健牛公司管理体系(绩效大全)

1、健牛集团PAGE - PAGE 55 -健牛集团有限公司绩效考核管理体系目 录录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc163382786 第一章总总则 PAGEREF _Toc163382786 h 2 HYPERLINK l _Toc163382787 第二章考考核方法法 PAGEREF _Toc163382787 h 4 HYPERLINK l _Toc163382788 第三章部部门考核核 PAGEREF _Toc163382788 h 8 HYPERLINK l _Toc163382789 第一节部部门（分分子公司司）月度度考核 PAGEREF _Toc16338

2、2789 h 88 HYPERLINK l _Toc163382790 第二节部部门（分分子公司司）年度度考核 PAGEREF _Toc163382790 h 110 HYPERLINK l _Toc163382791 第四章个个人考核核 PAGEREF _Toc163382791 h 12 HYPERLINK l _Toc163382792 第一节个个人月度度考核 PAGEREF _Toc163382792 h 112 HYPERLINK l _Toc163382793 第二节个个人年度度考核操操作 PAGEREF _Toc163382793 h 144 HYPERLINK l _Toc16

3、3382794 第六章考考核申诉诉及其处处理 PAGEREF _Toc163382794 h 188 HYPERLINK l _Toc163382795 第七章附附则 PAGEREF _Toc163382795 h 19 HYPERLINK l _Toc163382796 附件一周周边绩效效指标评评分标准准表 PAGEREF _Toc163382796 h 200 HYPERLINK l _Toc163382797 附件二管管理绩效效指标评评分标准准表 PAGEREF _Toc163382797 h 211 HYPERLINK l _Toc163382798 附件三员员工态度度指标评评分标准准

4、表 PAGEREF _Toc163382798 h 222 HYPERLINK l _Toc163382799 附件四员员工能力力素质指指标评分分标准表表 PAGEREF _Toc163382799 h 23 HYPERLINK l _Toc163382800 附件五绩绩效改进进计划表表 PAGEREF _Toc163382800 h 29 HYPERLINK l _Toc163382801 附件六考考核申诉诉流程 PAGEREF _Toc163382801 h 330 HYPERLINK l _Toc163382802 附件七考考核申诉诉和申诉诉处理记记录表 PAGEREF _Toc1633

5、82802 h 331 HYPERLINK l _Toc163382803 附件八部部门绩效效考核表表单（样样表） PAGEREF _Toc163382803 h 332 HYPERLINK l _Toc163382804 表BJ-1 部门/分子公公司月度度任务绩绩效考核核表 PAGEREF _Toc163382804 h 322 HYPERLINK l _Toc163382805 表BJ-2 部门/分子公公司月度度周边绩绩效考核核表 PAGEREF _Toc163382805 h 333 HYPERLINK l _Toc163382806 表BJ-3 部门月月度周边边绩效考考核统计计表 PA

6、GEREF _Toc163382806 h 344 HYPERLINK l _Toc163382807 表BJ-4 部门月月度绩效效考核统统计表 PAGEREF _Toc163382807 h 335 HYPERLINK l _Toc163382808 表BN-1 年度部部门任务务绩效考考核综合合得分汇汇总统计计表 PAGEREF _Toc163382808 h 366 HYPERLINK l _Toc163382809 表BN-2 年度部部门周边边绩效考考核综合合得分汇汇总统计计表 PAGEREF _Toc163382809 h377 HYPERLINK l _Toc163382810 表B

7、N-3 年度部部门考核核综合得得分汇总总统计表表 PAGEREF _Toc163382810 h 38 HYPERLINK l _Toc163382811 附件九个个人绩效效考核表表单（样样表） PAGEREF _Toc163382811 h 339 HYPERLINK l _Toc163382812 表GJ-1 个人月月度任务务绩效考考核表 PAGEREF _Toc163382812 h 339 HYPERLINK l _Toc163382813 表GY-2 个人月月度管理理绩效考考核表 PAGEREF _Toc163382813 h 440 HYPERLINK l _Toc16338281

8、4 表GJ-3 个人月月度工作作态度考考核表 PAGEREF _Toc163382814 h 441 HYPERLINK l _Toc163382815 表GJ-4 部门经经理（分分子公司司总经理理）月度度考核统统计表 PAGEREF _Toc163382815 h 442 HYPERLINK l _Toc163382816 表GJ-5 部门副副经理（分子公公司副总总经理）月度考考核统计计表 PAGEREF _Toc163382816 h 433 HYPERLINK l _Toc163382817 表GJ-6 一般员员工月度度考核统统计表 PAGEREF _Toc163382817 h 444

9、 HYPERLINK l _Toc163382818 表GN-1 员工能能力素质质年度考考核表 PAGEREF _Toc163382818 h 445 HYPERLINK l _Toc163382819 表GN-2 部门经经理（分分子公司司总经理理）年度度考核统统计表 PAGEREF _Toc163382819 h 446 HYPERLINK l _Toc163382820 表GN-3 部门副副经理（分子公公司副总总经理）年度考考核统计计表 PAGEREF _Toc163382820 h 477 HYPERLINK l _Toc163382821 表GN-4 一般员员工年度度考核统统计表 PA

