北京XX公司信息化规划及实施方案

1、PAGE 34PAGE 北京天海公司信息化规划及实施方案 （草案）摘要紧密围绕天海公司发展战略目标，全面管理企业的业务过程，建成企业异地网络化信息系统，以公司本部为核心，辐射其他分支机构，建立企业内信息网络系统环境（局域网和远程网）做到按需求共享。实施网络分销系统。实施客户信用风险管理。实施供应链管理。实施ERP系统部分功能，主要产品实现计划管理及控制，形成制造、外购及外协项目级闭环管理。 实施集团内经营业务的全面预算实现事前预算、事中控制、事后分析的一整套资金运行闭环系统。B、正文一、 行业概况行业特点及发展趋势气瓶是工业和民用中十分重要的特种设备，是化工、石油、冶金、轻工、纺织、机械、汽车

2、以及航空航天工业中广泛使用的承压设备，这些特种设备在运行条件下具有高压等特点。 气瓶属于量大面广的设备，已经在众多领域得到越来越广泛的应用。过去我国的气瓶企业仅仅是满足于国内市场需要，对国际化市场的游戏规则和国际化生产的状况与相关规则不甚了解。尽管世界各国都在设定相应的技术壁垒，试图保护本国的气瓶产业，但在气瓶的制造成本及销售价格的压力下，国际气瓶市场更为开放的趋势不可避免。我国是气瓶生产大国而非强国，由于我国气瓶行业在劳动力成本等方面具有一定的优势，因此加入WTO后，我国气瓶行业参与国际竞争将有绝好的机遇。（二） 本企业在行业中的地位北京天海公司主要经济技术指标已连续九年位居国内全行业之首，

3、近五年来，经济发展始终保持了两位数的增长速度。目前，天海公司不仅在世界同行业中综合排名第五，已成为国内外同行业的知名企业和有力的竞争对手，同时，也确立了国内气瓶行业不可动摇的排头兵地位。2001年，美国五家代理商相继来到北京天海公司，争相要成为天海公司的代理商。二、 企业现状历史背景与概况北京天海工业有限公司是由中外合作经营的大型一档企业。公司成立于1992年8月，总投资3000多万美元，中方控股，隶属于北京京城机电控股有限责任公司。天海公司具有BR1、DR1、DR2、DR3、DR4、低温绝热气瓶和缠绕瓶以及特种集装箱的设计、制造资格；主要生产钢质无缝气瓶（冲拔瓶和管制瓶）、天然气钢瓶、车用缠

4、绕气瓶、乙炔瓶、焊接气瓶、低温绝热气瓶和蓄能器产品以及运输天然气用的特种集装箱。现有冲拔瓶生产线，大小管制瓶生产线，缠绕瓶生产线，低温瓶生产线、蓄能器生产线和焊接瓶生产线（含乙炔瓶）。其中冲拔瓶生产线主要设备从德国引进；缠绕瓶和低温瓶关键生产设备从美国进口；自行设计制造的超大型管制瓶生产线，以及不断根据市场要求进行的技术改造为公司生产优质产品创造了必要条件。公司的气瓶产品已于近年内取得美国DOT，加拿大TC，欧洲EEC认证证书；部分钢质无缝气瓶产品经过德国GL、法国BV、日本NK、美国ABS、英国LR、挪威DNV、意大利RINA，中国CCS八国船级证以及德国TUV产品认证；公司产品根据用户要求

5、接受SGS、KS等检验机构的第三方产品检验。2003年，天海公司通过了ISO9001:2000质量体系认证的复审，同时取得了由德国TUV公司主持审核并颁发的QS9000和VDA6.1质量体系认证证书。目前，公司可依据气瓶产品发展趋势及顾客要求，生产各类压力容器类产品，为顾客提供优质服务，最大限度增强顾客的满意度。组织结构与管理体系组织结构如图所示：总经理总工程师（技术质量部部长）副总经理（天津天海公司董事长）总会计师（财务部部长）副总经理（国际业务部部长）副总经理技改处工会技术处试验室公司办总务部质管处企划室缠绕瓶处计量室人力资源部低温瓶处信息中心国内销售部供应部生产部设备能源部机加工处焊接生

