XX汽车制造厂有限公司绩效管理制度

1、北京汽车车制造厂厂有限公公司绩效管理理制度目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc93200275 第一章总总则 PAGEREF _Toc93200275 h 1 HYPERLINK l _Toc93200276 第二章组组织和职职责 PAGEREF _Toc93200276 h 2 HYPERLINK l _Toc93200277 第三章考考核原则则PAGEREF _Toc93200277 h 4 HYPERLINK l _Toc93200278 第四章高高管考绩绩效考核核管理 PAGEREF _Toc93200278 h 55 HYPERLINK l _Toc

2、93200279 第五章高高管以下下员工月月度计划划考核管管理 PAGEREF _Toc93200279 h 6 HYPERLINK l _Toc93200280 第六章高高管以下下员工季季度综合合考评管管理 PAGEREF _Toc93200280 h 7 HYPERLINK l _Toc93200281 第七章单单项考核核 PAGEREF _Toc93200281 h 9 HYPERLINK l _Toc93200282 第八章考考核申诉诉 PAGEREF _Toc93200282 h 10 HYPERLINK l _Toc93200283 第九章绩绩效沟通通 PAGEREF _Toc93

3、200283 h 10 HYPERLINK l _Toc93200284 第十章考考核文档档归档、保管和和查阅 PAGEREF _Toc93200284 h 111 HYPERLINK l _Toc93200285 第十一章章附则 PAGEREF _Toc93200285 h 122总则为全面客客观考核核评价北北京汽车车制造厂厂有限公公司（以以下简称称“公司”）员工工，帮助助员工提提高素质质能力和和工作绩绩效，全全面贯彻彻落实公公司发展展战略以以及各项项管理制制度和工工作计划划，特制制定本制制度。员工绩效效考核是是指在一一定时期期内，公公司通过过制定有有效、客客观的考考核标准准，对员员工进行行

4、全面、科学、动态地地衡量和和评定，并对考考核结果果进行合合理运用用以激发发员工的的工作积积极性和和创造性性，提高高员工素素质能力力和工作作绩效的的管理过过程。员工考核核是各级级管理者者的重要要工作内内容。管管理者通通过员工工考核可可以客观观了解下下属的工工作状况况，在分分析考核核结果的的基础上上有针对对性地提提出改进进措施，进而实实现管理理目标，提高工工作效率率。员工考核核是公司司各级管管理人员员及人力力资源管管理部门门的重要要工作内内容。通通过实施施员工考考核，可可以正确确评价员员工工作作绩效，为制定定员工薪薪酬、人人事、任任免等决决策提供供依据，还可以以为公司司人力资资源规划划和组织织培训

5、工工作提供供基础信信息。本制度适适用于除除总裁外外公司所所有正式式职工，公司高高管包括括执行总总裁、事事业部总总经理、职能中中心总监监；若非非特别注注明，公公司员工工一般指指除公司司高管外外的公司司正式职职工；各各事业部部下属员员工在不不违背公公司绩效效管理基基本原则则的基础础上可以以参照该该制度自自行组织织考核。组织和职职责执行总裁裁对绩效效管理具具有建议议权和审审核权；总裁具具有考核核结果的的最终决决定权绩效管理理部是绩绩效考核核的组织织部门，负责：编制和修修订绩效效考核管管理制度度。绩效效管理部部根据公公司实际际管理环环境，组组织编制制和修订订考核管管理制度度，以保保证制度度的科学学性和

6、可可行性。对考核者者进行培培训。绩绩效管理理部要对对考核者者进行培培训，培培训内容容包括：考核流流程、考考核指标标评价方方法、收收集考核核信息的的方法等等。通过过对考核核者培训训来帮助助考核者者正确实实施员工工考核制制度，保保证考核核结果的的客观性性和公正正性。审核、汇汇总考核核结果。绩效管管理部对对考核结结果进行行审核，确保各各部门考考核程序序合理化化；对考考核结果果进行汇汇总。经营决策策会议是是绩效管管理的最最高决策策机构，负责：审批公司司绩效管管理制度度；审批绩效效管理调调整提案案；根据绩效效管理部部汇总提提供的相相关信息息组织进进行高管管考核；对相关绩绩效管理理的各项项重大事事项进行行