10、GEREF _Toc163382821 h 448 HYPERLINK l _Toc163382822 附件十各各部门周周边绩效效考核主主体一览览表 PAGEREF _Toc163382822 h 500 HYPERLINK l _Toc163382823 附件十一一不同考考核对象象所对应应的能力力素质考考核指标标 PAGEREF _Toc163382823 h 51第一章 总 则为规范公公司基础础管理工工作，保保障新的的组织体体系的顺顺畅运行行，调动动和引导导员工的的积极性性和创造造性，确确保公司司战略远远景目标标的实现现，根据据摩高公公司实际际情况，特制定定本管理理办法。适用范围围公司各单

11、单位及各各级管理理人员、技术人人员、业业务人员员等均属属本办法法的适用用范围。考核目的的通过指标标体系，将目标标逐级分分解和考考核，促促进公司司战略目目标的实实现。通过绩效效考核促促进上下下级和各各部门间间的相互互沟通和和互相协协作。通过考核核规范工工作流程程，提高高摩高公公司的整整体管理理水平。使绩效管管理成为为各级管管理人员员有效的的管理手手段，提提高公司司整体的的执行力力。通过绩效效管理，在一定定期间内内科学、动态地地衡量各各部门及及员工的的工作效效率和工工作效果果，激发发各部门门及员工工的积极极性，提提高工作作业绩，从而有有效提升升摩高公公司的整整体绩效效和员工工素质。考核原则则战略导

12、向向原则；当期经营营业绩与与可持续续发展相相结合原原则；以提高部部门和员员工绩效效为导向向原则；定性考核核与定量量考核相相结合原原则协作单位位相互评评价原则则；多维度考考评原则则；突出重点点，便于于操作原原则；公平、公公正、公公开。考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面薪酬分配配；工资晋升升；岗位调整整；职务升降降；员工培训训；员工职业业生涯规规划。名词解释释（一）绩绩效考核核绩效效考核是是指公司司对员工工在一定定时期内内工作业业绩、工工作态度度、工作作能力等等方面进进行的全全面、客客观的评评价。摩摩高公司司绩效考考核分月月度绩效效考核和和年度绩绩效考核核；（二）考考核主体体

13、指对对他人绩绩效进行行考评的的人；（三）被被考核人人即考考核对象象，指被被考核人人考评的的人。（四）直直接上级级指被被考核人人的直接接行政上上级领导导。（五）直直接下级级指被被考核人人的直接接行政下下级。（六）计计划重大大调整特指指权重大大于155的工作作任务取取消或新新增；现现有权重重超过115的任任务调整整。第二章 考核核方法考核周期期考核分为为月度考核核和年度度考核。月度考考核于下下月度1日日开始， 100个工作作日内完完成；年年度考核核于次年年元月110日开开始，220个工工作日完完成。公司副总总以上领领导的考考核周期期为年度度考核，其余人人员的考考核分为为：月度度考核、年度考考核。考

14、核组织织机构及及职责划划分薪酬与绩绩效委员员会薪酬与绩绩效委员员会是公公司考核核的最高高决策机机构，由由公司董董事长、总经理理、行政政人力副副总经理理、人力力资源部部经理等组组成，必必要时可可邀请外外部专家家参加，总经理理可视需需要指定定其他人人员参与与。组织织领导公公司的考考核工作作，承担担以下职职责： （1）审审定考核核管理办办法及相相关制度度修订；（2）监监督考核核管理制制度的执执行；（3）负负责对公公司的绩绩效考核核工作定定期进行行评估；（4）最最终处理理中、高高层管理理人员（部门经经理及以以上）的的考核申申诉；（5）最最终综合合权衡调调节整体体考核结结果。薪酬与绩绩效委员员会议事事规

15、则：会议每每半年至少少召开一一次，根根据处理理投诉需需要可随随时召开开会议。会议上上必须对对每个方方案提出出明确的的意见和和建议，形成决决议。会会议纪要要报总经经理审批批。公司高层层领导职职责摩高公司司高层领领导是公公司部门门考核的的主体，具体负负责对分分管部门门考核。考核实实施时，由考核核办公室室牵头组组织实施施考评工工作。人力资源源部职责责考核工作作具体组组织执行行机构，主要负负责：起草、修修改公司司考核及及相关管管理制度度，申报报审批后后组织、监督、协调执执行；对各部门门考核的的各项工工作进行行组织、协调、培训和和指导；对考核过过程进行行监督与与检查；组织收集集、统计计相关考考核数据据，

16、汇总总统计考考核评分分结果，形成考考核工作作总结报报告；协调、处处理考核核申诉工工作，最最终处理理部门经经理下人人员（不不含部门门经理）的考核核申诉；对月度考考核、年年度考核核工作情情况进行行通报；对考核核过程中中不规范范行为进进行纠正正、指导导与处罚罚；为员工建建立考核核档案，作为薪薪酬调整整、职务务升降、岗位调调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据；收集公司司内部对对考核工工作的反反馈意见见，并加加以分类类、汇总总、分析析。对考核制制度提出出修改建建议。 企划划部的职职责负责根据据公司发发展需要要，以目目标管理理形式，向部门门、岗位位分解目目标；协助各位位副总经理理进行部部门考核核指标的的数

17、据分分析工作作。负责考核核指标的的数据统统计、提提供；各部门负负责人的的职责负责本部部门考核核工作的的整体组组织实施施；负责帮助助本直接接下级制制定工作作计划、考核指指标和对对其的考考核评分分；负责直接接下级的的考核结结果反馈馈，并帮帮助直接接下级制制定改进进计划。考核主体体考核主体体分为直直接上级级、同级级部门等等。不同同的考核核维度对对应不同同的考核核主体。考核维度度考核维度度是对考考核对象象考核的的不同角角度和不不同方面面，包括括：绩效效维度（含：任任务绩效效、周边边绩效、管理绩绩效）、态度维维度、能能力维度度等。绩绩效维度度通过指指标分解解，以工工作业绩绩、部门门协作、管理能能力和水水

