第4章管理学决策

1、第四章 决策 决策的概念、依据和原则 决策的分类、影响因素、程序过程 决策的方法第一节决策的概念、依据和原则 一、决策的概念 人们针对需要解决的问题，系统的分析主 客观条件，确定未来未来行动的目标，提出各种可行性方案，并从中选择出最佳方案的管理过程。 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。案例 1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来

2、西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 案例 1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变

3、化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。 但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续

4、协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。问题思考:这两个案例说明了什么?你认为科学经营决策的前提是什么?二、决策的依据 决策离不开信息。 高质量、及时、完全 信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益 管理名言：科学的信息是90%的信息+10%的决断日本人的决策 一次，日本和美国谈判许可协定，日方代表像走马灯似的，每隔数日就换一班人马。第一班人马做大量的笔记、提大量的问题，不表态回去了；第二班人马来后，又重新开始，提问题，做笔记，就像以前从未进行过

5、谈判似的。后来，再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。 这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解，埋怨日本人优柔寡断，作风拖拉，绝望了。这时日本人突然表态，做出了决策，并对美国人提出供应情报和人员的要求，使美国人反而措手不及，陷入困境。 这个案例说明，日本人重在弄清情况，再做出决策，而美国人重在确定方案、讨论条款上。美国决策理论学派创始人认为，决策的关键是时机和信息，如果没搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策失误。三、决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。 原因：A、组织内外的发展与变化会直接或间接影响相关信息收集；B、只能收集到有限信息；C、制

6、订的方案数是有限的，对有限方案的认识是有局限性的；D、任何方案的实施都在未来，而未来是不确定的。艾森豪威尔的英明决策 1944年6月4日，盟军集中45个师，1万多架飞机，各型舰船几千艘，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分危险。盟军最高统帅艾森豪威尔面对恶劣的英吉利海峡一筹莫展。盟军司令部的司令官们都知道，登陆战役发起的“D”日，对气象、天文、潮汐这三种自然因素条件也有要求。 就在大家几乎束手无策时，盟军联合气象组的负责人、气象学家斯塔戈提出一份预报，有一股冷风正向英吉利海峡移动

7、，在冷风过后和低压槽到来之前，可能会出现一段转好的天气。当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：上午情，夜间转阴。这种天气虽不理想，但能满足登岸的起码条件。艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧！”后来虽因天气不好，使盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪使一些登陆战船沉没，轰炸投弹效果差，但诺曼底登陆作战一举成功，却是不可否认的事实。 诺曼底登陆的成功，是第二次世界大战中至关重要的一次战役，它加速了法西斯的灭亡，缩短了二战的时间。 以后的事实证明，这个决策是多么的英明。在这个时候，希特勒还没回过神来，他坚定地认为，盟军绝不可能在诺曼底登陆。 在这个时候，诺曼底

8、德军最高指挥官之一隆美尔深信盟军不可能在如此恶劣的天气里登陆，便请了四天假，回去为他的太太过生日去了。最为致命的是，仅仅在登陆成功一周后，德军威力无比的杀手 锏巡航导弹首次投入使用。 回过头来看这段历史，连艾森豪威尔也不由惊出一身冷汗：“上帝只给了我12个小时，幸运的事，我抓住了它。” 第二节 决策的影响因素、分类与程序 一、决策的影响因素 二、决策的分类 三、决策的程序一、决策的影响因素一、决策的影响因素 1、环境因素（环境的稳定性、市场结构、市场地位） 2、组织自身因素（组织文化、信息化程度） 3、决策问题的性质（问题的紧迫性、问题的重要性） 4、决策主体的因素（个人对待风险的态度、个人能

9、力、决策群体的关系融洽程度） 一位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇去赶集。开一位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走多远，碰到一位年轻的始时，农民骑骡，儿子走路；没走多远，碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子，于是农民走路，儿子骑母亲，她指责农夫虐待他的儿子，于是农民走路，儿子骑骡；走了一里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺，骡；走了一里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺，于是两人都不骑，牵着骡走了四里地；又碰到一位学者，于是两人都不骑，牵着骡走了四里地；又碰到一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，累得气喘吁吁是自找苦吃，于学者笑话他们放着骡不