7、裁决。管理委员员会会议议负责根根据绩效效管理部部的月度度责任中中心绩效效考核结结果召开开绩效评评审会议议以确认认各责任任中心的的月度绩绩效。 人力资源源部是季季度员工工综合测测评以及及考核申申诉管理理的执行行机构，在综合合管理中中心总监监领导下下开展工工作，其其职责包包括：组织实施施季度员员工综合合测评以以及负责责考核申申诉处理理；统计分析析员工的的考核结结果，作作为调整整员工薪薪酬、确确定员工工晋升资资格、确确定员工工培训需需求等人人力资源源管理决决策的依依据；提出对综综合考评评考核方方案的改改进建议议；员工考核核结果归归档和保保管。员员工考核核结果是是重要的的人事档档案，综综合管理理部要进

8、进行及时时归档，并妥善善保管。直接上级级主管是是考核执执行者，负责：提出业绩绩考核目目标。直直接上级级主管根根据部门门工作计计划，在在与下属属沟通的的基础上上提出员员工的业业绩考核核目标。执行员工工考核。直接上上级主管管在充分分了解掌掌握下属属的考核核信息的的基础上上，对被被考核者者进行综综合评价价，得出出各个指指标的考考核得分分。分析考核核结果。直接上上级主管管针对下下属的考考核结果果，分析析业绩考考核目标标没有实实现的原原因，与与被考核核者一起起寻找相相应的改改善措施施。组织考核核沟通。直接上上级主管管在执行行员工考考核过程程中，要要经常性性与下属属进行全全方位沟沟通，通通过考核核前沟通通

9、保证下下属理解解和认同同业绩考考核目标标，通过过考核期期间沟通通来保证证被考核核者的工工作尽量量不偏离离业绩考考核目标标，通过过考核后后沟通保保证被考考核者接接受考核核结果，并寻求求相应的的改善措措施。对于在考考核期内内换岗的的职员，由换岗岗后职位位考核者者进行考考核，换换岗后职职位考核核者在考考核时需需要与换换岗前职职位的考考核者进进行相关关沟通，以尽量量客观进进行考核核。考核原则则公开的原原则：考考核过程程公开化化、制度度化；客观性原原则：用用事实标标准说话话，切忌忌带入个个人主观观因素或或武断猜猜想；反馈的原原则：在在考核结结束后，考核结结果必须须反馈给给被考核核人，同同时听取取被考核核

10、人对考考核结果果的意见见，对考考核结果果存在的的问题作作出合理理解释或或及时修修正；时限性原原则：考考核工作作应按时时完成，绩效考考核反映映考核期期内被考考核人的的综合状状况，不不溯及本本考核期期之前的的行为，不能以以考核期期内被考考核人部部分表现现代替其其整体业业绩，了了解员工工的工作作态度、能力以以及对组组织的业业绩贡献献；可操作原原则：考考核体系系清晰，考核方方式简明明，考核核内容完完善，便便于操作作；成果利用用原则：考核成成果必须须作为员员工薪酬酬调整，员工职职业发展展和公司司人事管管理的基基础，不不能流于于形式。高管绩效效考核管管理高管考核核由总裁裁负责组组织开展展，每半半年组织织一