18、平等几几个考核核维度体体现；态态度维度度、能力力维度进进行单项项考核。每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核期间采采用不同同的考核核维度、不同的的测评指指标。绩效：指指被考核核单位或或人通过过努力所所取得的的工作成成果，从从以下三三个方面面考核：任务绩效效：考核核单位或或员工本本职工作作任务完完成的结结果。员员工本职职工作任任务是指指每个岗岗位的岗岗位职责责任务指指标和每每个月度计划划中的临临时约定定的工作作任务指指标（具具体参见见摩高高公司职职位说明明书汇编编）。包括：定性考考核指标标与定量量考核指指标两大大类。周边绩效效：考核核工作（业务）相关部

19、部门的团团队合作作精神，促进工工作流程程在部门门间的顺顺利推进进。详见见： HYPERLINK l _附附件二_周边边绩效考考核指标标评定表表 附件件一周周边绩效效指标评评分标准准表。管理绩效效：考核核管理人人员对下下属的管管理和工工作指导导的绩效效。详见见： HYPERLINK l _附附件三_员工工态度指指标评分分标准表表 附件件二管理理绩效指指标评分分标准表表。态度维度度：指被被考核人人员对待待工作的的态度。详见： HYPERLINK l _附件三_员工态度指标评分标准表 附件三员工工态度指指标评分分标准表表。能力维度度：指被被考核人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位

20、所所需要的的专业能能力。详详见： HYPERLINK l _附件四四_员员工能力力素质指指标评分分标准表表 附件件四员工工能力素素质指标标评分标标准表任务绩效效指标设设立的原原则当期可测测量性：指标能能够测量量的最短短周期应应与考核核期一致致；重要性：指标项项不宜过过多，注注重于对对公司业业绩有直直接影响响的关键键指标；一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完成上上一级目目标为基基准； 挑战性：指标值值应综合合考虑历历史业绩绩、未来来发展预预测、同同行业平平均业绩绩水平确确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力达达到；民主性：所有考考核指标标值的制制定均应

21、应由上下下级人员员共同商商定，而而不是由由上级指指定。双双方无法法达成一一致时，上级具具有最终终决定权权。任务绩效效目标的的设立年初，公公司企划划部分解解公司发发展目标标，制定定各部责责任指标标，确定定各部门门年度工工作任务务和考核核目标。各月度考考核周期期的期初初，根据据岗位职职责规定定的工作作任务和和本周期期内的公公司工作作重点和和部门工工作重点点，由上上下级之之间共同同协商，制定当当期工作作计划，确定考考核指标标，形成成考核表表，报双双方签字字确认后后实施。工作计划划和考核核指标的的更改需需经被考考核者及及其直接接上级商商定，并并报上一一级主管管领导批批准后，更改方方可生效效。考核指标标

22、的分值值：单个考核核指标的的分值应应根据本本项考核核维度总总分值和和系列指指标对被被考核人人相对重重要程度度确定。具体分分值见月月度考核核、项目目考核、年度考考核的相相关内容容。考核权重重：被考考核人某某一维度度同时由由几个考考核者考考核时，根据其其对被考考核者的的了解程程度和工工作相关关程度的的大小赋赋以不同同的权重重，被考考核者的的该项得得分为几几个考核核者的加加权得分分。考核记录录考核周期期的期初初，被考考核人的的考核维维度、指指标、分分值和权权重由被被考核者者上级向向其说明明并讨论论相互认认可。同同时，考考核主体体对被考考核人的的考核维维度和指指标充分分了解，建立日日常考核核台帐，将考

23、核核内容进进行记录录，作为为考核打打分的依依据，同同时作为为考核结结果反馈馈和考核核申诉处处理的依依据。考核评分分考核表中中的定性性考核指指标均按按照A、B、CC、D四四个等级级评分；定量指指标，以以其实际际完成的的百分率率乘于该该项分值值计入考考核表。21 定性指指标评分分等级系系数定义义表等级ABCD定义优秀良好一般较差系数1.00.8550.7000.4部门（含含：职能能部门、分子公公司）考考核分值值计算：每个部门门绩效考考核得分分作为本本部门负负责人的的考核得得分。部部门负责责人考核核不单独独设立指指标进行行考核。比例限制制在月度考考核与年年度考核核时，规规定各类类型人员员和部门门考核

24、优优秀的比比例不得得超过220%。考核程序序月度未，人力资资源部启启动对月月月度工作作的考核核，同时时组织确确定下月月度部门门、个人人的工作作计划，明确绩绩效指标标、考核核标准、指标权权重等内内容。考核周期期结束，各考核核主体对对考核对对象进行行考核评评分，人人力资源源部统计计汇总后后形成考考核报告告并报送送总经理理审定、总经理理办公会会审批后，对对各部门门的考核核结果由由人力资资源部反反馈给各各部门，各部门门的员工工的考核核结果由由各部门门负责人人组织反反馈给考考核对象象，并对对考核对对象的工工作成绩绩做出肯肯定或提提出改进进意见。人力资源源部将考考核结果果整理归归档，并并根据个个人考核核得

