龚举成供应商管理,开发与评估

1、1供应商管理、开发与评估实务供应商管理、开发与评估实务讲师：翟光明讲师：翟光明 北京北京上海上海广州广州香港香港2008.7.11-122008.7.11-122第一部分第一部分供应商管理与跨部门协作供应商管理与跨部门协作一、企业供应商管理面临的挑战一、企业供应商管理面临的挑战1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。3、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、买卖

2、各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。伙伴关系障碍多。5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。限制。6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。应提出了更高的要求。4案例案例5汽车产业状态汽车产业状态制造制造6目前原料产业状态目前原料产业状态78假设某公司每销售假设某

3、公司每销售$100元，材料成本占元，材料成本占$50元，而元，而利润是利润是$10元。采购元。采购 成本节省成本节省2%，可以增加销售，可以增加销售额额10%一样，能达到增加利润一样，能达到增加利润10%目的。目的。直接材料直接材料 $55$55其他费用其他费用$44$44利润利润 $11$11销售额销售额 $110$110$直接材料直接材料 $49其他费用其他费用$40利润利润 $11销售额销售额 $100$100直接材料直接材料 $50$50其他费用其他费用$40$40利润利润 $10$10销售额销售额 $100$100降低成本降低成本2%成本成本整合集团公司需求资源整合集团公司需求资源,

4、 ,建立统一采购平台和信息共建立统一采购平台和信息共享机制享机制. .（又称为采购活动中心化）（又称为采购活动中心化）发挥各地资源优势，推行统谈统签、统谈分签和自行发挥各地资源优势，推行统谈统签、统谈分签和自行采购的采购体制采购的采购体制战略外包，包括物流、生产加工、后勤服务战略外包，包括物流、生产加工、后勤服务采购前期参与产品开发，与使用部门的密切联系采购前期参与产品开发，与使用部门的密切联系不断优化采购渠道，同供应商建立双赢的供应链合作不断优化采购渠道，同供应商建立双赢的供应链合作伙伴关系。伙伴关系。与供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，与供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等

5、问题，促使供应商持续改进。促使供应商持续改进。整合外部资源，减低供应链中的成本整合外部资源，减低供应链中的成本10销售销售采购采购项目采购计划项目采购计划设计设计 采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键质量质量项目实施计划项目实施计划项目实施项目实施质量控制质量控制同步采购同步采购供应商供应商早期介入早期介入同步开发同步开发与供货与供货 生产生产客户关系管理客户关系管理CRMCRM11v 需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请、计划审批与库存控制协调

6、不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。存控制力度不够。 v 产品编码不规范，质量标准描述不明确。产品编码不规范，质量标准描述不明确。 v 采购与技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购采购与技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位处于被动地位v 供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定量有时不稳定v 供应商考核有制度但执行力不够。供应商考核有制度但执行力不够。 v 采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收采购部门

7、不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。要求和索赔标准等信息。12部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性业务程序不完善业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。13PMC 不准供不准供货不及时货不及时缺货缺货设计与采购设计与采购沟通不良沟通不良周期长周期长需求个性化强需求个性化强质量标准与检质量标准与检测手段差异测手段差异客户满意

8、度低客户满意度低技术更新快技术更新快物流不畅物流不畅积压积压14q供货周期长。供货周期长。q交货不准时。交货不准时。q质量不稳定，影响生产计划执行。质量不稳定，影响生产计划执行。q包装不规范。包装不规范。q送货时间规定不严，造成仓库被动送货时间规定不严，造成仓库被动接收或加班加点。接收或加班加点。q供应商分散，控制力度不够。供应商分散，控制力度不够。15n 采购部门工作重心定位不当采购部门工作重心定位不当 采购工作很忙，采购部的人手总是不够采购工作很忙，采购部的人手总是不够n 采购人员对于采购需求习惯于被动接采购人员对于采购需求习惯于被动接受，缺少主动参与受，缺少主动参与 “采购人员千辛万苦的

9、努力，不如技采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易。术人员动一动笔，降低成本谈何容易。”n 又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商管供应商n 采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力升谈判能力n 采购工作缺乏科学的绩效考核采购工作缺乏科学的绩效考核采购部门定位不当采购部门定位不当采购充当灭火队采购充当灭火队16采购人员为何会成为灭火队员？采购人员为何会成为灭火队员？资料来源：美国采购管理协会大部分时间花大部分时间花在了对企业并在了对企业并没有多少贡献没有多

10、少贡献的繁琐的行政的繁琐的行政性工作上，如性工作上，如处理采购需求处理采购需求，发订单，跟，发订单，跟踪订货情况，踪订货情况，收货，启动付收货，启动付款，解决纠纷款，解决纠纷等等少部分时少部分时间花在战间花在战略采购与略采购与降低成本降低成本工作上。工作上。17供应管理供应管理采购管理采购管理资源管理资源管理181）商、物合一的采购组织机构框架）商、物合一的采购组织机构框架副经理副经理供应部供应部经理经理市场部市场部经理经理制造部制造部经理经理质保部质保部经理经理物物料料供供应应计计划划物物料料仓仓储储管管理理生生产产计计划划制制造造车车间间外外购购外外协协成成品品仓仓库库采购采购利弊：利弊：

