精益生产研讨培训材料V11

1、精益消费根底知识研讨培训资料Huawei Production System Team2005年09月 不断寻求和推行最正确实际阅历，无论它们来自于何处。杰克 韦尔奇 目录精益消费的历史与含义精益消费中心思想与主要内容精益系统架构屋价值与价值流程图供应链消费柔性与拉式系统5S、可视化管理与任务规范化精益运营RoadmapThe Toyota Production System引见14项原那么 精益消费的历史与含义精益消费：Lean Manufacturing or Lean Production Lean Means “Manufacturing without waste. 浪费日语叫Mud

2、a有很多种方式，如多余的资料、等待时间、闲置的设备、库存等。 大部分公司浪费了70%90%的可用资源，即使是业界最Lean的企业也有30%的浪费。 50年代来源于丰田公司，80年代在美国企业得到广泛运用。 微利与竞争猛烈的时代，精益运营是提升中心竞争力的有力武器。 “精益 已远超出消费领域，精益供应链、精益效力、精益组织等概念已在企业界广泛运用。 精益消费的历史与含义制造开展史：手工制造大规模消费大规模定制Made to customer specificationsEach product uniquePride in workmanshipLittle inventoryRelativel

3、y high costWhitneys interchangeable partsTaylors division of laborFords assembly lineFords limited varietyWorker/managementdivisionHigh varietySmall volume per productNear perfect qualityEngaged workforce187519001925195019752000历史通知我们：客户特性化要求与变化越来越复杂，对质量、交期与本钱提出了更苛刻的期望，企业正在或将要面临前所未有挑战。但同时，使客户称心是企业存在

4、的独一理由。 精益消费的历史与含义精益思想的五个根本原那么：Perfect 完美Demand Pull需求拉动Flow 流动Value stream价值流Value 价值Lean Manufacturing精益生产本钱低、质量好、周期短、高柔性站在客户的立场上思索价值从订单到发货过程一切有价值的活动没有任何事情是完美的继续改良客户需求拉动消费方式消费过程象河流一样通畅流动 精益消费的历史与含义精益消费可以实现：消费时间减少90库存减少90到达客户手中的缺陷减少50废品率降低50与任务有关的损伤降低50 (来自于丰田的实际数据) The amount of human effort, time,

5、 space, tools, and inventories can typically be cut in half very quickly, and steady progress can be maintained from this point onward to cut inputs in half again within a few years. Lean Thinking by Womack & Jones 目录精益消费的历史与含义精益消费中心思想与主要内容精益系统架构屋价值与价值流程图供应链消费柔性与拉式系统5S、可视化管理与任务规范化精益运营RoadmapThe Toyo

6、ta Production System引见 精益消费系统架构屋丰田方式稳定的生产（生产均衡化）稳定且标准化的流程目视管理“丰田模式”理念即时消费在正确的时间消费正确数量的正确零部件 花时间规划 不延续流动 拉式制度 快速切换 整合物流作业自动化就地质量管理 一出问题便自动停顿 安灯人员与机器分开 防止错误 就地处理质量问题 处理问题的根本缘由 5个“为什么经过杜绝浪费以缩短消费流程，实现以下目的：最正确质量、最低本钱、最短的提早期、最正确平安性、最高员工士气绩效杰出人员与团队挑选 人力资源与决策共同目的 交叉培训减少浪费现地现物 处理问题5个“为什么留意浪费情形 继续改良 目录精益消费的历史

7、与含义精益消费中心思想与主要内容精益系统架构屋价值与价值流程图供应链消费柔性与拉式系统5S、可视化管理与任务规范化精益运营RoadmapThe Toyota Production System引见 价值与价值流程图价值增值活动：客户情愿为此付费的活动；改动资料、信息、功能等的形状或特性；第一次做对的活动；非增值活动：除此之外的一切活动和非客户期望的特性都被定义为“浪费不能给客户带来价值、同时添加了业务运营的本钱。价值从客户的角度来定义价值精益：意味着去除企业中对客户非增值的活动。TimeBeforeAfterValue Added WorkNon-Value Added Work 价值与价值流