10、骑，累得气喘吁吁是自找苦吃，于是两人一起骑骡又走了三里路；碰到一位外国人，这位外是两人一起骑骡又走了三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。国人见他们俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。 农夫和儿子屡遭指责，是几位过路人的观农夫和儿子屡遭指责，是几位过路人的观点有误吗？是父子俩的行为不对吗？为什点有误吗？是父子俩的行为不对吗？为什么？么？ 如果你是那位农民，你会怎么做？如果你是那位农民，你会怎么做？二、决策的分类 按重复程度按重复程度 程序化决策程序化决策 非程序化决策非程序化决策 按后果发生的可能性大小按后果发生的可能性大小 确定型决策确定型决策 风险性决策风险性

11、决策 非确定型决策非确定型决策 从决策需解决的问题性质看：从决策需解决的问题性质看： 初始决策与追踪决策；初始决策与追踪决策； 从决策调整的对象和涉及的时限看：从决策调整的对象和涉及的时限看： 战略决策和战术决策；战略决策和战术决策； 从决策主体看：从决策主体看： 群体决策和个体决策。群体决策和个体决策。程序化与非程序化决策 在不同组织中的例子 决策种类决策种类 问题问题 解决程序解决程序 例子例子 程序化程序化 重复的重复的 各种规则各种规则 企业：处理工资单企业：处理工资单 决策决策 例行的例行的 标准的运营程序标准的运营程序 大学：处理入学申请大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人医院：

12、准备诊治病人 非程序非程序 复杂的复杂的 创造性问题创造性问题 企业：引入新的产品企业：引入新的产品 化决策化决策 新的新的 解决方式解决方式 医院：对地方疾病采取措施医院：对地方疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题政府：解决通货膨胀问题 确定型、风险型、非确定型确定型、风险型、非确定型决策：决策：确定型决策确定型决策备选方案只存在一种自然状态的决策。备选方案只存在一种自然状态的决策。风险型决策风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策每种自然状态发生的概率可以估计的决策。非确定型决策非确定型决策备选方案存在两种或两种

13、以上自然状态，备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策每种自然状态发生的概率无法估计的决策。 追踪决策与初始决策追踪决策与初始决策 目标项目过程项目过程追踪决策追踪决策初始决策初始决策案例：李副县长纠正原决策是否正确？ 李某是某县副县长李某是某县副县长，主管工业。一上任主管工业。一上任，遇到遇到了了“70”70”型炼焦炉的修建工程问题。他的前任型炼焦炉的修建工程问题。他的前任已为此工程做了大量工作并经省、地计委批复已为此工程做了大量工作并经省、地计委批复投资投资400 400 万元。现在要进行的是拿出施工方案万元。现在要进行的是拿出施工方案并组织实施。李某经过调

14、查研究发现并组织实施。李某经过调查研究发现,“70”,“70”型型炼焦炉对本地情况不适合炼焦炉对本地情况不适合，在煤质、原煤用量、在煤质、原煤用量、水源等方面的需要很难得到保证水源等方面的需要很难得到保证，于是重新制于是重新制订方案订方案，不用不用“70”70”型炼焦炉型炼焦炉，而改用别的。而改用别的。经县委讨论后经县委讨论后，决定废弃原方案、采纳新方案。决定废弃原方案、采纳新方案。请问：请问： 1、本案例中的决策属于哪种决策？、本案例中的决策属于哪种决策？ 2、李副县长纠正原决策是否正确？、李副县长纠正原决策是否正确？ 战略决策和战术决策的区别战略决策和战术决策的区别 1）从调整对象上看：）

15、从调整对象上看： 战略决策调整组织的活动方向和内容，解决战略决策调整组织的活动方向和内容，解决做做什么什么的问题，是根本性决策；的问题，是根本性决策； 战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决解决“如何做如何做”的问题，是执行性决策；的问题，是执行性决策； 2）从涉及的时间范围来看：）从涉及的时间范围来看： 战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。间内的行动方案。 战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其

16、指战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。导下制定的，是战略决策的落实。 个体与群体决策个体与群体决策 个体决策又称个人决策，决策者是单个人。个体决策又称个人决策，决策者是单个人。 群体决策的一个主要优点是：群体决策的一个主要优点是： 群体通常能够比个体做出质量更高的决策。群体通常能够比个体做出质量更高的决策。 在决定是否采用群体决策时，必须考虑：在决定是否采用群体决策时，必须考虑： 其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。决策效率方面的损失。 群体决策的优势与劣势：优势优势劣势劣势知识、信息的更大集中知识