11、有利确保供应有利确保供应不利库存控制不利库存控制不利供应管理不利供应管理不利与生产协调不利与生产协调192）商、物流分离的采购组织机构框架）商、物流分离的采购组织机构框架副总经理副总经理采购部经理采购部经理生产与物料生产与物料控制部经理控制部经理PMC市场部市场部经理经理生产部生产部经理经理质保部质保部经理经理生生产产计计划划物物料料供供应应计计划划生生产产车车间间生生产产车车间间生生产产车车间间成成品品仓仓库库计划计划资源管理资源管理物流物流利弊：利弊：有利供应商开发有利供应商开发有利生产与物流协调有利生产与物流协调不利与采购规范和供应商开不利与采购规范和供应商开发与管理发与管理物物料料仓仓

12、库库订订单单业业务务跟跟催催业业务务进货进货关关务务供应商开发供应商管理与评估运运输输与与配配送送20副总经理副总经理供应商开发供应商开发部经理部经理生产与物料生产与物料控制部经理控制部经理PMC市场部市场部经理经理生产部生产部经理经理质保部质保部经理经理生生产产计计划划物物料料供供应应计计划划质质量量组组技技术术组组生生产产车车间间生生产产车车间间生生产产车车间间计划计划资资源源管管理理3）商务型的采购组织机构框架）商务型的采购组织机构框架订订单单业业务务跟跟催催业业务务进货进货利弊：利弊：有利供应商开发有利供应商开发有利供应商持续改善和过有利供应商持续改善和过程控制程控制有利采购规范和风险

13、控制有利采购规范和风险控制成成品品仓仓库库物流物流物物料料仓仓库库关关务务运运输输与与配配送送211. 供应商开发、评估与过程管理供应商开发、评估与过程管理2. 新品引进与招商新品引进与招商3. 旬价、议价与签约旬价、议价与签约4. 资源市场动态、预测与采购决策资源市场动态、预测与采购决策5. 全球联合采购、委托代理采购、招标采购运作全球联合采购、委托代理采购、招标采购运作6. 提升采购谈判能力提升采购谈判能力7. 供应链建设和优化。供应链建设和优化。需求需求协调功能协调功能1. 前期参与客户需求分析前期参与客户需求分析2. 推进标准化，优化产品结构推进标准化，优化产品结构3. 参与价值工程分

14、析，不断降低采购成本参与价值工程分析，不断降低采购成本4. 规范请购、采购、供应、验收业务运作规范请购、采购、供应、验收业务运作Sourcing资源开发资源开发22Buyer购买购买 1.制定采购计划制定采购计划2.搞好库存分析与控制搞好库存分析与控制3.根据销售需求下定单与催货根据销售需求下定单与催货4.衔接到货事宜衔接到货事宜5.处理退换货业务处理退换货业务6.搞好采购核销业务搞好采购核销业务23YYNNN审批审批审批审批供应商开发程序供应商开发程序采购合同（协议）采购合同（协议）采购需求确认采购需求确认采购计划采购计划新供应商新供应商开始开始采购业务流程采购业务流程24N反馈给供应商反馈

15、给供应商采购协议采购协议采购合同采购合同供应商履约监控供应商履约监控采购实施采购实施到货通知到货通知购进记录购进记录反馈物流部反馈物流部合同更改合同更改到货情况确认到货情况确认结束结束质量异常质量异常不合格管理规程不合格管理规程实际购进记录实际购进记录供应商业绩评定输入供应商业绩评定输入系统录入系统录入重开到货通知单重开到货通知单通知供应商提回通知供应商提回单证处理单证处理少货少货多货多货规格不符规格不符通知物流通知物流不符合订单不符合订单符合订单符合订单252、供应商开发与管理的认知、供应商开发与管理的认知采购功能采购功能 (Purchasing)物料需求物料需求 (Material Req

16、uisition)供应厂商供应厂商 (Vendors)价格第一价格第一 (Price)官僚架构官僚架构 (Bureaucracy)敌对关系敌对关系 (Adversarial Relationship)压迫降价压迫降价 (Pressure Tactics)货源搜寻货源搜寻 (Sourcing)顾客需求顾客需求 (Customer Requirements)外部资源外部资源 (External Resources)利润第一利润第一 (Bottom Line Contribution)竞争优势竞争优势 (Competitive Advantage)策略联盟策略联盟 (Strategic Allian

17、ce)联合成本管理联合成本管理 (Joint Cost Management)传传 统统2627销售部销售部生产计划与控制科生产计划与控制科1）生产计划）生产计划2）零件明细表）零件明细表配套计划科配套计划科根据根据1）2）5）6）制定制定4）配套计划）配套计划物料仓库物料仓库根据4）5）的交货单位、时间和数量对物料进行审核。待检待检国内配套厂国内配套厂分类储存分类储存采购部采购部5）框架协议）框架协议不合格隔离不合格隔离不合格合格生产车间生产车间+根据1）2），限额供料或送工位+工废料经质保部确认，报废隔离，+办理补领手续。订单订单财务科财务科核算成本办理付款银行银行不符合不符合符合废品、废