8、程图浪费精益要消除的七种典型浪费：Defects 缺陷Overproduction 过量消费Inventory 库存Over processing 流程过度处置 或不正确处置Motion 多余动作Transportation 搬运Waiting 等待以上浪费存在于每一个流程中；精益意味着去除浪费。 价值与价值流程图浪费精益要消除的七种典型浪费：Defects 缺陷Overproduction 过量消费Inventory 库存Over processing 流程过度处置 或不正确处置Motion 多余动作Transportation 搬运Waiting 等待缺陷返修实践是一种浪费，交付给客户更易

9、呵斥不满。 客户不满 耗费资源 妨碍流程顺畅 价值与价值流程图浪费精益要消除的七种典型浪费：Defects 缺陷Overproduction 过量消费Inventory 库存Over processing 流程过度处置 或不正确处置Motion 多余动作Transportation 搬运Waiting 等待不要消费客户不需求的东西每位员工都知道吗？ 占用营运资本 占用消费场地 隐藏问题 价值与价值流程图浪费精益要消除的七种典型浪费：Defects 缺陷Overproduction 过量消费Inventory 库存Over processing 流程过度处置 或不正确处置Motion 多余动作T

10、ransportation 搬运Waiting 等待通常浪费会繁殖新的浪费！ 占用营运资本 占用有价值的土地 折价/废弃的风险 价值与价值流程图浪费精益要消除的七种典型浪费：Defects 缺陷Overproduction 过量消费Inventory 库存Over processing 流程过度处置 或不正确处置Motion 多余动作Transportation 搬运Waiting 等待流程节点越多意味着内部耗损就越多。 呵斥延误 为产生更多缺陷提供时机 不能添加价值如：信息手工输入、文件传送等 价值与价值流程图浪费精益要消除的七种典型浪费：Defects 缺陷Overproduction 过

11、量消费Inventory 库存Over processing 流程过度处置 或不正确处置Motion 多余动作Transportation 搬运Waiting 等待把工人看成外科医生，从现场“手术台上消除浪费。 人机工程学 消费效率 浪费的周期时间 价值与价值流程图浪费精益要消除的七种典型浪费：Defects 缺陷Overproduction 过量消费Inventory 库存Over processing 流程过度处置 或不正确处置Motion 多余动作Transportation 搬运Waiting 等待自动化衔接整个过程最小化搬运时间 需求搬运设备 添加缺陷时机 必要的降至最小 价值与价值

12、流程图浪费精益要消除的七种典型浪费：Defects 缺陷Overproduction 过量消费Inventory 库存Over processing 流程过度处置 不正确处置Motion 多余动作Transportation 搬运Waiting 等待过程的等待意味着客户在等待。 添加提早期 添加在制品 减慢对客户呼应速度 价值与价值流程图价值流程图精益思想的根底：聚焦分析每一个产品族和它的价值流，而不是仅仅关怀整个组织、一切工艺过程、整个工厂等；识别增值与不增值的过程或活动；加强增值流程才干、消除浪费来优化价值流。精益思想的五个简单原那么：Value：站在最终客户的立场定义价值；Value S

13、tream：为每一个产品族识别价值流；Flow：使产品顺畅地流动起来；Pull：让客户拉动；Perfection：经过继续管理到达完美。一直坚持以上五个原那么，防止仅仅关注到孤立的技术上。 价值与价值流程图现状的价值流程图光网络SupplierLot Size=?WeeklyShippingProduction Control PlanERPDaily Shipping ScheduleWeekly ScheduleDaily Order90/60/30 ForecastWeekly POForecast 3 months)Customer300 units/month* Optical Pr

14、oducts Tray = ? units1 ShiftsOptical Product Lead Time 1623 daysProcessing Time6.7 days? days16 hours? days40 minutes? days1.5 minutes? days3 minutes? days1.5 minutes70 daysBurn-inManual AssemblyICTSMTC/T = 1.5 minsC/O= 15 mins1 shift=8 hrs2 shiftsUptime=80%I50 pcsFTC/T = 1.5 minsC/O = 3 mins1 shift