17、、信息的更大集中 抑制个人创造抑制个人创造不同的观点、不同角度不同的观点、不同角度去看决策环境去看决策环境少数人统治少数人统治决策更使人接受决策更使人接受花费更多的时间花费更多的时间通用电气的全员决策 美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最

18、优秀的企业家之一。 “全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。林肯”独断“ 美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。” 表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过

19、于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？ 在企业，经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。这种时候，领导者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对

20、而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。 重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。 决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但作出决断的，是一个人。实施备实施备择方案择方案确认决确认决策标准策标准分析备分析备择方案择方案开发备开发备择方案择方案评价决策效果评价决策效果选择备选择备择方案择方案为决策为决策标准分标准分配权重配权重识别决识别决策问题策问题罗宾斯罗宾斯P1587th三、 决策的过程决策制定过程识别决策问题识别决策问题“我的销售代表需我的销售代表需要一台新电脑要一台新电脑”确认决确认决策标准策标准价格价格重量重量

21、保修保修屏幕类型屏幕类型可靠性可靠性屏幕尺寸屏幕尺寸为决策标准为决策标准分配权重分配权重可靠性可靠性 10屏幕尺寸屏幕尺寸 8保修保修 5重量重量 5价格价格 4屏幕类型屏幕类型 3开发备开发备择方案择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba实施备择方案实施备择方案Gateway评估决策结果评估决策结果分析备择方案分析备择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba选择备择方案选择备择方案AcerCompaqGateway HPMicromediaNECSonyToshiba根据决策标准对不同笔记本

22、电脑的价值评估机型可靠性屏幕尺寸保修重量价格屏幕类型根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价机型可靠性屏幕尺寸保修重量价格屏幕类型合计 某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。 面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前

23、期投入将全部泡汤。在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。 分析：决策失误表现在哪里？失误的原因是什么？第三节第三节 决策的方法决策的方法 一、确定企业发展方向和经营业务的决策方法 二、确定行动方案选择的分析评价方法一、一、确定企业发展方向和经营业务确定企业发展方向和经营业务的决策方法的决策方法 （一）SWOT分析法 （二）BCG法（经营业务组合分析法）T(Threats)（一）SWOT分析法O(Opportunities)S(

24、Strengths)W(Weaknesses)增长多元收缩稳定SWOT方格S优势1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）W劣势O O机会机会1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）T T威胁威胁SO战略（增长）WO战略（稳定）ST战略（多元化）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）WT战略（收缩）利用优势去利用优势去抓住机会抓住机会克服劣势克服劣势利用机会利用机会发挥优势避免发挥优势避免或减少威胁或减少威胁将劣势和威将劣势和威

25、胁最小化胁最小化某企业SWOT分析因素启示劣势（内部环境）1、管理方面（1）企业有六类产品，但因集权型管理，效力发挥不佳（2）中级主管效绩欠佳者过多2、市场及产品方面（1）产品A已经过时，市场占有率急剧下降（2）某客户占产品B销售量的50%1、管理方面（1）宜采用分权型管理（2）加强管理，拟订培训计划2、市场及产品方面（1）研究开发新产品（2）开拓新市场，降低对单一客户的依赖优势（内部环境）1、管理方面研究及发展部门能力较强2、市场及产品方面产品C在发展的市场中占有率日渐上升1、管理方面宜关注客户需求2、市场及产品方面宜再投资，提高投资报酬率因素启示威胁（外部环境）1、环境方面一分厂可能受到政

26、府提高安全标准之累，该标准近期难以达到2、竞争方面产品D的原材料几个可能上涨1、环境方面着手设计新生产方法，以符合新标准的要求2、竞争方面努力改进工艺，降低成本机会（外部环境）1、市场方面预测产品B的需求将上升2、财务方面与金融机构关系良好，融资、投资顺畅1、市场方面宜进行研究，是否提高生产能力2、财务方面考虑是否引进新的生产线（二）BCG法（经营业务组合分析法）由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。多项多项业务业务哪些扩张？维持？收缩？从企业全局角度来考虑据此在现金需要和来源方面进行平衡。集中资源保证重点。（二）BCG法（经营业务组合分析