18、料质保部、财务科处理索赔1）2）7）5）1）2）4）5）送货送货6）5）28定义定义战略采购是一个降战略采购是一个降低外购原材料、产低外购原材料、产品和服务的总体成品和服务的总体成本，同时保证满足本，同时保证满足最终用户对于质量、最终用户对于质量、服务和技术要求的服务和技术要求的严密而系统的程序严密而系统的程序减少成本减少成本需求管理需求管理利用购买力利用购买力产品产品/ /服务规服务规格合理化格合理化合作程序改合作程序改进进外购外购减少品种数减少品种数实现零件标准化实现零件标准化比较供应商成本构成比较供应商成本构成跟踪供应商成本构成的变动跟踪供应商成本构成的变动寻找成本更低的供应商寻找成本更

19、低的供应商实行集中采购实行集中采购减少供应商数目减少供应商数目定义标准规格定义标准规格简化特殊要求简化特殊要求按可制造性和服务性的来设计按可制造性和服务性的来设计实施物料需求与供应信息共享实施物料需求与供应信息共享机制机制检验与物流外包检验与物流外包强化核心业务，实施生产业务强化核心业务，实施生产业务外购外购六、供应商开发需要建立战略采购思维六、供应商开发需要建立战略采购思维291 1、才能方面、才能方面价值分析能力价值分析能力预测能力预测能力表达能力表达能力专业知识专业知识2 2、品德方面、品德方面廉正不贪财廉正不贪财敬业勤奋敬业勤奋30第二部分第二部分 供应商价格成本分析供应商价格成本分析

20、 开发供应商，降低采购成本的基础开发供应商，降低采购成本的基础 31询询价价对对象象价格价格整理相整理相关资关资料料选择对选择对象象成本分析成本分析比比较较其他其他厂厂商商价格价格涨涨跌因素跌因素运费运费和保和保险费险费及及关税关税付款付款条条件件交期交期设设定定议议价目价目标标采购条采购条件件321. 基准明确一致基准明确一致2. 回收期限一致回收期限一致3. 广广泛泛发发掘掘询询价价对对象象4. 品品质状况质状况充分掌握充分掌握5. 供方市供方市场资场资料收集料收集6. 广广征替代品征替代品7. 公平公平规规格格8. 验验收收标标准准9. 采购频采购频率及穩定性率及穩定性10. 供供应责应

21、责任任11. 其他其他331.产产品品条条件件(材料、方法材料、方法)2.数数量量/次次3.付款付款条条件件4.品品质质要求要求:精密度精密度5.交付方式交付方式6.产产能能7.承承担风险担风险8.最低最低请购请购量量9.标标准准规规格格10. 验验收方式收方式34采购价格成本分析供货成本较高的采购成本分析的方法采购价格成本分析供货成本较高的采购成本分析的方法 1、格式化成本分析：、格式化成本分析：重要物料或委外加工第一次申请核准采购单价时用重要物料或委外加工第一次申请核准采购单价时用请每一厂商均按照規定或規式化请每一厂商均按照規定或規式化“报价成本分析法报价成本分析法”同時同時报价，并互作逐

22、项比较报价，并互作逐项比较自行制作自行制作“报价成本分析法报价成本分析法”，与厂商的分析表互作比较，与厂商的分析表互作比较2、经验法：、经验法：有经验的采购人员，自行判断，在价低量少时用有经验的采购人员，自行判断，在价低量少时用根据以前同类物料价格，加以比较修正，在购买类似产品时用根据以前同类物料价格，加以比较修正，在购买类似产品时用依据图面，凭经验及资讯加以估计，熟练采购者可用依据图面，凭经验及资讯加以估计，熟练采购者可用351）如何降低材料采购单价：）如何降低材料采购单价：ABC分析法分析法比例法则比例法则重要材料单位成本分析重要材料单位成本分析转换采购地区转换采购地区增加料源增加料源外包

23、外包协力厂商单位成本分析协力厂商单位成本分析简化设计简化设计标准材料标准材料材料平衡材料平衡材料替换材料替换更改包装更改包装共体时限，协同作战共体时限，协同作战减少空运减少空运并柜运输并柜运输连输路线航线研究连输路线航线研究36 化整为零化整为零 化零为整化零为整 品品质标质标准准设定设定 最低总价比价法最低总价比价法 成本表內成本表內单项单项比价法比价法 最低零件最低零件汇总汇总比价法比价法 重点比价法重点比价法 原材料原材料、特、特点、点、精密度精密度、利、利润、润、耗耗材费用材费用 最低最低订量订量、最小、最小L/TL/T 按相按相( (等等) )同基准比价同基准比价 务实务实核核对对:

24、 :規格、生材等規格、生材等 询征同询征同业情业情报报 市价、參考价市价、參考价、标、标准价准价 預算差异預算差异比价方法比价方法373 3）议）议价价要掌握的六大关键点要掌握的六大关键点38价格变化影响因素价格变化影响因素对策与方法对策与方法成本构成分析成本构成分析量、本、利分析量、本、利分析批量折扣分析批量折扣分析定量比价分析定量比价分析39销销售售量量时间时间销售曲线销售曲线成本曲线成本曲线40间接成本间接成本IndirectIndirect直接人工成本直接人工成本Direct laborDirect labor直接材料成本直接材料成本Direct MaterialDirect Mate