6、产处生产四处生产三处生产二处生产一处集团管理体系如下图：北京天海工业有限公司木林分厂天津天海工业有限公司生产经营状况 公司产品已经销往世界七大洲八十多个国家和地区（如图1所示），出口美欧等发达国家的气瓶占公司销售额的50以上，国内市场占有率2002年达到59以上。产品广泛应用于化工、消防、石油、能源、城建、食品、冶金、机械、电子、航天、核能利用以及科研部门。其中多种产品荣获国家级、部级或北京市名牌产品称号。公司现有员工950人，其中工程技术人员104人(其中包括中级职称21人，高级职称8人)，公司占地面积八万七千多平方米，年生产各类气瓶一百余万支。2003年公司销售收入35000万元，比200

7、2年提高16.7%，出口创汇 1650万美元，比2002年提高 22.2 %。图1（四） 发展规划1、实现2004年公司销售收入达到5亿元，出口创汇2500万美元的目标。2、三年内，进入世界同行业排名前三位。3、实现2008年公司销售收入达到10 亿元。三、信息化现状信息化建设回顾与概况从八十年代起，我公司一直使用用友公司的财务软件。2003年，我们采用用友U8.21管理软件将购销存业务实现了网上一体化，实现了财务数据一次录入、多方共享，提高了结算效率。公司于1996年就开始建立内部局域网，到2002年公司又对局域网进行了大规模的改造，先后投入100多万元，在原有的基础上，考虑目前的应用需求，

8、以及未来运行ERP的需要，重新改造了局域网，现已建成主干千兆的技术较为先进的内部局域网。计算机由90年代初的一台增加到现在145台左右，各个主要部门的计算机覆盖率达到80%以上。硬件建设现状2002年，公司投入100多万元进行计算机网络改造，公司各个部门都进行了网络布线，如图2所示，并且增加计算机设备到145余台。目前共有服务器8台，一个硬件防火墙，10个10/100M快速以太网交换机，几近所有的计算机实现了联网。软件建设现状天海公司领导对企业信息化建设一向很重视。经过多年的发展，现在天海公司的全部产品、各项技术改造项目等的设计工作都已经采用了计算机辅助设计（CAD）设计，购买了30套二维设计

9、软件，2套三维设计软件。现图2在公司采用用友U8.21管理软件将购销存业务实现了网上一体化，实现了财务数据一次录入、多方共享，使得结账效率由原来的10-15天缩短到3-5天。在建成公司局域网的基础上，建立了内部网站（如图3所示），实行登陆卡安全性管理，实现了信息共享，按权限操作的规范化办公体系。开发并应用了基于网络的网上直报系统。公司领导可直接查阅每天公司各部门的生产经营状况，销售收入，回款统计，产品产量，人员考核等情况，清晰、准确、及时地了解公司的运营，以此为公司高层做出重大决策提供了信息平台。图3到目前为止，公司内部的各类报表、通知等基本上都通过局域网进行上报、发布，公司的内部网已经成为各

10、种信息共享、发布、查阅的入口，成为简单但却很有实效的信息载体。另外，国际业务部采用珠海宏桥高科技有限公司的外贸业务管理系统管理外贸业务。四、信息化需求 企业经营对信息化的需求在激烈的市场竞争中形成对市场的快速反应和应变能力是北京天海生存和发展的重大问题。目前由于信息共享程度较低、信息传递及信息处理手段仍然较为落后，导致对市场的应变能力较差，决策不够及时、准确度不够理想。加强集团内经营业务的全面预算，控制资金运行，希望做到事前预算、事中控制、事后分析的一整套资金运行闭环系统。加强客户信用风险管理，以降低和规避市场风险。网络化制造的需求从公司本部制定的产品计划，要求及时准确地传达到异地工厂，还要求

11、汇总采购需求，便于统一采购。加强对外购、外协零部件质量及交货期的管理及控制，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。系统集成及其他需求B/S与C/S的混合应用，内网与外网之间的安全保障。五、信息化规划指导思想与原则系统建设的指导思想是紧密围绕企业发展战略目标，全面管理企业的业务过程，依据先进的制造资源计划管理模式，以市场营销为龙头，人-机协调地管理销、产、供、人、财、物等各生产经营活动，建立物流、资金流、信息流集成的支撑环境，实现企业内部以市场驱动的、计划与生产协调的闭环控制管理体系，为企业经营管理提供决策依据，快速响应市场需求变化，实现可持续发展。系统建设将本着