25、分与与部门考考核得分分情况计计算员工工的月度绩效效工资和和年度奖奖金。第三章 部门考考核第一节 部门门（分子子公司）月度考考核考核对象象部门月度度考核对对象：包包括公司司所有部部门、分分子公司司。分子公司司月度考考核对象象：包括括摩高公司司所属分分子公司司所设立立的部门门，分子子公司参参照集团团公司绩绩效评价价体系建建立其绩绩效评价价体系。部门（分分子公司司）月度考考核内容容（一）部部门月度度考核的的内容为为绩效维维度考核核，包括括：任务务绩效和和周边绩绩效两方方面。（1）任任务绩效效：表示示在月度度中，部部门职责责的完成成情况和和月度工作作计划的的完成情情况，能能够根据据数据统统计结果果、有

26、关关领导或或部门出出具的单单项评价价结果等等进行评评价。（2）周周边绩效效：表示示相关部部门之间间、分公公司与集集团之间间工作的的协作、配合程程度，由由存在工工作协作作关系的的部门之之间、集集团有关关部门与与分子公公司之间间进行评评价。具体的考考核内容容、考核核主体如如下表：31 部门绩绩效考核核表考核内容容考核主体体任务绩效效直接上级级周边绩效效有业务联联系的相相关部门门、分子子公司（二）分分子公司司月度考考核的绩绩效维度度同样为为任务绩绩效、周周边绩效效。任务务绩效是是考核分分子公司司在月度中中职责的的完成情情况和月月度工作作计划的的完成情情况。周周边绩效效通过集集团公司司有关部部门对分分

27、子公司司业务执执行情况况的评价价体现。32 分子公公司绩效效考核表表考核内容容考核主体体任务绩效效直接上级级周边绩效效集团公司司有关部部门考核流程程（一）启启动考核核：人力力资源部部在每月月度底，启动对对当个月月度工作作的考核核，同时时要求各各部门、各级单单位确定定下月度度考核指指标、奖奖惩标准准、权重重等，完完成备案案工作。（二）确确定绩效效目标（1）在在距月度度底5个工作作日以内内，直接接上级根根据部门门工作计计划和实实际工作作要求，就下月月度主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等内容与与被考核核单位第第一负责责人面谈谈，共同同讨论填填写 HYPERLINK l _表BJ-1_部门

28、/业务处季度任务绩效考核表 部部门（分分子公司司）月度任务务绩效考考核表中绩效效指标、权重、绩效目目标等内内容，经经双方确确认后签签字，由由直接上上级保管管，作为为下月度度部门（分子公公司）的的考核依依据。（2）计计划执行行过程中中，若出出现重大大计划调调整，部部门（分分子公司司）负责责人与部部门（分分子公司司）直接接上级须须进行沟沟通，重重新填写写、签订订相应的的 HYPERLINK l _表BY-1_部门/班组月度任务绩效考核表 部门门（分子子公司）月度任务务绩效考考核表，报上上一级领领导审批批后执行行。（三）考考核绩效效，评价价效果每个月度度初100个工作作日以内内，企划划部、财财务审计

29、计部、营运运部等各各有关部部门提供供考核期期间经营营、财务务等方面面的详细细数据资资料给人人力资源源部及有有关被考考核人的的直接上上级。（1）月月度任务务绩效的的考核与与统计部门和分分子公司司考核由由其直接领领导根据据双方确确定的 HYPERLINK l _表BY-1_部门/班组月度任务绩效考核表 部门月月度任务务绩效考考核表进行考考核评分分，签字字确认；考核结结果报送送人力资资源部。（2）周周边绩效效的考核核周边绩效效的考核核对象是是公司部部门和分分子公司司，考核主主体是集集团有关关部门、分子公公司负责责人。部部门的具具体考核核关系，详见：HYPERLINK l _附件件十一_各部部门周边边

30、绩效考考核主体体一览表表。在每月度度初前55个工作作日，由由人力资资源部组组织公司司部门第第一负责责人、分分子公司司第一负负责人对对相关部部门、分分子公司司进行周周边绩效效考核，填写 HYPERLINK l _表BJ-3_部门季度周边绩效考核统计表 部门月月度周边边绩效考考核表，具体体评价标标准见 HYPERLINK l _附件二_周边绩效考核指标评定表 周边绩绩效指标标评分标标准表，并将将考核结结果反馈馈给人力力资源部部。（四）月月度考核核结果的的汇总、计算、统计（1）月月度考核核结果的的汇总、计算人力资源源部收集集对各部部门、各各分子公公司的评评分结果果，填写写 HYPERLINK l _

31、表BY-3_部门月度周边绩效考核统计表 部门门月度周边边绩效考考核统计计表和和 HYPERLINK l _表BY-4_部门月度考核统计表 部门门月度考考核统计计表分子公公司月度度绩效考考核统计计表，汇总考考核结果果，计算算出各部部门的月月度综合合得分。其中部部门月度度周边绩绩效考核核得分、绩效考考核得分分计算方方法如下下：公式一：部门月度度周边绩绩效考核核得分（各考核核主体对对被考核核部门的的周边绩绩效评份份）/该该部门的的考核主主体个数数（2）月月度考核核结果的的统计人力资源源部根据据上述评评价结果果，起草草公司司月度绩效效考核报报告,报主管管副总经经理审核核、总经经理审定定后，提提交公司司