25、rial 销售成本销售成本Cost of Goods Cost of Goods SoldSold 销售成本销售成本Cost of Goods Cost of Goods SoldSold行政管理费用行政管理费用 G&AG&A总成本总成本Total CostTotal Cost利润利润ProfitProfit价格价格PRICEPRICE42采购价采购价量量单位直单位直接成本接成本利润利润单价单价单位直单位直接成本接成本所分摊单位间所分摊单位间接成本接成本材材人工人工材材人工人工单单价价单位单位用量用量单单价价单位单位用量用量100%固固定成本定成本半固定半半固定半变动成本变动成

26、本吸收率吸收率变动吸变动吸收率收率43有关成本的基本概念有关成本的基本概念443、供应商供货成本构成推算的方法、供应商供货成本构成推算的方法1）供应商供货盈亏平衡点推算的方法）供应商供货盈亏平衡点推算的方法45QPFQ0P0总成本总成本=总收入总收入0F亏损区亏损区营利区营利区46 1、在毛利率为、在毛利率为25%的情况下，如果一次采购量提高的情况下，如果一次采购量提高20%，则最，则最多可要求多少折扣？多可要求多少折扣？练习练习2、在毛利率为、在毛利率为25%的情况下，如果价格下降的情况下，如果价格下降5%时，为保持供时，为保持供应商利润额不变需增加多少采购量？应商利润额不变需增加多少采购量

27、？3、供应商、供应商A在一次谈判中，先将价格降了在一次谈判中，先将价格降了15%，在此基础上又，在此基础上又降了降了5%，他共降了百分之几？，他共降了百分之几？4.若付款年利率为若付款年利率为10%，供应商推迟，供应商推迟45天交后货，则给价格折天交后货，则给价格折扣为多少？扣为多少？493）同一供应商成本构成指数的变动与价格调整）同一供应商成本构成指数的变动与价格调整用户用户A向向B供应商订购密封件，该件的价格构成如下：供应商订购密封件，该件的价格构成如下： 去年成本构成：去年成本构成： 今年物料及人工成本指数变化如下：今年物料及人工成本指数变化如下：w 人工人工 30% 人工人工 +4%w

28、 钢材钢材 15% 钢材钢材 + 2%w 不锈钢不锈钢 10% 不锈钢不锈钢 + 20%w 油脂油脂 5% 油脂油脂 -5%w 橡胶橡胶 25% 橡胶橡胶 -5%w 固定消耗固定消耗 10% 固定消耗固定消耗 0w 利润利润 5% 利润利润 0在成本价格指数在成本价格指数F0发生了发生了F0时，现成本价格指数为时，现成本价格指数为F= F0（1+F0）案例：50不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。案例：案例：讨论：讨论：1. 假如你采购员，愿意选择哪家供应商？假如你采购员，愿意选择哪家供应商？2.选择供应商除质量外，还要考虑哪些因素。选择

29、供应商除质量外，还要考虑哪些因素。51某采购员负责购买某采购员负责购买50台发动机减速器，他咨询了五家可能的供应台发动机减速器，他咨询了五家可能的供应商，下面是咨询的情况。商，下面是咨询的情况。项目项目第一家第一家第二家第二家第三家第三家第四家第四家第五家第五家价格价格80009500870090009250供货期限供货期限现货现货 2个月个月 现货现货1个月个月3个月个月包装包装没有包，估没有包，估计需计需2包包装费装费单件包装单件包装有托架无包有托架无包装装纸箱包装每箱纸箱包装每箱3件件每箱每箱5件，包件，包装带托架装带托架运输运输出厂，另加出厂，另加5运费运费到厂到厂出厂出厂 出厂，另加

30、出厂，另加3运费运费到厂到厂质保期质保期3个月个月3个月个月6个月个月1年年1年年付款条件付款条件 90天天 60天天 90天天 30天天 30天天52供应商供应商大致情况大致情况质量质量遵守期限遵守期限售后服务售后服务第一家产品质量靠运气，坏了就换，没有售后服务，总有现货150第二家质量过硬，大批量供货有困难，售后服务有限（据说质量很好）512第三家质量中等，有时缺货，售后服务人员不足332第四家质量有时有问题，售后服务快捷，效率高，建议签订维修合同，遵守供货期限355第五家质量极佳，几乎没有售后服务，进口产品，期限无保证50053供应商供应商单价单价系数和系数和 校正价格校正价格质量质量期

31、限保证期限保证售后服务售后服务包装包装运输运输（0-20%）（0-10%） （0-15%）（0-2%）（0-5%）第一家800016015253811040第二家9500089001711115第三家8700849112310701第四家900080003119990第五家925001015002511563修正系数修正系数咨询反馈（修正报价）咨询反馈（修正报价）5455供应商确定供应商确定供应商优化供应商优化供应商选择供应商选择供应商激励供应商激励供应商评价供应商评价56一、供应商开发的途径一、供应商开发的途径1. 国内外采购指南。国内外采购指南。2. 国内外产品发布会、展销会。国内外产品发