27、法）相对竞争地位相对竞争地位低低0.10.1高高1010市市场场增增长长率率高高低低10%10%“金牛金牛”业业务务“瘦狗瘦狗”业业务务“幼童幼童”业务（疑问）业务（疑问）“明星明星”业业务务相对市相对市场份额场份额本公司该项业务的市场占有率本公司该项业务的市场占有率最强竞争对手该业务的市场占有率最强竞争对手该业务的市场占有率现金现金回笼回笼的能的能力及力及速度速度本期总销售额本期总销售额上期总销售额上期总销售额上期总销售额上期总销售额该项业务的该项业务的市场吸引力市场吸引力“金牛”业务特点：较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景

28、并不好。战略：不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向目的：使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源“明星”业务特点：市场增长率和企业相对竞争地位都较高。无论所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流量可能出现零或者负值状态战略：巩固和提高其市场占有率。增加投资，以便跟上总体市场的增长速度目的：使其在今后一段时间内成为企业的“金牛”类业务“疑问”业务特点：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，很少量的现金回笼。可能是企业刚进入该项经营领域。有可能成为“明星”，也有可能成为“瘦狗”。战略：要么投入大量现金到该项“疑问”

29、业务中，扩大生产经营规模，提高市场份额。要么采取放弃。目的：使“疑问”业务尽快转变成“明星”业务。减少资源浪费。“瘦狗”业务市场销售增长比较低，企业不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。销售前景和市场份额都比较小，只能给企业带来极微小甚至负值的利润。战略：采取缩小规模或者清算、放弃的战略略目的：将资源投到有前途的经营领域，减少资源浪费。2、本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的“明星”或“疑问”类上，并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“疑问”类业务。BCG矩阵模型的启示1、把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象；

30、BCGBCG矩阵模型的局限性矩阵模型的局限性 1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的； 2、过于简单，存在着难以归入某个象限的业务； 3、市场占有率大小与获利多少并无确定的正比关系； 4、指标不系统。二、确定行动方案选择的二、确定行动方案选择的分析评价方法分析评价方法 （一）主观（定性）决策法 （二）计量（定量）决策方法（一）主观（定性）决策法（一）主观（定性）决策法 1、德尔菲法 2、头脑风暴法 3、名义小组技术 德尔斐法是因兰德公司50年代初的一项研究计划而产生的。当时，兰德公司受美国空军委托实施一项预测，称为“特尔斐计划”。该计划的研究内容是：“从一个苏联战

31、略计划者的观点看，应如何选择美国工业体系中的最佳轰炸目标，并且估计出，使美国工业产量减少到预定的数量所需要的原子弹数目。” 1、德尔菲法 在50年代初期，用其它方法对该问题进行预测需要花费大量的时间和资金来收集资料，还需要编写极其复杂的计算程序，建立庞大的数学模型，这几乎是当时的电子计算机所难以胜任的。即使使用了电子计算机，仍然需要对苏联的政策和谍报工作作出许多主观估计，这些主观估计对预测结果仍有举足轻重的影响。在这种情况下，用特尔斐法进行预测，代价小、而可靠性还是较高的。1. 邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题；2. 专家各自独立提出自己的意见；3. 收集、汇总专家意见；4

32、. 将汇总结果返回给专家，进行再次分析；5. 重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致。德尔菲法的运用步骤德尔菲法的原则德尔菲法的原则 给专家充分信息，使其能作出判断； 所问的问题应是专家能答复的问题； 不要求精确； 过程尽可能简化，不要问没有必要的问题； 保证所有专家能从同一角度理解所给问题；2 2、头脑风暴法、头脑风暴法 (Brain Storming)，又称智力激励法。由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感。比如研

33、究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等。头脑风暴法的头脑风暴法的原则原则 第一，自由思考； 第二，延迟评判； 第三，最狂妄的想象是最受欢迎的； 第四，以量求质； 第五，结合改善。 如有人问：轮胎可以做什么？ 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如 “当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。 用直升飞机扫雪用直升飞机扫雪 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试

34、解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员 。 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。 他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇

35、雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。 3 3、名义小组技术、名义小组技术 在群体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义

36、小组技术。 在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈诉自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。（二）计量（定量）决策方法（二）计量（定量）决策方法 1、盈亏平衡分析 2、风险型决策 3、不确定性分析1、盈亏平衡分析 又称为盈亏平衡分析法或保本点分析又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，是一种在一定的市场、生产能力和经法，是一种在一定的市