32、总经理理办公会会审批。（3）核核定考核核结果总经理办办公会对对公司司月度绩效效考核报报告进进行审批批，确定定最终考考核结果果。下发发人力资资源部落落实考核核结果。（五）考考核结果果反馈直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核部门门（分子子公司）第一负负责人，双方就就考核结结果面谈谈（绩效效面谈）。直接接上级要要明确指指出被考考核部门门（分子子公司）的成绩绩与不足足及需要要改进之之处，听听取被考考核部门门（分子子公司）的意见见并详细细记录，填写HYPERLINK l _附附件六_绩效效改进计计划书绩效效改进计计划表，提出出绩效改改进建议议，并跟跟踪改进进计划的的落实情情况。部门（分分子公司司

33、）月度考考核结果果应用部门月度度绩效考考核得分分，作为计算算部门经经理的月度绩效效考核的的依据。分子公司司月度绩绩效考核核结果，为计算算分子公公司总经经理的月度绩效效考核的的计算依依据。第二节 部门门（分子子公司）年度考考核考核对象象同部门（分子公公司）月度考考核对象象。部门（分分子公司司）年度度考核内内容部门年度度绩效考考核内容容包括：任务绩绩效、周周边绩效效两个方方面。（1）任任务绩效效：表示示部门在在一年中中部门职职责的完完成情况况和年度度工作计计划的完完成情况况。（2）周周边绩效效：表示示相关部部门之间间工作的的协作、配合程程度；分分子公司司对集团团各部门门工作的的配合、协作程程度。具

34、体考核核内容、考核主主体如下下表：33 部门绩绩效考核核表考核内容容目标考核主体体任务绩效效保证公司司年度经经营计划划的落实实1)定量量指标由由相关部部门提供供统计数数据，人人力资源源部考核核2)其他他指标由由相关直直接领导导进行评评价周边绩效效促进部门门间、集集团与分分子公司司之间相相互协作作考核结果果为各月月度的算算数平均均值，人人力资源源部负责责计算出出具任务绩效效考核（一）部部门年度度任务绩绩效指标标及目标标值确定定部门年度度任务绩绩效指标标，每年年的上年年末，由由公司企企划部根根据发展展战略要要求、公公司年度度经营计计划指标标等，制制定公司司和各部部门任务务目标，报总经经理办公公会批

35、准准后，设设计、编编制各部部门指标标分解表表，纳入入部门门（分子子公司）年度经经济责任任书。（二）部部门（分分子公司司）年度度任务绩绩效部门年度度任务绩绩效指标标可分为为定性和和定量指指标两大大类，定定量指标标由人力力资源部部完成考考核，各各相关部部门提供供相应统统计数据据；定性性指标由由直接领领导或相相关述职职评价小小组完成成考核。（1）定定量指标标考核：考核指指标中有有定量指指标并且且能计算算年度统统计结果果的，以以该项指指标的年年度计划划完成率率作为考考核标准准。（2）定定性指标标考核：无法定定量的指指标，以以年终述述职评价价结果作作为考核核标准。年终公公司召开开述职评评价会议议，部门门

36、（分子子公司）向公司司述职评评价小组组（由总总经理、副总经经理等高高层领导导组成）述职。周边绩效效考核部门年度度周边绩绩效考核核以全年年部门（分子公公司）月月度周边边绩效考考核结果果的算术术平均为为准，由由人力资资源部完完成，形形成HYPERLINK l _表表BN-2_年度部部门周边边绩效考考核综合合得分汇汇总统计计表年度度部门（分子公公司）周周边绩效效考核综综合得分分汇总表表。公式二：部门（分子公公司）的的年度周周边绩效效得分=该部门门（分子子公司）的各月度度周边绩绩效得分分/122部门（分分子公司司）年度度考核实实施部门（分分子公司司）年度度考核由由人力资资源部在在年度决决算后110个工

37、工作日内内组织实实施，各各相关部部门负责责提供相相应统计计数据。人力资源源部负责责汇总统统计考核核结果，并在每每年年度度决算后后20个工工作日完完成部部门年度度考核报报告、分子子公司年年度考核核报告，报主主管副总总经理审审核，总总经理审审定，总总经理办办公会审审批，确确定最终终考核结结果，并并作为部部门年终终奖惩、评优等等的依据据。第四章 个人考考核第一节 个人人月度考考核个人月度度考核范范围个人月度度考核范范围包括括除公司司总经理理、副总总经理等等高层领领导以外外的所有有人员。月度考核核内容、主体及及权重51 月度考考核内容容、主体体及权重重关系表表考核对象象考核内容容考核主体体考核权重重部

38、门经理理（分子公公司经理理）部门（分分子公司司）绩效见部门（分子公公司）绩绩效考核核80%管理绩效效直接下级级20%部门副经经理（分子公公司副经经理）部门（分分子公司司）绩效见部门（分子公公司）绩绩效考核核40%任务绩效效直接上级级50%管理绩效效直接下级级10%一般员工工任务绩效效直接上级级80%态度绩效效直接上级级20%公式三：态度绩绩效得分分=该岗位位直接上上级评价价态度绩绩效得分分/直接接上级人人数公式四：管理绩绩效得分分=该岗位位直接下下级评价价管理绩绩效得分分/直接接下级人人数月度考核核实施流流程（一）启启动考核核人力资源源部在每每月度底5个工作作日内，开始启启动对本本月度工作作的