12、实用性与先进性、针对性与通用性、经济性与可靠性相结合的原则，统筹规划，统一标准，规范管理，需求牵引，注重实效，效益驱动，分步实施，采用成熟技术来解决问题，而且北京天海公司作为中国气瓶企业的龙头，只能自己探索适应本企业类型的商业模式，同样也需要探索出一条具有行业指导意义的信息系统运行和管理模式。总体建设目标北京天海公司整体信息化系统由5个彼此相关联的基于战略决策体系及成本控制系统驱动下的管理信息系统组成：战略决策体系产品优化、决策支持、战略方案、信息查询成本控制系统产品成本、质量成本、战略成本、成本分析生产/服务运作系统拉动计划、准时采购、品质保证/销售服务/库存管理、线内管理、设备/设施人力资

13、源管理系统培训绩效、岗位评核、工资、人事评核产品设计开发系统产品CAD、PDM计划进度及阶段目标北京天海公司整体信息化系统一期工程（2003年10月2005年12月）建立生产/服务运作系统，即拉动计划、准时采购、品质保证/销售服务/库存管理、线内管理、设备/设施等方面内容，实现财物管控与计划流程。完成中小气瓶ERP流程的实际运行，完成无缝气瓶、缠绕气瓶、集束柜、集装箱、蓄能器等产品ERP流程的模拟运行，完成低温气瓶、焊接气瓶等产品ERP流程的数据准备。北京天海公司整体信息化系统二期工程（2006年1月2006年12月）建立成本控制系统，即产品成本、质量成本、战略成本、成本分析。建立战略决策体系

14、，即产品优化、决策支持、战略方案、信息查询，实现营运管控与计划流程。北京天海公司整体信息化系统三期工程（2007年1月2007年12月）建立人力资源管理系统，即培训绩效、岗位评核、工资、人事评核。设立关键岗位的关键业绩指标，以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核，建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理系统，根据业绩实行有效的薪酬和机会激励。建立产品设计开发系统，即产品CAD、PDM。六、一期工程实施方案目标北京天海公司整体信息化系统一期工程（2004年5月2005年12月）建立生产/服务运作系统，即拉动计划、准时采购、品质保证/销售服务/库存管理、线内管理、设备/设施等方面内容，实现财物管

15、控与计划流程。完成中小气瓶ERP流程的实际运行，完成无缝气瓶、缠绕气瓶、集束柜、集装箱、蓄能器等产品ERP流程的模拟运行，完成低温气瓶、焊接气瓶等产品ERP流程的数据准备。主要内容解决的主要问题研究基于网络技术的异地产品制造、贸易（营销）管理信息系统的实现方式，建立基于客户和过程管理网络营销管理体系。实现北京本部与天津子公司基于网络化的ERP生产计划和产成品库存管理系统。实现北京本部与济南、上海、广州等地的异地网络化营销系统。实现客户信用风险管理，从客户开发、客户接洽到与客户的中长期合作，降低和规避市场风险，为客户提供网络化服务。实现供应链管理，从外购、外协件以及供应商资信度的管理及控制到产品

16、交付用户后售后服务。实现生产物资和流程管理，实现产能统一调配化。实现集团内经营业务的全面预算，控制采购资金，力争实现事前预算、事中控制、事后分析的一整套资金运行闭环系统，实现集团内经营业务的规范化。解决措施公司组成领导小组和实施小组，针对实施过程中出现的重大问题进行讨论分析，及时决策。实施小组明确项目负责人，负责软硬件选型、计划、组织、检查、培训及日常问题的解决。选择一家有信誉有经验的公司作为依托单位，提供长期的技术咨询和技术服务，帮助企业培养起一支自己的信息化队伍。按先易后难、先宏观后微观有步骤的实施，即先解决软件成熟的信息共享；常规计划和执行的闭环；客户订单生产检验全过程闭环管理。后解决公

17、司专有需求的问题。根据实施步骤对员工进行培训，明确各部门、每个员工在信息化中的位置、作用、相关的工作程序和职责。技术路线1、OA网络化制造系统 异地ERP （在传统ERP基础上）2、网络ERP 分销（基于Web的应用）（包含了客户关系管理的内容）供应链（基于Web的应用）选用“基于客户和过程管理的网络信息系统”，以北京优华企信系统集成技术有限公司为技术合作单位，实现信息的交流、共享和控制，实现对经营业务的规范化，实现对下游客户以及代理商的服务和管理。例如：我公司需要在北京本部、天津子公司以及客户（代理商）之间进行信息交流和共享，如图4所示，图4其中，业务办公部分的功能有：“基于客户和过程管理的