11、次，通过经经营决策策会议的的形式来来认定，执行总总裁对责责任中心心高管的的考核具具有建议议权和审审核权，总裁具具有考核核结果的的最终决决定权。高管绩效效考核流流程包括括以下步步骤：高管根据据公司年年度经营营计划和和各责任任中心年年度工作作计划、专项计计划以及及工作职职责制定定责任中中心业绩绩评价指指标；经营决策策会议以以历史数数据、公公司年度度经营计计划、专专项计划划、部门门工作计计划等为为依据讨讨论各责责任中心心提炼半半年业绩绩评价目目标，并并形成责任中中心业绩绩评价表表（参参见附表表1）；总裁审批批责任任中心业业绩评价价表；每半年总总裁组织织经营决决策会议议对公司司高管组组织考核核，绩效效

12、管理部部总结汇汇总相关关参考数数据提交交经营决决策会议议，依据据责任任中心业业绩评价价表中中的评价价指标以以及量化化打分方方法进行行客观评评价。公司高管管的绩效效每月与与公司以以及责任任中心关关联责任任挂钩，每半年年与责任任中心绩绩效挂钩钩，部门门绩效采采用中心心平衡计计分卡的的形式来来开展，高管考考核得分分责任任中心KKPI业业绩评价价得分。公司高管管绩效年年薪的核核算方式式：每月绩效效年薪（核定定绩效年年薪/112）*20%每月月扣发金金额半年绩效效年薪核定绩绩效年薪薪*300%*（责任中中心上半半年KPPI评分分/1000）年终绩效效年薪核定绩绩效年薪薪*500%*（责任中中心全年年KP

13、II评分/1000）总裁对公公司高管管绩效年年薪每月月、半年年、年终终发放比比例拥有有最终决决定权。每月扣发发金额标标准参照照月度度考核指指标标准准。高管以下下员工月月度计划划考核管管理绩效管理理部是各各责任中中心月度度计划考考核的组组织部门门，管理理委员会会是各责责任中心心月度计计划考核核的审定定者，人人力资源源部是高高管以下下员工季季度综合合考核的的组织部部门。高管以下下员工月月度计划划考核流流程：每月最后后一周的的第一个个工作日日各责任任中心高高管组织织部门主主管共同同制定月月度中心心工作计计划以及及相关责责任部门门，形成成责任任中心月月度工作作计划考考核表（参见见附表22）提交交；管理

14、委员员会汇总总各责任任中心工工作计划划考核表表，根据据公司工工作计划划等级分分类的相相关规定定，对工工作计划划进行分分类；部门主管管根据责任中中心工作作计划考考核表将工作作任务进进行分配配，并组组织部门门员工填填写员员工月度度工作计计划考核核表（参见附附表3）；每月最后后一个工工作日部部门主管管与员工工进行绩绩效沟通通，根据据员工月月度工作作计划的的完成情情况进行行打分；管理委员员会根据据绩效管管理部提提交的相相关信息息对责任任中心进进行考核核，并依依据分类类工作计计划的考考核标准准扣发相相关部门门的绩效效工资总总额；在扣发绩绩效工资资总额中中，根据据月度度考核指指标标准准，责责任中心心高管扣

15、扣发一定定的比例例，部门门主管承承担一定定的比例例；其余余根据员员工月度度工作计计划考核核的得分分情况，在部门门内部会会议上讨讨论决定定。每月部门门绩效工工资扣发发比例累累计最高高为1000；具体扣扣发比例例由管理理委员会会讨论决决定。跨部门追追加计划划的考核核单（参参见考考核通知知单）以及考考核标准准必须由由各责任任中心主主管统一一签发，月底经经管委会会统一核核定。高管以下下员工月月度绩效效工资的的核算方方式：每月绩效效工资核定绩绩效工资资扣发发绩效工工资高管以下下员工季季度综合合考评管管理季度员工工综合考考评由人人力资源源部负责责组织开开展，主主要对象象仍是实实行月度度计划考考核的公公司员