39、考核核，同时时确定下下月度工作作计划。（二）确确定绩效效目标（1）在在每月度度底5个工作作日以内内，考核核主体根根据分子子公司（或部门门）工作作计划和和实际工工作要求求，就下下月度主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等内容与与一般员员工面谈谈，共同同讨论填填写 HYPERLINK l _表GJ-1_个人季度任务绩效考核表 个个人月度度任务绩绩效考核核表中中业绩指指标、权权重、业业绩目标标等内容容，经双双方确认认后签字字，由直直接上级级保管，作为下下月度被考考核人的的考核依依据。（2）计计划执行行过程中中，若出出现重大大计划调调整，须须重新填填写相应应的 HYPERLINK l _表GY

40、-1_个人月度任务绩效考核表 个个人月度度任务绩绩效考核核表，报上一一级领导导审批后后执行。（三）考考核绩效效，评价价效果每个月度度结束后后，各有有关部门门提供考考核期间间经营、财务等等方面的的详细数数据资料料给人力力资源部部或被考核核人的直直接上级级。1、个人人绩效与与单位绩绩效的结结合本着“一一级管一一级、一一级考核核一级、一级对对一级负负责”的原则则，具体体见员员工月度度考核内内容、考考核主体体及权重重关系表表。2、月度度任务绩绩效的考考核与统统计一般员工工的任务务绩效的的考核：由各岗岗位的直直接上级级根据 HYPERLINK l _表GY-2_个人月度管理绩效考核表 个人月月度任务务绩

41、效考考核表对该岗岗位进行行考核评评分，填填写 HYPERLINK l _表GY-1_个人月度任务绩效考核表 个个人月度度任务绩绩效考核核表，考核结结果按部部门汇总总，并报报送人力力资源部部。3、工作作态度的的考核员工工作作态度的的月度考考核由被被考核人人的直接接上级负负责。评评分标准准详见 HYPERLINK l _附件三_员工态度指标评分标准表 员工态态度考核核指标评评分标准准表，考核时时填写 HYPERLINK l _表GY-3_个人月度工作态度考核表 个人月月度工作作态度考考核表作为考考核结果果。此考考核结果果，由考考核人直直接报送送人力资资源部，不需要要在部门门内统计计也不需需要部门门

42、领导审审核。4、管理理绩效的的考核管理绩效效考核的的对象是是“直接上上级”，评分分标准详详见 HYPERLINK l _附件二_管理绩效指标评分标准表 管管理绩效效考核指指标评分分标准表表，考考核时填填写个个人月度度管理绩绩效考核核表作作为考核核结果。此考核核结果不不需要被被考核人人签字，也不需需要部门门领导审审核，由由考评人人直接上上报人力力资源部部薪酬绩绩效管理理员（部部门人员员多时，可在部部门设置置兼职的的绩效管管理员，统一收收集后，报人力力资源部部）。此此项工作作要求考考核办对对考核结结果严格格保密，同时要要求被考考核人不不得以任任何方式式查询任任何考核核人的打打分结果果。（四）月月度

43、考核核结果的的汇总、计算、统计（1）月月度考核核结果的的汇总、计算月度考核核结果由由人力资资源部根根据汇总总每个人人的考核核进行计计算，得得到个人人综合得得分。公式五：个人综综合得分分(考核核指标得得分权重)（2）月月度考核核结果的的统计人力资源源部根据据上述计计算结果果，起草草公司月月度考核核报告,形成公司个个人月度度考核报报告，提交公公司主管管副总经经理审核核后，报报公司总总经理审审定。形形成报表表有 HYPERLINK l _表GY-5_部门/分公司书记/副经理月度考核统计表 部部门负责责人月度度考核统统计表、 HYPERLINK l _表GY-6_班组长/科室主任/销售公司部门经理月度

44、考核统计表 分子公公司负责责人月度度考核统统计表、 HYPERLINK l _表GY-8_一般员工月度考核统计表 一般般员工月月度考核核统计表表。（3）核核定考核核结果公司总经经理办公公会对公司个个人月度度考核报报告进进行审批批，确定定最终考考核结果果。（五）考考核结果果反馈直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人，双方就就考核结结果面谈谈（绩效效面谈）。直接接上级要要明确指指出被考考核人的的成绩与与不足及及需要改改进之处处，听取取被考核核人的意意见并详详细记录录，填写写 HYPERLINK l _附件五_绩效改进计划表 绩效效改进计划划表，给下级级提出绩绩效改进进建议，并跟踪踪被考核核

45、人改进进计划的的落实情情况。（六）考考核结果果与薪酬酬月度考核核结果影影响下一一月度考考核奖金金的分配配，具体体详见其其他制度度。（七）各各考核表表单详见见 HYPERLINK l _附件八_个人绩效考核表单 附件九：个个人绩效效考核表表单。第二节 个人人年度考考核操作作个人年度度考核范范围：同同月度考考核。个人年度度考核内内容、考考核主体体和考核核权重。52 个人年年度考核核内容、主体、权重关关系表考核对象象考核内容容考核主体体考核权重重部门经理理（分子公公司经理理）见部门（分子公公司）年年度绩效效考核人力资源源部70月度管理理绩效考考核汇总总平均人力资源源部20%能力素质质直接上级级10部

46、门副经经理（分子公公司副经经理）见部门（分子公公司）年年度绩效效考核人力资源源部30月度任务务绩效考考核汇部部平均值值人力资源源部50%月度管理理绩效考考核汇总总平均人力资源源部10%能力素质质直接上级级10一般员工工月度任务务绩效考考核汇总总平均人力资源源部70月度工作作态度考考核汇总总平均人力资源源部20能力素质质直接上级级10个人年度度考核包包括：任任务绩效效、管理理绩效、工作态态度、能能力素质质四个方方面内容容，由人人力资源源部年度度考核时时进行汇汇总、统统计。能力素质质的考核核由相应应直接领领导进行行评价，每年只只进行一一次。年度考核核流程（一）考考核启动动：人力力资源部部在每年年元