18、网络信息系统”将采用包括基于浏览器、应用服务器和数据库的多层体系结构，J2EE 技术体系架构，业务流程管理思想和引擎，Web Service 技术和标准的广泛应用，Metadata技术的广泛应用以及MVC模式开发。J2EE 技术体系架构保障了应用系统的可移植性和跨平台运行。系统初期将在微软的 Windows 操作系统上运行，当公司的业务发展到一定阶段，系统能够非常容易地移植到 Linux 或 Unix 操作系统上。MVC开发模式将数据的展示（View）、数据本身（Model）和对数据表达的控制（Control）分离开来。对于同一组数据，可以通过配置的方式对不同的用户提供不同的展示。系统的开发体

19、系结构通过采用先进的 Web Service 技术和流程引擎技术来实现。本次开发的所有的业务功能将通过 SOAP 协议使用 Web Service 的方式调用。这样开发的业务功能可以直接被其他子系统调用，而不需对调用的子系统进行任何修改。Metadata技术将数据的定义和储存分隔开来。Metadata技术的使用保障了数据的灵活性。通过流程引擎的使用，系统能够准实时地做出业务流程的调整。业务流程管理的应用，从另外一个角度也实现了系统的灵活性和集成性要求。选用“并捷ERP”，以北京并捷信息技术有限公司为技术合作单位，依据先进的制造资源计划（MRP）管理模式，把销售、计划、生产、采购以及财务成本等多

20、项管理职能集成为一个综合的系统，按照MRP周密计划控制物流，从而有效控制资金流，并为领导提供决策依据。按照企业资源计划(ERP)哲理，一方面，系统功能扩大至对企业支持性价值链的管理，例如对人力资源、设备、资金、质量的管理。另一方面，借助互联网技术，支持企业从内部管理扩展到与供应商、客户的协同运作管理。ERP应用功能模块大致为：基础数据管理、销售管理、售后管理、库存管理、产品需求计划、物料需求计划、能力平衡、车间生产管理、委外管理、采购管理、设备管理、质量管理、计量器具管理、人力资源管理子系统、经营计划与综合统计。（图5：蓝色部分为MRP = 2 * ROMAN II核心部分，黄色为资金流部分，

21、其余为支持性价值链部分。）基于网络的异地ERP应用，天海公司本部在北京，天津子公司只负责生产，销售统一由天海总部管理。因此，天津子公司可视同一个车间，本部根据销售订单下达生产计划，天津子公司每日汇报生产情况，协同本部执行统一的MRP计划，实现跨地区ERP应用。天津子公司视同车间，可按实际情况部分或全部实施上述应用功能模块，异地ERP之间的关系如下图（注：虚线部分为异地工厂计划部分）：（图6：天海公司异地ERP应用网络示意图）技术特点分销网上销售异地ERP网上制造建立以公司总部为中心的ERP数据库及应用平台, 同时建立异地工厂ERP数据库及应用平台, 完成公司总部和异地工厂数据库之间ERP数据的

22、远程同步，建立起全公司的ERP应用环境。从总部制定的产品计划，分配并下达到本地、异地工厂，可汇总采购需求，便于统一采购，异地间的信息交流和数据同步能够保证企业流畅地完成异地网上制造任务。供应链网上采购网上各种应用之间的协同ERP应用中的公司本部与异地厂、异地厂之间，ERP与供应链管理的协同，如：与ERP中的BOM、MPS、库存系统的接口管理和财务系统接口管理。考核指标建成企业异地网络化信息系统，以公司本部为核心，辐射其他分支机构如天津子公司以及上海、济南、广州等各区域办事处等范围。建立企业内信息网络系统环境（局域网和远程网），配置相应各功能使用的服务器、网络安全软件、通讯软件、数据库软件、应用

23、软件及相关外设等软硬件设备，建立分布式应用的平台，完善Internet/Intranet功能。重要部门的计算机覆盖率达到100%，非重要部门80%。公用基础数据、市场信息、计划及执行信息做到按需求共享。实施网络分销系统。实施客户信用风险管理，从客户开发、客户接洽到与客户的中长期合作，可记载并提供此过程中的重要记录，并加以分析，以降低和规避市场风险。实施供应链管理，从外购、外协件以及供应商资信度的管理及控制到产品交付用户后售后服务，可记载并提供此过程中的重要记录，并加以分析，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。实施ERP系统部分功能，主要产品实现计划管理及控制，