15、=8 hs 2 shiftsUptime=65%C/T = 40 minsC/O = 5 mins1 shift=8 hs2 shiftsC/T = 16 hrsC/0 = 101 shift=8 hs 2 shiftsC/T = 20 minsC/O = 40 min1 shift=8 hs2 shiftsUptime=100%11111 ? pc/dayMD MP MRPShippingC/T=1 daysAircraft7 daysWarehouseC/T=70 days100 PCSSolderingC/T = 3 minsC/O = ? mins1 shift=8 hrs2 shif

16、tsUptime=80%1100 PCSI50 pcsI50 pcsI50 pcs100 PCSFinal AssemblyC/T = 2 daysC/O = ?1 shift=8 hs1 shifts1I50 pcsSTC/T = 4 daysC/O = 01 shift=8 hs1 shifts1FS (Batch Size=100pcs)FS (Batch Size=100pcs)CCDS (ATO=10products/day)20 minutes2 days1 days4 daysPLT=3 days CTI=2 daysPLT=4 days CTI=2 days库存周转率=3.5次

17、/年2004.12.06 PM16:30 2E27R1020%的增值时间，8090%的浪费。 价值与价值流程图未来的价值流程图光网络增值时间的比例大幅提高。60SupplierLot Size=?1 X DailyProduction ControlERPDaily Ship ScheduleDaily Order90/60/30 ForecastForecast Monthly WeeklyCustomer300 units/monthOptical ProductsTray = ? units1 ShiftsSMT/SolderingC/T = ? secC/O= ? hour1shift

18、=8 hrsEPE: 2 shiftsUptime=?配送中心1ICT+Manual Assy+Burin-in+FTC/T = ? secC/O = ? min2 shiftsUptime=?Batch? daysDailyDailyDaily Shipping自动货柜? daysBoardsProduction Lead Time? daysProcessing Time? days? days? mins? days? days? MinsAssembly & ST1IWip CAP理货包装1F I F OIWip CAP60Batch立体仓库1POC/配套 VMI? mins? min

19、s? days? days2004.12.06 PM16:30 2E27R 目录精益消费的历史与含义精益消费中心思想与主要内容精益系统架构屋价值与价值流程图供应链消费柔性与拉式系统5S、可视化管理与任务规范化精益运营RoadmapThe Toyota Production System引见 供应链消费柔性与拉式系统平衡化消费过 滤 函 数客户需求平衡化消费思索问题： 如何按照客户需求预备资源？ 如何按照客户需求安排消费？ 如何满足客户交期要求？ 供应链全球化运作，如何应对？ 只需做到平衡化消费才干使河水继续、顺畅地流起来。但是，如何如到？函数如何设置？ 供应链消费柔性与拉式系统 一种思绪客户需

20、求更加平衡化Batch每日需求量在起伏动摇超市 单件流式消费 下游工序可以继续流动触发器可以协助我们为下游工序设置消费步伐。 供应链消费柔性与拉式系统 通向平衡化消费目的：为供应链寻觅一种方法或者工具，使消费过程平衡化。平衡化消费的关键要素： 按照方案销售量将产品单元分层； 结合实践订单与客户预测订单，合理安排实践消费方案与顺序； 针对Item的节拍时间TAKT time来设计消费方案与顺序； 设法消除不同产品消费效率的动摇，才干达成按节拍消费； 假设没有订单，就针对需求量最大的80%产品设置废品超市； 低需求量的产品，没有订单不安排消费方案； 为低需求量的产品设置原资料超市； 交付订单的顺序

21、：FG、WIP、及安排消费将订单放到消费方案中。平衡化是精益消费的根底任务。 供应链消费柔性与拉式系统Takt Time ProductionTAKT Time:The Heartbeat of the BusinessTAKT Time可利用的消费时间客户需求频率TAKT Time 仅仅只是一种数学算法，但它是精益消费系统的根底。举例：可利用的消费时间：60min/hr6.5hr/shift2shift/days5days/week =3900min/wk客户需求频率：客户每周需求 90pcsTAKT Time3900 min/wk90 pcs/wk43 min/pc 供应链消费柔性与拉式系