47、月110日启启动年度度个人考考核。（二）能能力素质质考核：能力素素质的年年度考核核由被考考核人的的考核主主体负责责。评分分标准参参见 HYPERLINK l _附件四_员工能力指标评分标准表 附件件四：员员工能力力素质指指标评分分标准表表，考考核时填填写 HYPERLINK l _表GN-1_工作能力年度考核表 员员工能力力素质年年度考核核表作作为考核核结果。此考核核结果，由考核核人直接接上报人人力资源源部，不不需要在在部门内内统计也也不需要要部门领领导审核核。能力力素质考考核在每每年元月月15日前前完成。（三）年年度考核核结果的的计算1、部门门经理、分子公公司总经经理的考考核：以以其所管管理

48、部门门（分子子公司）年度考考核得分分，结合合人力资资源部汇汇总被考考核人112个月度的综综合得分分再除以以12即得得到员工工月度管理理绩效考考核得分分平均值值，再结结合能力力素质年年度考核核得分计计算年度度综合得得分，作作为部门门经理、分子公公司总经经理的年年度考核核最终得得分。计计算过程程为：公式六：部门经理理（分子子公司总总经理）年度综综合得分分 = 年度部部门（分分子公司司）绩效效考核得得分权重 + 月月度个人人管理绩绩效考核核平均得得分权重 + 能能力年度度考核得得分权重公式七：部门副副经理（分子公公司副总总经理）年度综综合得分分 = 年度部门（分子公公司）考核得得分权重 + 月度度个

49、人任任务绩效效考核得得分平均均值权重 + 月度个人人管理绩绩效考核核平均得得分权重+ 能力年年度考核核得分权重公式八：一般员员工年度度综合得得分 =月度个人人任务绩绩效考核核得分平平均值权重 + 月月度态度度绩效考考核得分分平均值值*权重重+能力素素质年度度考核得得分权重重权重见见个人人年度考考核内容容、主体体、权重重关系表表。年度决算算结束115个工工作日内内，人力力资源部部完成个人年年度考核核报告编撰工工作，报报主管副副总经理理审核后后，报总总经理审审定。（四）总总经理审审批考核核结果公司总经经理办公公会对人人力资源源部提交交的个个人年度度考核报报告进进行审批批，确定定最终考考核结果果，并

50、做做出奖惩惩决定。（五）考考核结果果反馈直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人，双方就就考核结结果面谈谈。直接接上级要要明确指指出被考考核人的的成绩与与不足，以及需需要改进进之处，听取被被考核人人的意见见并详细细记录。（六）各各考核表表单详见见： HYPERLINK l _附件八_个人绩效考核表单 附件件九个人人绩效考考核表单单。年度考核核结果的的用途个人年度度考核结结果主要要作为职职务升降降、工资资等级升升降、年年终奖金金发放、聘任职职称、培培训等工工作的依依据。依依据考核核结果的的不同，公司做做出不同同的奖惩惩决定，一般有有以下几几类：（一）职职务升降降公司根据据强制排排名结果果，

51、制定定相应的的晋升、后备干干部以及及行政降降级、辞辞退等处处理的措措施。详详见摩高高公司相相关人力力资源管管理制度度。（二）工工资等级级升降年度考核核直接影影响员工工岗位的的等级晋晋升和降降级。详详见公司司薪酬酬管理制制度。（三）年年终奖在年度分分配年终终奖时，不同的的考核结结果对应应不同的的考核系系数，直直接影响响年终奖奖，详见见公司管理制制度。（四）职职称聘任任：年度度考核为为“优秀”的员工工，优先先列为聘聘任对象象。（五）培培训年度考核核为“优秀”的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“不合格格”的员工工，由人人力资源源部组织织对其实实施针对对性强化化培训，帮助员员工改善善绩

52、效。第六章 考核申申诉及其其处理申诉受理理机构人力资源源部是申申诉工作作的协调调和处理理工作机机构，公公司所有有干部员员工的考考核申诉诉均先向向人力资资源部申申报。人力资源源部最终终处理部部门经理理以下员员工的申申诉；薪薪酬与绩绩效委员员会最终终裁决部部门经理理以上中中、高层层干部的的考核申申诉。提交申诉诉被考核人人如对考考核结果果持有异异议，可可以向考考核主体体的直接接上级进进行申诉诉，如未未得到妥妥善处理理，可采采取书面面形式向向人力资资源部申申诉。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、部门门、申诉诉事项、申诉理理由等。申诉表表格式见见 HYPERLINK l _附件七_考核申诉和申诉处理

53、记录表 考核核申诉表表。申诉受理理（一）申申诉受理理人力资源源部在接接到申诉诉后，应应在3个个工作日日内做出出是否受受理的答答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对申诉诉内容进进行调查查，然后后与对该该申诉人人的考核核有关负负责人或或责任人人进行协协调、沟沟通，处处理。人力资源源部对部部门经理理以下员员工的申申诉做出出最终处处理，并并负责协协调处理理部门经经理以上上中高层层领导的的申诉；对于不不能协调调、处理理的中、高层领领导的申申诉，上上报薪酬酬与绩效效委员会会处理。（二）申申诉处理理答复人力资源源部应在在1