32、布会、展销会。 3. 国内外新闻传播媒体（报纸、期刊、广播、电视、网络）。国内外新闻传播媒体（报纸、期刊、广播、电视、网络）。 4. 政府组织的各类商品订货会。政府组织的各类商品订货会。5. 国内外行业协会、企业协会。国内外行业协会、企业协会。 6. 利用专业顾问公司。利用专业顾问公司。7. 媒体广告。媒体广告。8. 同行市场调查。同行市场调查。9. 厂商介绍。厂商介绍。10. 供应商自行找上门。供应商自行找上门。57考考察察生产能力生产能力技术开发能力技术开发能力质量保证体系质量保证体系发放图纸、标准发放图纸、标准送样品、自检报告及报价送样品、自检报告及报价发放样件、确定交货期发放样件、确定

33、交货期评评审审组组进进行行评评价价选选定定供供货货商商确确定定潜潜在在供供货货商商推推荐荐与与自自荐荐资质与报价资质与报价 审核审核签订保密协议签订保密协议58供供应应商商开开发发的的操操作作流流程程 591明确需求明确需求1 1）指定品牌）指定品牌品牌是质量的重要标志，品牌也决定了采购价格。制定品牌一品牌是质量的重要标志，品牌也决定了采购价格。制定品牌一般适用于通用产品，可以在同等质量的品牌中可通过比价，选般适用于通用产品，可以在同等质量的品牌中可通过比价，选择价格低的产品。择价格低的产品。2 2）封样。）封样。由供应商提供样品有请购确认，并留样作为日后验收由供应商提供样品有请购确认，并留样

34、作为日后验收对比的依据。封样一般适用于用检测工具难以鉴别产品差异的对比的依据。封样一般适用于用检测工具难以鉴别产品差异的情况，如造型、时装款式、产品色差等。情况，如造型、时装款式、产品色差等。3 3）提供详细的技术规格描述。）提供详细的技术规格描述。包括物理、化学、机械、生物参包括物理、化学、机械、生物参数指标，检测方法和手段等。提供详细的技术规格描述，主要数指标，检测方法和手段等。提供详细的技术规格描述，主要适用于可以利用科学仪器、化学实验检测产品质量的情况，如适用于可以利用科学仪器、化学实验检测产品质量的情况，如化工原料、钢材等。化工原料、钢材等。4 4）提供检验工装。）提供检验工装。检验

35、工装是指为精确检测产品尺寸精度而设检验工装是指为精确检测产品尺寸精度而设计的检测工具。提供检验工装主要适用形状特殊的，用一般工计的检测工具。提供检验工装主要适用形状特殊的，用一般工具难以精确检测产品尺寸的情况。如模具、外协零部件等。具难以精确检测产品尺寸的情况。如模具、外协零部件等。602编制供应商开发进度表编制供应商开发进度表供应商开发进度表供应商开发进度表613寻找新供应商的资料寻找新供应商的资料4初步联系初步联系5初步访厂初步访厂 6报价报价7正式工厂审核正式工厂审核628 8产品质量认证产品质量认证 产品质量认证是供应商评估的关键环节，产品质量认证包括样品试制认证、中试认证和批量认证三

36、个环节。 （1）样品试制认证）样品试制认证 63（2）中试认证（3）批量认证64（4）正式接纳为合格供应商）正式接纳为合格供应商序号供应商名称采购类别及项目产能采购周期最小采购批量最小包装数联系电话联系人备注职责职责1 采购部负责原、辅材料的采购和有毒危险物品的管采购部负责原、辅材料的采购和有毒危险物品的管理；并组织本程序的实施，负责对供应商的管理。理；并组织本程序的实施，负责对供应商的管理。2 生产计划部负责组织外协件的质量管理。生产计划部负责组织外协件的质量管理。3 质量保证部负责采购物资和外协件的质量验证和参质量保证部负责采购物资和外协件的质量验证和参与预选点的评价；并负责对供应商质量能

37、力评审。与预选点的评价；并负责对供应商质量能力评审。4 技术开发部负责采购技术文件的编制。技术开发部负责采购技术文件的编制。 66：某公司供应商开发程序：某公司供应商开发程序案例案例67西屋工厂确认报价重新报价WBO确认西屋工厂确认重新制作NGOKNGOK68返检/重做批量发运69正常批量生产跟踪确认 预诜点预诜点首批样品认可首批样品认可批准批准 定点采购定点采购供应商评审供应商评审批产样品认可批产样品认可全部产品业绩评价全部产品业绩评价重要产品增加重要产品增加质量能力评审或访问质量能力评审或访问继续采购结束结束开始开始YYYYYNNNNN供应商开发程序供应商开发程序71采购部生产计划部装备部

