、企业招聘和用人原则具有强烈的文化或地域特色2、企业招聘体系与培训体系，绩效管理体系，薪酬管理体系共同形成合理，才能对企业产生真正的动力。3、通过人才选拔体系支持企业战略实现，为企业提供需要的各类关键人才。46：认识与了解人（下属）的心理和行为规律，洞察人的心理需求变化，它是人才管理的基础：依据企业宗旨，战略，文化特征选择企业合适的人才：配置好人才，实现人员能力促进企业发展：培养与开发员工工作素质，培养人才，实现业余选手向职业选手转变的过程：通过各种手段留人，留心地留住核心人才47人力资源质量资源人力资源数量资源任务目标人才结构48人力资源质量资源人员工作标准能力标准现状人才的差距？49帕雷托的20/80法则2080人数资源人力资源5051土地资本 劳动力1906年欧文提出：人力资本扩展了资本的内涵一切产生收入的资产为资本20世纪50年代科学家卢卡司发现战败的国家经济快速腾飞发现：教育的价值，对人的投入人口质量学提出20世纪80年代系统的创始人：舒而茨来我国讲学，推动人力资本的研究与开发对人力的投入，产生巨大价值1972年获得诺贝尔经济学奖投入包括：教育，培养，开发，激励与约束中国是人口大国中国是人口大国但却是人力资源小国但却是人力资源小国更是人力资本小国更是人力资本小国物以稀为贵物以稀