22、统任务平衡举例：时间瓶颈浪费Kaizen改善时间瓶颈等待时间减少任务平衡化，需求从每个工位、每条线逐渐展开。是精益消费的根底任务。TAKT TimeTAKT Time 供应链消费柔性与拉式系统单件流消费单件流消费：过程中缺陷一旦发生时就可以发现。使缺陷无处藏身。 不要制造缺陷 不要让缺陷流下去 不要接受缺陷三件需求时辰记住的事：牢记：缺陷是最严重的一种浪费。 供应链消费柔性与拉式系统单件流消费 他还有多少个未完成？ 缺陷在流程的那里发生？ 问题的根本缘由是什么？ 每个人的手中只需一个； 缺陷一旦发生便能发现； 立刻可知根本缘由并处理； 在流程中构建质量流程客户化 供应链消费柔性与拉式系统单件流

23、消费案例： 供应链消费柔性与拉式系统单件流消费单件流消费方式的根底： 按节拍时间TAKT Time安排消费方案与顺序 合理的单元设计与规划Cell Design & Layout 设备的全面预防性维护TPM 设备的快速切换C/O Time 平衡化消费与工位平衡Line Balancing 合理的现场物料规划与运用Point of Use 不要将现场不需求的物料放在现场 现场5S与任务规范化 多技艺员工 供应链消费柔性与拉式系统拉式消费方式拉式消费方式根底Pull System：由前工序接近客户端的物料或部件的耗费来拉动后工序填充；流程前工序设立本人的超市 Supermarket；采购间隔期来源

24、于TAKT Time；采购批量按照规范数量来执行。 供应链消费柔性与拉式系统拉式消费案例 供应链消费柔性与拉式系统Kanban看板系统根底引见Kanban System：看板是信息流，不是物流；看板系统的中的“Cards相当于钱，可以从超市买东西；是一种工具，通常被用在拉式系统中。 供应链消费柔性与拉式系统Kanban建立看板系统的前提：前工序拥用稳定的产质量量与消费效率；要做到平衡化消费；适用于节拍式消费方式TAKT Production和拉式消费方式Pull System；团队成员要有充分的教育。不满足以上四个条件，看板系统将会瘫痪。 目录精益消费的历史与含义精益消费中心思想与主要内容精益

25、系统架构屋价值与价值流程图供应链消费柔性与拉式系统5S、可视化管理与任务规范化精益运营RoadmapThe Toyota Production System引见 现场管理5SSort (Seri) 整理Straighten (Seiton) 整顿Shine (Seiso) 整洁Standardize (Seiketsu) 规范化Sustain (Shitsuke) 维持 5S 是华为消费系统的基石。5S意味着： 建立规范以检测异常 创建和坚持一个有组织的、干净的和平安的任务区域 训练有素的员工活动纪律 现场管理5S整理Sort将极少运用到的工程标示红色标签并从工作区域移开维持Sustain管理

26、者定期核对以维持纪律规范化Standardize制定规范以完成前3个S整顿Straighten为每一个零部件或工具规划固定的放置地点整洁Shine坚持干净 可视化管理Supermarket是储存原资料、半废品、废品的库存区域，它用以下特性： 使库存信息可视化； 为支持平衡化消费所需求多少量的库存； 使FIFO可实施； 控制物料或部件的入与出。可以在Supermarket中迅速寻觅到想要得到的东西。 可视化管理案例Supermarket可以使库存管理可视化。 可视化管理安灯系统案例：绿灯黄灯红灯没有发现缺陷一小时内发现12个缺陷一小时内发现3个缺陷正常运转工程师立刻参与、寻觅根因并采取措施立刻停

27、线，QA/PE/TE必需发现根因并采取措施后再重新消费 任务规范化什么是任务规范化？任务规范化：运用过程要求的正确的工具，按照已获得的物流与信息流，在正确的时间、恰当的顺序下，以高效的方法结合人的行为与机器的活动，使过程增值的方法。任务规范化的根本要素： 节拍时间TKAT Time 任务顺序 规范的WIP 任务规范化目的为什么要实施任务规范化？为了使消费过程的规那么显现化。建立符合消费平安、质量、数量与本钱的规范任务方法KAIZEN改善的工具。为未来的改善建立基线假设没有规范化，就没有改善的根据。 任务规范化的元素节拍时间TAKT Time:The Heartbeat of the Busin