24、形成制造、外购及外协项目级闭环管理。 实施集团内经营业务的全面预算，控制采购资金，可记载并提供此过程中的重要记录，并加以分析，力争实现事前预算、事中控制、事后分析的一整套资金运行闭环系统。计划进度2003年构建和完善北京天海工业有限公司的内部计算机网络系统，培养公司内部信息化氛围。完善内部网站建设，完善U8管理软件的应用。实施外贸业务管理软件，实现外贸业务流程的计算机管理。2004年北京天海工业有限公司信息化工程初步设计（总体方案）建成异地产品制造、贸易（营销）信息化系统网络平台，数据库及硬件环境。实施分销系统，实现客户信用风险管理。建立数据编码体系，进销存管理系统，并投入试运行。使用ERP软

25、件实现供应链和销售系统的管理。2005年建立生产管理系统，初步完成系统集成，并投入试运行，实现共享公用基础数据；客户订单闭环；主要产品实现计划管理及控制，形成制造、外购及外协项目级闭环管理；计划成本管理；投入产出管理；质量管理；仓库管理；计划闭环试运行。建立财务、成本管理系统，并投入试运行。实现所选ERP软件和财务系统模块的集成，实现集团内经营业务的全面预算，力争实现事前预算、事中控制、事后分析的一整套资金运行闭环系统。投资预算（万元）科 目2004年2005年2006年20 年合 计人员费用301545合作交流费10055155设备购置费551570材料费121224资料、印刷费112调研费

26、112其他费用112合 计200100300七、预期效果及推广应用前景经济效益分析直接效益分析异地信息化系统的建立将提高快速响应市场的能力，扩大市场占有率，带来良好的综合经济效益，预计年销售收入将增加20%。实行客户信用风险管理后，同比减少应收帐款20%，提高市场占有率。气瓶属多品种、批量生产方式，由于市场灵活多变，生产计划变更，造成库存积压和浪费，实施ERP后可有效地解决计划的变更问题，同比减少库存占用20%。由于计划编制水平和效率的提高，将提高生产率和减少物料短缺，及时准确地发现并解决制造过程中出现的问题，将缩短产品制造周期20%。实行集团内经营业务的全面预算后，控制采购资金，实现事前预算

27、、事中控制、事后分析的一整套资金运行闭环系统，提高资金周转率20%。2、间接效益分析实施企业信息化以后，管理人员、技术人员可以把主要精力用于分析、研究和具有创造力的工作中，减少了大量简单、烦琐、重复性的工作，可以大大提高经营管理和工程技术人员的工作效率，降低成本，提高核心竞争力。提高管理水平，充分挖掘生产设备能力，激发人的积极性、创造性，可以充分利用企业资源。增强了技术、管理、和生产部门以及各类人员间的配合和协作，使全员逐步从关注本部门转变到关注公司整体最优，转变旧观念，将带来无法预计的经济效益。社会效益分析企业信息化工程的实施可使北京天海工业有限公司的生产和管理同国际接轨，实现北京天海工业有

28、限公司的战略目标，使企业发展迈向新的高度，从而为我国气瓶行业和国民经济的发展做出贡献，同时在我国气瓶行业起到示范作用。（三）示范意义异地设计、制造、贸易型企业实施网络信息化工程后的良好效益。建立集研发、生产、销售和计算机为一体的高科技企业及我国气瓶的行业信息化模式。网络信息化管理在以生产为主的多品种、批量生产方式企业中的成功应用。 八、项目组织与实施项目组织体系北京天海公司高层领导对信息化项目高度重视，总经理从公司各部门精心挑选精兵强将组成了项目组，并指派一位副总经理担任负责人，及时直接向总经理汇报工作，总经理全程关注此课题的进展情况，确保课题实施过程中碰到问题能够及时被解决。项目主要参加人员

29、姓名年龄学历职务（职称）从事专业在课题中的主要分工33本科副总经理企业管理项目总负责31本科信息中心主任信息化管理项目协调32本科主任工程师信息化开发与管理网络管理26本科工程师信息化开发与管理网络管理与应用系统支持23本科助理工程师信息化开发与管理应用系统支持与二次开发33本科国内销售部副部长销售管理销售系统的网络管理29本科国际业务部副部长销售管理外贸系统的网络管理26本科初级会计师财务管理财务系统的网络管理31本科初级会计师财务管理财务系统的网络管理31本科供应部工程师采购管理采购系统的网络管理32本科质量管理处副处长质量管理质量系统的网络管理30本科设备能源部部长设备管理设备系统的网络