38、负责预选点。预选点应考虑采购部生产计划部装备部负责预选点。预选点应考虑如下条件：如下条件： a根据供应商所供产品的类别以及其产品和服务对本根据供应商所供产品的类别以及其产品和服务对本公司成品质量的影响，公司成品质量的影响， b建立、保持一个有效的符合建立、保持一个有效的符合QS9000第第1部分部分VDA 6.1或或ISO 9000要求的供应商质量体系；已通过要求的供应商质量体系；已通过QS一一9000VDA6.1(TS16949)或或ISO 9000质量体系认证的厂商，质量体系认证的厂商，可优先考虑作为候选供应商。可优先考虑作为候选供应商。 c 接受本公司的价格和质量要求。接受本公司的价格和

39、质量要求。 供应商的开发供应商的开发72对下列原辅材料外协的供应商必须实施首批和批产样品认对下列原辅材料外协的供应商必须实施首批和批产样品认可：可： a质量重要度特性为质量重要度特性为A的合金材料：的合金材料： b质量重要度特性为质量重要度特性为B的主要造型原辅材料的主要造型原辅材料(例如例如2原砂、原砂、陶土、防锈油、树脂等陶土、防锈油、树脂等)； c直接影响产品质量的外协件直接影响产品质量的外协件(如：表面涂装等如：表面涂装等)； d提供具有特别存档文件特性产品的供应商。提供具有特别存档文件特性产品的供应商。a.经采购部生产计划部技术开发部经理同意后，潜在供经采购部生产计划部技术开发部经理

40、同意后，潜在供应商可交付首批样品。应商可交付首批样品。 b首批样品由质量保证部根据进货验收规范实施检验，首批样品由质量保证部根据进货验收规范实施检验，检验合格后，由技术开发部负责签发检验合格后，由技术开发部负责签发“首批样品认可报告首批样品认可报告” c首批样品检验不合格时，在约定的期限内允许重新送首批样品检验不合格时，在约定的期限内允许重新送样，重新送样的次数不超过三次。样，重新送样的次数不超过三次。73 a首批样品认可后，潜在供应商可交付批产样品。首批样品认可后，潜在供应商可交付批产样品。 b批产样品由质量保证部根据进货验收规范实施检验。批产样品由质量保证部根据进货验收规范实施检验。检验合

41、格后，由技术开发部负责签发检验合格后，由技术开发部负责签发“批产样品认可报批产样品认可报告告”。 c批产样品检验不合格时，在约定的期限内允许重新送批产样品检验不合格时，在约定的期限内允许重新送样，重新送样的次数不超过三次。样，重新送样的次数不超过三次。q评审计划由质量保证部会同采购部生产计划部共同制定。评审计划由质量保证部会同采购部生产计划部共同制定。q对要求进行质量能力评审的潜在供应商，在取得批产样品认对要求进行质量能力评审的潜在供应商，在取得批产样品认可报告后，由质量保证部按可报告后，由质量保证部按供应商质量能力评审标准供应商质量能力评审标准实施实施评审，提供评审报告，并执行生产过程和产品

42、批准程序评审，提供评审报告，并执行生产过程和产品批准程序(PPF)或或生产件批准程序生产件批准程序(PPAP)。7475全面质量管理体系全面质量管理体系ISO-9000ISO-9000等国际认证等国际认证产品质量情况产品质量情况产品质量检测手段产品质量检测手段质量能力质量能力价格竞争能力价格竞争能力原材料、制造成本原材料、制造成本降低成本的潜力降低成本的潜力结算期限结算期限技术人员素质技术人员素质新产品开发成果新产品开发成果设备技术的先进性设备技术的先进性与其他企业配套创新能力与其他企业配套创新能力开发能力开发能力供货能力供货能力服务水平服务水平经济规模经济规模三、合格供应商评估1、合格供应商

43、评估的构成六个模块二十四个要素762、供应商评估内容（案例分析）、供应商评估内容（案例分析）77787980供应商填写问卷供应商填写问卷评估资料准备评估资料准备评估小组会议评估小组会议供应商展示供应商展示 参观现场参观现场 分别提问分别提问 整理评估结果整理评估结果 整理评估结果整理评估结果小组讨论小组讨论制定改进计划制定改进计划 制定改进计划制定改进计划 与供应商达成一致与供应商达成一致 81某制造企业实行生产业务外包，经对供应商调查审核结果如下：某制造企业实行生产业务外包，经对供应商调查审核结果如下：项目项目价格价格50资质资质 10生产生产设设施施 5质量控制质量控制15内部组织内部组织

44、5经营状况经营状况5生产生产能力能力10第一家第一家8000万元万元3级级先进、先进、完备完备完善完善完善完善一般一般强强第二家第二家9500万元万元2级级不完备不完备不够完善不够完善不够完善不够完善一般一般强强第三家第三家8700万元万元3级级不够先不够先进进一般一般一般一般一般一般较强较强第四家第四家9000万元万元2级级不够先不够先进进一般一般不够完善不够完善不够理想不够理想一般一般第五家第五家9250万万4级级完备完备较完善较完善完善完善比较好比较好强强828384第四部分第四部分 合格供应商考核合格供应商考核85讨论主题：讨论主题：你公司是否成立了供应商评价机构，对其运作是否满意？8