28、essTAKT Time可利用的消费时间客户需求频率举例：可利用的消费时间：60min/hr6.5hr/shift2shift/days5days/week =3900min/wk客户需求频率：客户每周需求 90pcsTAKT Time3900 min/wk90 pcs/wk43 min/pc 任务规范化的元素任务顺序任务顺序操作者放置部件、组装部件、放入机器等操作步骤的顺序。The Same Thing, The Same Way, Every Time. 任务规范化的元素规范WIP规范WIP为使操作者可以继续进展作业，而设置的最小的WIP数量。装配在机器上的部件传送带上的部件需求冷却的部件

29、WIP为1个，是规范WIP的目的。 任务规范化与改善消除浪费根据规范操作，执行Kaizen改善，平衡A、B、C、D的任务量。查找从一个工站到另一个工站之间挪动的浪费查看有多少个部件放置在操作台上、以及操作台的位置等；操作偏向寻觅任何不合理的姿态与挪动；手的挪动查看有多少个部件在等待，以及开场按扭的位置等；改良决议过程的净增值时间能否可以缩短；处理不平衡问题。 目录精益消费的历史与含义精益消费中心思想与主要内容精益系统架构屋价值与价值流程图供应链消费柔性与拉式系统5S、可视化管理与任务规范化精益运营RoadmapThe Toyota Production System引见 精益运营 Roadma

30、pPhase 1Phase 2Phase 3Phase 4Phase 5计 划应 用展 开集 成推 广1-3 个月3-6 个月6-12 个月3-6 个月长期继续精益评价现场诊断定义目的、目的及里程碑HPS文化根底HPS组织工程章程现状分析差距分析协作同伴可视化跟踪方案认识宣传与主方案培训方案沟通方案管理层研讨启动预备聚焦任务区域5S 运用制定5S规范并展开任务规范化规范任务表库存设置单件流规范任务顺序快速切换规范C/O程序TPM运用现场可视化现场防错法运用分析结果阅历5S 推行添加平安第二阶段活动在工厂内展开更新实施方案，扩展范围在其它区域内反复运用单件流深化多机器处置TPM推行周期优化实施自

31、动化 Jidoka运用平衡化消费分析结果运用看板系统调查系统集成问题与ERP集成分析结果第三阶段活动在工厂内展开价值链上构造精益企业模型全员培训内部集成HPS架构分析结果并行工程运用与工程结合推进供应商实施精益消费与SCM结合分析结果QFD 运用与客户结合分析结果阅历总结并更新Lean的推行战略第四阶段活动在工厂内展开翻开思想局限为未来推行产生新理念新的精益方法与技术的研讨与实验人机工程信息技术工厂管理分析结果成果固化继续坚持庆贺胜利 精益工具箱Lean Enterprise AssessmentLean Management SystemKaizenPull Systems5S & Visu

32、al ControlKanban SystemStandard WorkContinuous FlowValue Stream MappingQuick Change Over (SMED)Best Practice ScorecardCell DesignLean Material ManagementConstraint ManagementLean ThinkingTotal Productive MaintenanceError ProofingWaste AnalysisCustomer / Supplier RelationsMaterial ReplenishmentPoint

33、of Use Process Flow ImprovementStocking StrategyLine BalancingSIPOC MappingLean Deployment Lean Supply Chain DevelopmentChange Management 目录精益消费的历史与含义精益消费中心思想与主要内容精益系统架构屋价值与价值流程图供应链消费柔性与拉式系统5S、可视化管理与任务规范化精益运营RoadmapThe Toyota Production System引见 学习丰田方式的14项原那么丰田方式的文化根底丰田方式并非只是工具与方法，更重要的是一种文化。处理问题继续改良

34、与学习员工与事业同伴尊重他们、鼓励他们、使他们生长流程杜绝浪费理念着眼于长期的思想 学习丰田方式的14项原那么长期理念原那么处理问题继续改良与学习员工与事业同伴尊重他们、鼓励他们、使他们生长流程杜绝浪费理念着眼于长期的思想原那么1：管理决策以长期理念为根底，即使因此牺牲短期财务目的也在所不惜。长期理念需求耐心丰田名言：最重要的胜利要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人员、产品与工厂，以及绝不松懈地坚持质量。 学习丰田方式的14项原那么案例丰田公司的使命与福特公司的使命北美地区丰田汽车制造公司使命福特汽车公司的使命身为一家美国公司，对社区及美国的经济成长要作出贡献；身为一家独立公司，对员工