37、场、生产能力和经营管理条件下、研究项目成本和收益平衡营管理条件下、研究项目成本和收益平衡关系的方法。关系的方法。基本假设：只研究单一产品；产品销售量等于产量；生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；产品的售价不变。公式法销售收入（销售收入（R）=销售量（销售量（Q）*销售价格（销售价格（P）总成本（总成本（C）=固定成本（固定成本（F）+变动成本（变动成本（Q* CV）CV指产品的单位变动成本指产品的单位变动成本利润利润=销售收入销售收入-成本利润成本利润=R-C=Q*P-（F+Q*CV）当利润为当利润为0时时因此，生产产品的因此，生产产品的保本点产量为：保本点产量为：VCPFQ00)(Q

38、CFQPV图解法图解法收入收入总成本总成本Q*产量产量总收总收入入/总总成本成本固定成本固定成本变动成本变动成本亏损区亏损区盈利区盈利区（1）判断企业经营状况若Q大于Qo ，则企业处在盈利区；若Q小于Qo，则企业处在亏损区；（2）判断企业经营安全状况安全率（安全率（%） 30以上以上 2530 1525 1015 10安全状况安全状况 安全安全 较安全较安全 不太好不太好 要警惕要警惕 危险危险企业经营安全状况对应表盈亏平衡分析的应用%1000QQQ经营安全率（3）确定实现目标利润E的产量VCPEFQ盈亏平衡分析的应用2 2、风险型决策、风险型决策 能够估计未来的各种结果，并且知道各种结果出现

39、的可能性（概率）（1）期望值决策法（单阶段） 计算各方案的期望值，据期望值比较、判断方案的优劣。（2）决策树法（多阶段） 用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。（1）期望值分析法（单阶段）期望值分析法（单阶段） 期望值，是指投资方案最可能实现的利润值。它是对投资的各个随机变量以其各自的概率进行加权平均后得到的平均数，不同的投资方案有不同的期望值。其计算公式如下：其中：E（X）为期望利润 Xi为第i种结果的利润 Pi为第i种结果发生的概率 n表示未来状态的个数 iniiPXXE111niiP管理习题管理习题2 2：大面积还是小面积开发？：大面

40、积还是小面积开发？ 某旅游开发公司为提高企业经济效益和开发当地旅游资源，拟投资建设一个新的旅游景区，经可行性论证提出大面积开发建设和小面积开发建设两个投资方案。大面积开发需一次投资4550万元，小面积开发需一次投资2800万元。设两个投资方案的建设经营期限均为6年。根据市场预测，客源地旅游需求量较高和较低的概念分别为0.7和0.3，年平均收益如表，该公司应如何作出决策？ 自然状态 概率投资方案需求量较高需求量较低收益期望值 0.7 0.3大面积开发 1500 200 1390小面积开发 800 100 740损益期望值计算表 大面积开发方案期望值 1500*0.7*6+(-200)*0.3*6

41、-4550=1390 小面积开发方案期望值 800*0.7*6+100*0.3*6-2800=740（2）决策树分析法（多阶段）决策树的构成要素决策树的构成要素决策点决策点用用表示，表示，有几次决策，就有几个决策点有几次决策，就有几个决策点方案分枝方案分枝 用用表示，从决策点引出的分枝，并与表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，状态结点相连， 每一个分枝代表一个方案。每一个分枝代表一个方案。状态节点状态节点用用表示，处于方案枝的末端，表示，处于方案枝的末端，每一方案每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。点引出各种状态。概率枝概率枝从状态结

42、点引出的分枝，每一分枝代表从状态结点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。可以估算，并在概率枝上标出。21方案分枝方案分枝方案分枝方案分枝3方案节点方案节点方案节点方案节点概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值决策树图形决策点决策点决策树法分析的步骤决策树法分析的步骤1. 绘制决策树（从左向右，从上向下）2. 计算期望值3. 方案选优（收益最大，费用最低）3、不确定型决策 大中取大法 小中取大法 折衷原则 最小后悔值法 基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为： （1）找出每个方案的最大损益值 （2）找出最大损益值中的最大值 （3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。 单位：万元单位：万元 状态状态 销路好销路好 销路一般销路一般 销路差销路差 最大损益值最大损益值 甲方案甲方案 60 40 -10 6060 40 -10 60 乙方案乙方案 40 30 5 4040 30 5 40 丙方案丙方案 25 20 15 2525 20 15 25