45、6 供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等，分别叙述如来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等，分别叙述如下：下： 合格来料批次合格来料批次1来料批次合格率来料批次合格率100%； 来料总批次来料总批次 抽检缺陷总数抽检缺陷总数2来料抽检缺陷率来料抽检缺陷率=100%； 抽检样品总数抽检样品总数 来料总报废数（含在线生产时发现的）来料总报废数（含在线生产时发现的）3来料在线报废率来料在线报废率=100%； 来料总数来料总数 来料免检的种类数来料免检的种类

46、数4来料免检率来料免检率=100。 该供应商供应的产品总种类数该供应商供应的产品总种类数二、供应商考核指标设计二、供应商考核指标设计（一）质量指标（一）质量指标87 供货指标，是同供应商的交货表现以及供应商企划供货指标，是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。、交货周期、订单变化接受率等。 按时按量交货的实际批次按时按量交货的实际批次1准时交货率准时交货率= 100% 订单确认的交货总批次订单确认的交货总批次2交货周期：自订单开出之日到收货之时的时间长度交货周期：自订单开出之

47、日到收货之时的时间长度，常以天为单位；，常以天为单位；3订单变化接受率：是衡量供应商对订单变化灵活性订单变化接受率：是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，指在双方确认的交货周期中供应商可反应的一个指标，指在双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。接受的订单增加或减少的比率。 订单增加或减少的交货数量订单增加或减少的交货数量订单变化接受率订单变化接受率=100% 订单原定的交货数量订单原定的交货数量88（三）经济指标（三）经济指标 ，1、价格水平：往往同本公司所掌握的市场行情、价格水平：往往同本公司所掌握的市场行情比较或根据供应商的实际成本结构及利润率比较或根据供应商的实际

48、成本结构及利润率进行判断；进行判断；2、报价是否及时、报价单是否客观、具体、透、报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明明(分解成原材料费用、加工费用、包装费用分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等以及相对应的交、运输费用、税金、利润等以及相对应的交货与付款条件货与付款条件)；3、降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本、降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本公司或主动地开展降低成本活动，制订改进公司或主动地开展降低成本活动，制订改进计划、实施改进行动，是否定期与本公司检计划、实施改进行动，是否定期与本公司检讨价格；讨价格；4、分享降价成果：是否将降低成本的好处也让、分享降

49、价成果：是否将降低成本的好处也让利给顾客利给顾客(本公司本公司)；5、付款：是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办、付款：是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出付款发票是否准确、及时、符合有关财税要求。法，开出付款发票是否准确、及时、符合有关财税要求。有些单位还将供应商的财务管理水平与手段、财务状况以有些单位还将供应商的财务管理水平与手段、财务状况以及对整体成本的认识纳入考核。及对整体成本的认识纳入考核。 891、反应表现：对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速答复是否完、反应表现：对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速答复是否完整，对退货、挑选等是否及时处理；整，

50、对退货、挑选等是否及时处理；沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合本公司的沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合本公司的要求要求(电话、传真、电子邮件以及文件书写所用软件与本公司的匹配程电话、传真、电子邮件以及文件书写所用软件与本公司的匹配程度等等度等等)；2、合作态度：是否将本公司看成是重要客户，供应商高层领导或关键人物、合作态度：是否将本公司看成是重要客户，供应商高层领导或关键人物是否重视本公司的要求，供应商内部沟通协作是否重视本公司的要求，供应商内部沟通协作(如市场、生产、计划、如市场、生产、计划、工程、质量等部门工程、质量等部门)是否能整体理解并满足

51、本公司的要求；是否能整体理解并满足本公司的要求；3、共同改进：是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、供应、成本、共同改进：是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动，或推行新的管理做法等，是否积极组织参与本公等改进项目或活动，或推行新的管理做法等，是否积极组织参与本公司共同召开的供应商改进会议、配合本公司开展的质量体系审核等；司共同召开的供应商改进会议、配合本公司开展的质量体系审核等；4、售后服务：是否主动征询顾客、售后服务：是否主动征询顾客(本公司本公司)的意见、主动访问本公司、主的意见、主动访问本公司、主动解决或预防问题；动解决或预防问题；5、参与开发：是否参

52、与、如何参与本公司的产品或业务开发过程；、参与开发：是否参与、如何参与本公司的产品或业务开发过程；6、其它支持：是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问事宜，是否积极、其它支持：是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问事宜，是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样，是否妥善保存与本公司相关的提供本公司要求的新产品报价与送样，是否妥善保存与本公司相关的文件等不予泄漏，是否保证不与文件等不予泄漏，是否保证不与 影响到本公司切身利益的相关公司影响到本公司切身利益的相关公司或单位进行合作等等。或单位进行合作等等。 （ 四）支持、配合与服务指标四）支持、配合与服务指标90n 项目列举法项目列举法 一种定性的

53、考评方法一种定性的考评方法 由由采购采购、收料、品管、收料、品管、生产生产/工程、工程、会计会计等相等相关部门关部门，针对针对其所其所关切关切的的项项目目，综，综合每合每个个供供应应商商过过去去或现或现在的表在的表现现，评评估其估其为为“满意满意”、“尚可尚可”或或“不不满满意意” 简单使用；主观因素为主；整体性考核差；无法针简单使用；主观因素为主；整体性考核差；无法针对薄弱环节改进对薄弱环节改进n 加权指数法加权指数法 定量；赋予不同项目不同的重要性，加权打分定量；赋予不同项目不同的重要性，加权打分三、供应商考核办法三、供应商考核办法911、项目列举法示例、项目列举法示例供应商日期满意尚可不