35、的稳定与福祉作出贡献；身为丰田集团的公司，通过为顾客创造价值而对丰田的整体成长作出贡献。福特汽车、汽车相关产品与服务，及其他更新的产业如航天、通讯、金融服务等领域是全球领导者。我们的使命是持续改进产品与服务，以符合顾客之需求，使我们的事业能不断兴隆，并对我们的股东（企业所有权人）提供合理报酬。相较之下，虽然丰田已在纽约证交所挂牌上市，但丰田的使命陈说中并未提到股东；它甚至未提及产品质量，虽然我们都知道丰田内部热衷于质量。丰田公司的目的并不是制造可以畅销、为股东赚钱的高质量产品，这只是实现该公司使命的必要条件而已。 学习丰田方式的14项原那么案例所以，丰田公司真正的使命有三部分：对运营所在地国家

36、外部利害关系人的经济或生长作出奉献；对员工内部利害关系人的稳定与福祉作出奉献；对丰田公司的整体生长作出奉献。这里传送的信息是：丰田公司必需促进社会的生长，否那么它就无法对内部或外部利害关系人作出奉献，这就是为何它必需制造优良产品的理由。丰田鼓励全体员工对公司做出奉献，在丰田名留青史；它真诚地希望同仁能学习与生长，能投资于长期技术，发明耐久的顾客称心度，使顾客一再上门，终生成为丰田的顾客。 学习丰田方式的14项原那么流程类原那么处理问题继续改良与学习员工与事业同伴尊重他们、鼓励他们、使他们生长流程杜绝浪费理念着眼于长期的思想原那么2：建立无延续操作流程以使问题浮现原那么3：实施拉式消费制度以防止

37、消费过剩原那么4：使任务负荷水准稳定消费平衡化原那么5：建立立刻暂停以处理问题、从一开场就注重质量管理的文化自动化原那么6：任务的规范化是继续改良与授权员工的根底原那么7：运用视觉管理使问题远处隐藏原那么8：运用可靠的、曾经过充分测试的技术以协助员工及消费流程正确的流程方能产生优良成果 学习丰田方式的14项原那么案例丰田公司的管理层以为：他们假设能建立正确的流程，就能消费出好的产品。任何公司假想象展开精益之旅，一个很好的起点是在其中心制造流程与效力流程中可运用之处建立无延续的流程。无延续操作流程是精益消费的中心要点：缩短从原资料到产出最终废品或效力的时间耗费，有助于促成最正确质量、最低本钱，及

38、最短的送货时间。无延续流程实施：一个流 拉式消费 看板制度在可以实施“一个流之处实施之在必需采取拉式制度处采用之；汽车加油假想象设计精益系统，就应该天天奉行此原那么。 推式消费不得已之处，要实施预先排定消费日程的推式制度；高级需求看板其实是他应该尽力设法去除的东西 学习丰田方式的14项原那么问题讨论客户需求平衡化消费Batch超市接单消费，同时只维持资料存货，是实际上最精益的方法，应该比较划算。但是，这种论点并未思索到“平衡化消费的重要性。所以，维持少量最终产品存货也许看似浪费，但容忍这种小浪费却可以防止使他的整个消费流程及供应链呵斥更大的浪费，由于在维持少量的最终产品存货作为缓冲的情况下，他及他的供货商便可以做到平衡化消费。问题：华为如今的方式？可以运用这个理念吗？ 学习丰田方式的14项原那么员工与事业同伴类原那么处理问题继续改良与学习员工与事业同伴尊重他们、鼓励他们、使他们生长流程杜绝浪费理念着眼于长期的思想原那么9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培育成为指点者，使他们能教导其他员工；原那么10：培育与开展信奉公司理念的出色人才与团队；原那么11：注重事业同伴与供货商网