54、5个个工作日日内以书书面形式式明确答答复申诉诉人；人人力资源源部不能能解决的的中、高高层申诉诉，应及及时上报报薪酬与与绩效委委员会，并将进进展情况况告知申申诉人。薪酬与与绩效委委员会在在接到申申诉后，一周内内必须就就申诉的的内容组组织审查查，并将将处理结结果通知知申诉人人。具体体流程和和表格，详见 HYPERLINK l _附件五_考核申诉流程 附附件六：考考核申诉流程、 HYPERLINK l _附件七_考核申诉和申诉处理记录表 附件七考核核申诉和和申诉处处理记录录表第七章 附 则本管理制制度的修修改由公公司人力力资源部部负责，报公司司总经理理办公会会审议批批准后执执行。本管理制制度由人人力

55、资源源部负责责解释。本管理制制度自公公布之日日起执行行。附件一 周边边绩效指指标评分分标准表表评价等级级超出目标标达到目标标低于目标标远低于目目标ABCD分值区间间901100808897077970以下下主动性能经常积积极主动动询问、协助其其他部门门的工作作需要有时能主主动询问问、协助助其他部部门的工工作需要要一般不能能主动询询问、协协助其他他部门的的工作需需要几乎不能能主动询询问、协协助其他他部门的的工作需需要响应时间间经常能及及时响应应其它部部门/人人员提出出的合理理工作协协助要求求有时能及及时响应应其它部部门/人人员提出出的合理理工作协协助要求求平常很难难及时响响应其它它部门/人员提提

56、出的合合理工作作协助要要求经常故意意怠慢其其它部门门/人员员提出的的合理工工作协助助要求解决问题题时效性性能急人所所急，想想人所想想，尽快快协助他他人处理理事宜、解决问问题一般能急急人所急急，想人人所想，尽快协协助他人人处理事事宜、解解决问题题很少能急急人所急急，想人人所想，尽快协协助他人人处理事事宜、解解决问题题几乎不能能急人所所急，想想人所想想，尽快快协助他他人处理理事宜、解决问问题信息反馈馈及时性性经常能及及时反馈馈协助工工作完成成情况一般能及及时反馈馈协助工工作完成成情况很少能及及时反馈馈协助工工作完成成情况几乎不能能及时反反馈协助助工作完完成情况况服务质量量对协助工工作结果果非常满满

57、意对协助工工作结果果比较满满意对协助工工作结果果不太满满意对协助工工作结果果很不满满意注：您的的评价打打分将会会直接影影响被考考核部门门员工的的收入，请认真真、客观观、公正正的评价价打分。附件二 管理理绩效指指标评分分标准表表评价等级级超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标ABCD分值区间间901100808897077970以下下沟通效果果与下属沟沟通顺畅畅，人际际关系和和谐；下下属碰到到各种问问题愿意意主动和和上级沟沟通与下属保保持良好好的关系系，经常常与下属属进行有有效的沟沟通能够与下下属沟通通，但是是存在沟沟通不完完全现象象难以和下下属沟通通，下属属不愿意意和上级级沟通，上级难难以

58、了解解下属的的想法工作分配配合理分派派工作，充分发发挥下属属潜能；对下属属工作中中的重要要问题及及时给予予指导根据下属属的个性性和能力力合理地地分配工工作，并并能给予予必要的的指导给下属分分派工作作基本能能让下属属满意，没有明明显因为为分工不不合理造造成的忙忙闲不均均现象；有时会会指导下下属工作作给下属分分派工作作存在较较大问题题，导致致严重下下属不满满意；基基本不能能指导下下属工作作业务指导导对下属的的绝大多多数问题题都能提提供比较较满意的的指导对大部分分问题能能够与成成员进行行有效讨讨论对一部分分问题能能够提供供一定指指导仅有一小小部分问问题能够够与成员员进行有有效讨论论并指导导下属发展展

59、帮助全部部下属明明确自己己的发展展道路，并且得得到下属属认同；随时指指出下属属的改进进点关心大部部分下属属的个人人发展，并能提提出改进进的要求求或建议议对下属的的自身发发展会提提出一些些意见，也能偶偶尔提出出改进要要求不能让下下属明白白自己的的发展方方向，并并且基本本不能指指出下属属的改进进点管理力度度下属行为为成为其其他部门门员工效效仿的榜榜样能够严格格规范下下属行为为基本能够够规范下下属行为为难以规范范下属行行为附件三员员工态度度指标评评分标准准表评价等级级超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标ABCD分值区间间901100808897077970以下下积极性长期坚持持学习业业务知识识

60、；对于于额外任任务能主主动请求求并且能能高质量量完成；工作中中善于发发现问题题，并经经常提出出新思路路和建议议。主动学习习业务知知识；主主动承担担一般的的额外任任务；工工作中有有时能够够提出新新的思路路和建议议偶尔主动动学习业业务知识识；有时时主动完完成一般般额外任任务；能能提出个个别的新新思路和和建议基本上不不主动学学习业务务知识；很少主主动请求求承担额额外任务务；不能能提出新新思路和和建议协作性主动协助助同事出出色的完完成工作作能够与同同事保持持良好的的合作关关系，协协助完成成工作根据同事事的请求求能够提提供一般般协助不能积极极响应同同事的请请求或者者协作任任务的完完成质量量较差责任心工作