16、工工，综合合考评的的结果与与员工薪薪酬调整整、职位位晋升以以及奖金金挂钩。 季度员员工综合合考评由由以下三三部分指指标构成成：业绩考核核指标，指衡量量各岗位位员工通通过努力力所取得得的工作作成绩的的数据；能力考核核指标，指衡量量各岗位位员工完完成本职职工作具具备的各各项能力力的数据据；态度考核核指标，指衡量量各岗位位员工对对待工作作的态度度、思想想意识和和工作作作风的数数据。员工业绩绩指标考考核采用用简化方方法计算算，业绩绩指标考考核占季季度员工工综合考考评500的权权重，员员工业绩绩指标评评分季季度实领领绩效工工资数/季度核核定绩效效工资数数50%。员工态度度指标考考核采用用表格评评定的方方

17、式，由由考核人人根据员员工实际际进行评评定，态态度指标标考核占占季度员员工综合合考评225的的权重；员工能能力指标标考核也也采用表表格评定定的方式式，由考考核人根根据员工工实际进进行评定定，能力力指标考考核占季季度员工工综合考考评255的权权重，中中层管理理人员和和一般员员工的能能力考评评指标各各不相同同。季度员工工综合考考评得分分季度度实领绩绩效工资资数/季季度核定定绩效工工资数XX 500%能能力指标标得分态度指指标得分分。季度员工工综合考考评结果果实行强强制分布布，划分分为卓越越、优秀秀、称职职、需改改进和不不称职五五个考评评等级，具体分分布比例例如下所所示：项目考核等级级分布比比例（）

18、卓越优秀称职需改进不称职中层管理理人员1020402010一般员工工1020402010员工综合合考评等等级强制制分布分分层级、分部门门进行，考评结结果报综综合管理理中心人人力资源源部列入入员工绩绩效考核核数据库库： 一般员员工：220人以以上的部部门在本本部门内内部进行行强制分分布，不不足200人的部部门与相相类部门门合并进进行强制制分布；中层管理理人员：事业部部的中层层管理人人员在事事业部内内进行强强制分布布，总部部四个职职能中心心的中层层管理人人员集中中在一起起进行强强制分布布；季度员工工综合考考评实施施流程包包括以下下步骤：人力资源源部发放放季度员员工综合合考评所所用表格格（参见见附表

19、44、附表表5）到到公司各各部门；公司认定定的考核核人根据据综合考考评指标标评分表表对所属属考核对对象进行行态度、能力指指标评分分；考核人计计算综合合考评得得分并按按规定进进行强制制分布；人力资源源部汇总总并审核核各部门门综合考考评结果果； 人力资源源部将综综合考评评结果送送达被考考核人；被考核人人根据考考核结果果决定是是否提起起考核申申诉并反反馈给人人力资源源部； 人力资源源部形成成正式的的季度员员工综合合考评结结果并存存档以备备使用；季度员工工综合考考评结果果作为员员工工资资调整和和奖金发发放的依依据，具具体规定定如下表表所示：业绩表现现调整方法法连续2次次卓越晋升1级级工资总裁特别别奖1

20、次卓越越，1次次优秀晋升1级级工资连续2次次需改进进1次不称称职11次需改改进降一级工工资连续2次次不称职职降两级工工资视情况给给予留用用查看处处分，其其中综合合考评分分数最低低的200解除除劳动合合同单项考核核单项考核核是例行行的员工工考核标标准指标标所不能能涵盖到到的考核核内容进进行单独独考核，并对考考核结果果单独运运用，包包括两方方面内容容：重大工作作失误。重大工工作失误误是指由由于被考考核者工工作失职职给公司司带来重重大经济济损失或或者社会会负面影影响，包包括重大大工程事事故、重重大安全全事故、重大泄泄密事故故等。突出工作作成果。突出工工作成果果是指由由于被考考核者工工作努力力尽责而而