30、管理28本科设备能源部工程师设备管理设备系统的网络管理36本科生产部部长生产管理生产系统的网络管理北京天海公司网络分销与办公系统的项目组织结构如下图所示：优华企信项目组天海项目组网络分销顾问业务功能组系统开发组系统开发组数据库设计师测试组系统支持组质量检查组测试组以上组织图的相关人员及其责任，将于项目开始时由优华企信项目经理在所提出的项目管理计划书中详细规定。特别是，项目领导小组由天海和优华企信的管理决策层人士组成，以平等协商的方式，对双方项目经理未能达成一致的问题做出最终决定，特别是对项目变更的审批。项目运行措施项目管理检查会议：项目经理一般每月将举行一次检查会议，在需要时也可按项目阶段性完

31、成标志举行。根据“本项目的变更控制程序”，项目经理一起共同执行项目变更控制管理每月的检查会议将计划包括以下的内容，并且在每次会议以后，都提交一份月度报告：上月完成的任务本月计划的任务问题和行动计划所需的支持交付件：优华企信将向天海提交以下资料一式二份：北京天海工业有限公司网络分销与办公系统项目计划书，优华企信将在本项目开始前向天海提交项目计划书。在本项目变更后，根据双方的审议结果，对项目计划做出修订。项目计划将包括项目期间的任务、日期和资源安排。项目计划将作为所涉各方进程跟踪的主要依据。北京天海工业有限公司网络分销与办公系统月度项目状况报告北京天海工业有限公司网络分销与办公系统详细需求分析北京

32、天海工业有限公司网络分销与办公系统系统设计说明书北京天海工业有限公司网络分销与办公系统数据字典北京天海工业有限公司网络分销与办公系统用户操作界面设计北京天海工业有限公司网络分销与办公系统集成测试验收计划北京天海工业有限公司网络分销与办公系统集成测试报告北京天海工业有限公司网络分销与办公系统集成验收报告北京天海工业有限公司网络分销与办公系统安装说明书北京天海工业有限公司网络分销与办公系统操作使用手册北京天海工业有限公司网络分销与办公系统项目总结报告操作和使用培训优华企信对天海培训（需要书面资料）：总体架构、设计思想。业务流程调整后，系统设置变化。系统安装。系统出错后的处理。数据安全、备份、恢复。

33、与其他系统的数据交互关系。组织间的协调在项目进行期间，双方正式的协调将由天海项目经理与优华企信项目经理负责。有关文件的核准、交付项目的验收，以及其它任何会影响到项目进行的事项均属协调事项之中，但有关合同内容的变动，则需经特别的授权。对于会议中决议事项，须记录于会议记录中，任一方在收到有双方代表签字认可的会议记录2日内无异议，即视为同意并以会议记录日期后2日为生效日。项目完成标准当本项目交付的天海网络分销与办公系统测试验收合格，项目全部交付件提交并且确认后，本项目即告正式完成。资金筹措措施企业信息化建设是一个长期不断完善的过程，需要有资金和人力的不断投入，才能取得越来越好的效果，其中资金不足是实

34、施企业信息化建设的最大的风险。北京天海工业有限公司本次实施企业信息化系统，规避资金风险是一个重大问题, 北京天海工业有限公司已采取了许多措施, 积极筹措资金, 除公司自己投入大部分资金外,争取北京市科委的支持,使资金来源多样化,根据资金规划,基本可以满足系统运营的经费，资金风险对于北京天海工业有限公司不是很大。其他方面技术上的可行性和实用性也是信息系统实施的主要风险之一，信息技术是一个发展很快的现代技术，最新的技术不一定实用，运行的稳定性也有待实践验证，因此本系统设计和实施过程中，将采用成熟技术，购买成熟产品，充分考虑到系统的开放性和可扩充性，将先进性和成熟性有效地结合，将技术风险降到最低。

35、附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，

36、随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”

37、与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子

38、公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由

39、报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客

40、户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如

41、资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松

42、散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集

43、中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着

44、发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统

45、提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证

46、。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危

47、机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权

48、，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理

49、只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自

50、动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行

51、的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信

52、息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表

53、，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点

54、、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统

55、的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，