54、满意采购部储运部品管部生产部财务部采购部准时交付按报价交付价格竞争力紧急订单处理能力无需催促快速反应愿意提供协助部件采购能力价格指数储运部发货准确后勤包装状况品管产品质量ISO 认证物料的可追踪弥补失误的行动生产部产品的稳定性解决工程技术问题能力快速的技术支持财务部发票的正确性准时冲销对帐没有其它支付条款要求922、加加权权指指数数法法示例示例n 采购对于某物料采购对于某物料的的价格给予价格给予50%的加的加权权指指数数，品，品质质的加的加权权指指数为数为30%，而，而交货交货的加的加权权指指数则为数则为20%。三。三个个供供应应商的商的报价报价分分别为别为供供应应商商A为为59元，供元，供应

55、应商商B为为63元，供元，供应应商商C为为70元。在一年元。在一年的采购的采购中，各供中，各供应应商在各商在各项项的表的表现现如下表如下表所示所示：报价报价总总交交货货次次数数迟迟交次交次数数退退货货次次数数供应商供应商 A$5965136供应商供应商 B$633520供应商供应商 C$70457293权重分析权重分析 价格价格报价报价 直接价格直接价格权重权重评分评分比较比较* 系数系数供应商供应商A $5959/59=100.0% x 50= 50.0供应商供应商 B$6359/63=93.7%x 50= 46.8供应商供应商 C$7059/70=84.3%x 50= 42.1* 最低价格

56、最低价格/实际支付价格实际支付价格 (以最低以最低报价为报价为分子分子)权重分析权重分析 质量质量 总收货总收货总拒收总拒收接受的接受的权重权重评分评分 票数票数 票数票数 百分比百分比系数系数供应商供应商 A65690.8%x 30= 27.2供应商供应商 B350100.0% x 30= 30.0供应商供应商 C45295.6%x 30= 28.7加加权权指指数数法法示例示例94权重分析权重分析 交付交付总收货总收货总迟交总迟交准时准时权重权重评分评分票数票数票数票数百分比百分比系数系数供应商供应商 A A6565131380.0%80.0%x 20 x 20= 16.0= 16.0供应商

57、供应商 B B35352 294.3%94.3%x 20 x 20= 18.9= 18.9供应商供应商 C C45457 784.4%84.4%x 20 x 20= 16.9= 16.9最终评定最终评定: : 权重分析权重分析价格价格质量质量交付交付评分评分 + +评分评分 + +评分评分= = 总体评分总体评分供应商供应商 A A50.0 +50.0 +27.2 +27.2 +16.016.0= 93.2 = 93.2 【2 2】供应商供应商 B B46.8 +46.8 +30.0 +30.0 +18.918.9= 95.7 = 95.7 【1 1】供应商供应商 C C42.1 +42.1

58、+28.7 +28.7 +16.916.9= 87.7 = 87.7 【3 3】加权指数法加权指数法示例示例95供应商评估方法比较供应商评估方法比较q容易容易实施实施q需要最少的资料需要最少的资料q多数人可参予多数人可参予q适合适合资源有限的公司资源有限的公司q低成本的制度低成本的制度q有有弹性的制度弹性的制度q可以当作供可以当作供应商应商评定评定q实施实施成本成本适中适中q结合结合计数与计计数与计量的量的制度制度q最不可靠最不可靠q评估次数最少评估次数最少q最主最主观的观的评定评定q通常为人工作通常为人工作业业q倾向重视单价倾向重视单价q需要需要电脑帮电脑帮忙忙q小公司小公司q开始发展开始发

59、展评估制评估制度度q多多数公司数公司适用适用项目列举项目列举加权指数加权指数方法方法优优 点点缺缺 点点适用者适用者四、供应商的综合考核与评价案例四、供应商的综合考核与评价案例一、1 1）供货商评定）供货商评定西门子西门子模式模式 1 1、质量评定、质量评定 （40%40%）A A、工厂审核中，合格产品的百分率工厂审核中，合格产品的百分率 （20%20%） 得分不合格率B B、工厂的技术与管理基础和质量保证能力（、工厂的技术与管理基础和质量保证能力（10%10%）C C、交货送检合格率、交货送检合格率 （10%10%）合格率得分 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 20 18 16

60、14 12 10 8 6 4 2 0 100-97 94-97 90-93 86-89 82-85 78-81 74-77 70-73 66-69 60-65 0-60 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 97供应商价格供应商价格市场价（或目标价）市场价（或目标价）与市场（或目标）价格的误差率与市场（或目标）价格的误差率= 100% 市场价（或目标价）市场价（或目标价） 二二 价格评定（价格评定（30%30%）D D、与市场价格比较、与市场价格比较 （15%15%）E E、与目标价格比较、与目标价格比较 （15%15%）误差率012345678910得分1514131211109876598H H、