21、给公司司带来重重大经济济利益或或者积极极社会影影响，包包括重大大技术创创新、重重大业务务拓展、重大社社会奖项项等。单项考核核实行不不定期考考核，由由考核者者根据被被考核者者的实际际表现，填写单项考考核表（参见见附表66）。绩效管理理部组织织调查单单项考核核内容，在此基基础上提提出相应应的考核核结果。总裁负责责审核、审批提提议。重大工作作失误处处罚措施施包括：经济罚罚款、岗岗位工资资降级、撤职、开除、追究法法律责任任等。突出成果果工作奖奖励措施施包括：经济奖奖励、岗岗位工资资升级、职位晋晋升等。单项考核核实施连连带责任任制度，根据被被考核者者的例外外事项考考核结果果，对其其直接上上级进行行适度的

22、的处罚或或奖励。绩效管理理部负责责落实例例外事项项考核结结果处理理提案。考核申诉诉为了确保保绩效管管理政策策的执行行，保证证绩效评评估的公公平，公公司实行行二次申申诉终审审制。这这种机制制可以使使评估人人员在评评估时更更加认真真负责，也使员员工有机机会表达达自己的的意见，也促进进更加准准确的评评估，减减少评估估中的专专断和偏偏见。公司高管管以外员员工在考考核过程程中，员员工如认认为受不不公平对对待或对对考核结结果有异异议，有有权在考考核结束束后（考考核结果果通知到到被考核核者）77个工作作日内向向人力资资源部提提出申诉诉。考核申诉诉处理流流程包括括以下步步骤：申诉人如如果对考考核结果果存在严严

23、重不满满可以向向隔级主主管提交交申诉材材料；如果逾期期三日隔隔级主管管没有答答复或对对隔级主主管答复复不满意意，申诉诉人可以以向人力力资源部部提交员工考考核申诉诉表（参见附附表7）； 人力资资源部受受理考核核申诉并并备案； 人力资资源部组组织考核核人、考考核人直直接上级级共同审审查申诉诉材料，三方共共同判定定申诉材材料是否否属实，不属实实则驳回回申诉并并终止考考核申诉诉；判定申诉诉材料属属实后人人力资源源部、考考核人以以及考核核人直接接上级三三方共同同协商给给出处理理建议，执行总总裁对考考核处理理结果具具有最终终裁定权权；考核人重重新进行行考核并并给出不不公平现现象处理理改进措措施；考核人直直

24、接上级级审核新新考核结结果以及及不公平平现象处处理改进进措施；人力资源源部形成成最终考考核结果果进行存存档并将将最终考考核结果果送达申申诉人。绩效沟通通绩效沟通通目的：（1）使考核核者和被被考核者者明确绩绩效管理理的目的的与要求求；（2）使员工工清楚工工作目标标与任务务，通过过沟通使使整个团团队向同同一目标标努力；（3）对工作作目标完完成情况况及工作作产出做做出客观观评价；（4）分析存存在的问问题及改改进措施施并做出出客观评评价。绩效沟通通的要求求：（1） 考核核者与被被考核者者进行沟沟通时，要与所所有下属属都单独独沟通，被考核核者也可可以提出出与考核核者进行行沟通；（2） 沟通通之前双双方应

25、有有充分的的准备；（3）沟通应应该在坦坦率、相相互信任任的气氛氛下进行行，其间间要谈及及优缺点点、改进进措施、个人目目标与发发展计划划等；（4） 如果果条件不不允许直直接沟通通，可以以采用电电话沟通通的方式式。建议沟通通内容应应由三大大部分组组成：工工作目标标和任务务、工作作评估、改进措措施，沟沟通双方方可根据据实际情情况进行行删减，具体内内容构成成如下：（1）确认工工作目标标和任务务；（2）考核人人和下属属讨论计计划完成成情况及及效果、目标是是否实现现；（3）考核人人阐述本本部门中中短期目目标及实实现目标标思路；（4）员工阐阐述自己己的工作作目标，双方努努力把个个人目标标和本部部门目标标结合起起来；（5）员工向向考核人人提出